銷售管理的七種方法（如何做好銷售的過程管理）

2023-07-26 08:01:10

上一篇文章，我們說到突破銷售管理的核心難點，需要三個角色（幹活的、領頭的、銷管）做好四件事情（業務規劃、分配任務、檢查完成、績效激勵），並著重闡述了第一個事情，業務規劃——也就是出徵之前，進攻的市場方向、策略和思路需要在內部達成明確、可執行的共識，並成為資源聚焦投入的依據。

企業完成了業務規劃，形成了銷售目標和組成銷售目標的每一個機會點的策略、路徑，並達成了共識，接下來就針對每一個機會點或者機會方向要結果。這些機會點或者機會方向能否落地完成，形成訂單，是目標能否完成的關鍵。所以就需要在一年當中不斷的進行「過程管理」。過程管理是不斷的在重複銷售管理的第二、三件事情，分配任務和檢查完成來實現。

很多企業在如何管理銷售過程的問題上，也很難有好的辦法，其實這裡邊普遍被忽略的問題是，過程管理的起點，究竟是什麼？

銷售過程，可以理解為每一個具體的銷售動作，對應形成每一個裡程碑，比如客戶有意向、進入客戶的採購名單、客戶同意檢測、客戶詢價、合同談判等...那麼做什麼動作能夠使客戶意願逐漸加強，最終籤單？

仍然是從規劃中的策略開始管起，也就是說，銷售過程中的任務分配來自策略和思路的執行。任務，也就是銷售動作形成，是經過信息的收集和分析，討論過、共識過的，檢查的對象就是按照這個策略和思路，進而確認任務做到怎麼樣，是否有結果。簡單而言，檢查的就是討論過、共識過的要做的事情的完成情況。

我們很多企業在做過程管理的時候，往往存在只看結果，結果沒到就是有問題，但不看銷售為什麼這麼做，就導致無法評價銷售動作、銷售過程到底是做的有用還是沒用，也就無法進行銷售過程管理，實際上如果策略和思路存在問題，經不起推敲，動作越勤奮，偏差越大。

分配任務和檢查完成，都是通過對話、溝通、執行、信息反饋，再對話、溝通、執行、信息反饋這樣的循環來執行，這就需要有兩個平臺來實現，一個正式的平臺，叫做銷售例會；一個非正式的平臺，叫做團隊內上下級的單獨、頻繁溝通。

但很多企業，第一，銷售例會開不好，同時忽略了第二個問題的重要性：平時工作中的單獨、非正式溝通特別少，或者根本不溝通，只看數字結果。

銷售例會很多企業開不好，都覺得要開，但總是會有如下表現：

內容冗長，沒有結論、有結論也沒執行；

總是會變成上面罵人、長篇大論、打雞血，或者下面抱怨，強調客觀理由；

變成某一項的業務討論會；

講不出問題，分析不出原因，開完會跟沒開一樣；

……

以上問題大多是由於兩點原因：1、主題、目的不明確，2、缺乏合理、有效的會議語言和管理方法；

關於第二點，很多企業會說，我們例會看著也挺規範的，步驟、流程比較統一，也會發通知、有材料要求，可效果就是不好，那麼問題就是你的管理語言是統一了，但是不科學，沒迭代起來。

銷售例會本質上是一種信息互通，一方通過說話和文字展示信息，另一方接受到後需要做出反應，雙方共識後達成新的下一步該怎麼幹的結論。那麼前面提到過，銷售管理的目的是為了銷售目標的達成，需要三種角色協同配合形成的效果，那麼銷售例會同理代入，也是要為銷售目標完成而產生的一種信息互通，那麼為了銷售目標的達成，需要互通什麼信息？形成什麼結論？

首先，銷售例會的主題、目的要明確。也就是會議的主題需要針對目標達成的差距，即為什麼沒有完成目標，共同想辦法，形成在下一階段如何完成目標的結論，然後出門就幹。因為銷售是在外部和客戶的互動、以及和對手的競爭中實現產出，銷售的這一天然難點，很容易會完不成目標。銷售例會就是要及時地將差距暴露，並分析沒完成目標程度、範圍、責任人、存在的問題、原因、下一步改進計劃。同時，差距包括2點，已經形成的差距、未來能完成多少及是否有差距、這個差距的問題所在...這系列動作就是銷售預測。

標杆企業對於目標完成的要求，會嚴格匹配時間進度，比如一季度的目標必須是完成年度目標的25%左右，半年目標完成必須過半。當然，到了一年當中的某一個時間，目標應該完成多少，取決於所在行業的季節特點、具體企業的市場地位、機會點分布等情況，需要根據實際情況做出要求。

