管理學五種人性假設的綜合效益（上帝擲骰子以後）

2023-07-28 11:50:15 1

現在企業界對於數位化轉型基本的共識已經形成。網絡時代的必然來臨，企業的數位化轉型不是選擇題，而是必答題。記得早幾年潘雲鶴院士來杭州做演講，他以科學家的視角闡述了，人類世界正在從二元世界走向三元世界，本來是人和物二元，多了信息這一元。而我對於這個觀點的理解，不僅僅是數位化轉型是一個必答題的認同，而是想要進一步探尋這個認同之下，更為深刻的底層邏輯。

我們是不是可以這樣認為：原來我們的企業經營管理模式，無論以此模式把企業管理得如何卓越，本質上這些管理實踐的經驗或者上升至理論高度，都是二元世界的產物，所有企業都需要重新評估自己企業經營管理的經驗、底層假設、理論以及方法論，是否能夠繼續適用於三元時代？

我們甚至是否可以提出這樣一個假設：工業革命以來最終形成的管理學體系，甚至誕生了商學院MBA課程體系的建立與傳播的文明級別成就，我們是否應該注意到管理學有一個非常重要的特質，絕大多數管理學都來自於成功企業的優秀實踐總結與萃取，並以此建立推廣複製的模式，那麼可以發現這些優秀企業的實踐都是以煤炭石油為能源的工業文明結晶，是不是也需要有一個邏輯驗證，證明能夠繼續適用於以數據為能源的網絡文明時代？或者，甚至是一個能夠幫助企業完成這一次非線性非連續性穿越大周期的科學理論？

網紅革命劇【覺醒年代】給了我們足夠的啟示，這裡特別建議重視一個歷史真實的場景。李大釗先生積極地研究與傳播馬克思主義，然後胡適博士