明確了主題、目的之後，例會如何開的高效、有用，就需要一套科學的例會方法，也就是關於銷售例會的「統一管理語言」。合理、有效地統一的管理語言對於提升效率和效果十分重要，注意，兩個要素，【合理有效】和【統一】。我參與過很多企業自己覺得效果不好，效率低下的銷售例會，大部分是要麼沒有統一的語言，要麼統一的語言不合理，無效。

如何實現合理、有效、統一，還是回到銷售組織的三個角色協同配合。標杆企業對銷售例會的閉環管理有詳細的科學方法，確保會議的目的高效達成。包括：

1、工具模板：目標完成和銷售預測的表格應該如何展示，銷售會議的管理工具

2、合理、有效的銷售例會管理流程：「幹活的」匯報應該說什麼，不需要說什麼，」領頭的」需要做出什麼反應，會議從會前、會中、會後三個階段，各個角色分別需要完成什麼動作，能夠形成一套科學的閉環管理。

每個角色的分工主要如下：

>>「銷管」：（銷售例會的流程負責人）

1） 銷售例會的會前、會中、會後的各個角色動作、流程的組織和開展，材料的審核、會後遺留問題的跟蹤；

2） 包括對經營數據的管理、通報，業務上目標達成差距的信息收集、問題和原因分析，快速、有效呈現業務，確保「領頭的」能夠高效決策。

>>「幹活的」：

1）目標差距，改進計劃（問題、風險、策略、計劃、進展，機會點夠的話如何完成，不夠的去哪裡怎麼找）；

2）重大機會點進展、問題、求助；

3）其他重點市場工作目標達成情況。

>>「領頭的」：

1） 向下屬要結果，判斷和決策；

2） 解決爭議；

3） 解決資源和困難求助。

非正式平臺：團隊內上下級單獨溝通和共識

這一點在某種程度上，比如共識的意義上，顯得尤其重要。道理很簡單，辦公室裡、正式場合人多，很多話說不開，說不盡，想法不能完全表達。例會的作用是正式的任務布置和檢查完成，有儀式感。但在團隊內上下「心流」一致、真正地想在一處、用力在一處上，是需要在辦公室以外，做單獨的密切溝通的。

比如，我今年在我的客戶上準備做1000萬還是3000萬，不管上面目標多少，心裡都是已經有了答案的。而這個答案是否符合上級的目標要求，是否自己能讓自己去拔高挑戰一下，是需要在非正式溝通的單獨溝通中，才能講出來的，上級主管需要主動創造這種環境，單獨聽聽大家真實所想。

既然是非正式溝通，上下級之間說一些心裡話，上級對下級講一講真實的要求，下級講講實際的想法和困難，那麼溝通的場合也需要是非正式的，是1對1的溝通。辦公室之外，也可以作為溝通場合，吃一頓燒烤，喝一頓酒，都會有助於說出來平時不方便說的話，平時辦公室「人多嘴雜」，說的東西都會有所過濾，找一個小飯店、大排檔，沒有別人，這個時候上級講講任務，講講期望，下級講講怎麼想的，願不願意這麼幹，有什麼顧慮、困難，個人生活角度，個人工作思路角度，會講出很多平時聽不到的話。這種非正式溝通，也是一種契約，這個時候答應了，才是真的答應，才是心裡真的是這麼想，真願意這麼幹。

從銷售技術的角度來說，TO B類的銷售大體分為客戶關係的管理，和銷售項目的管理，一個偏重於和客戶的長期黏性增強，一個偏重於裡程碑推進，需求引導和最終成交，但這些過程都需要通過兩個平臺，通過管理技術來真正落地，也就是銷售例會和非正式溝通完成策略、思路、執行、變化的信息傳遞和下一步共識。所以，掌握科學、有效的銷售例會方法，建立統一的管理語言，並不斷穿插團隊內部的非正式溝通，才會讓銷售管理工作上一個新的臺階。

那麼，做好了業務規劃，和過程管理，在銷售團隊上還需要做好績效和薪酬管理，才能真正調動起銷售人員的激情，解決銷售人員的源動力問題。這個內容，我們下次再來分享。

國內首批專注華為培訓、諮詢的機構之一，16年成立，服務的客戶主要是研髮型製造業的創始人及管理層。有為大疆、科大訊飛、京東方、TATA木門等標杆企業做過成功的落地的培訓/諮詢案例。

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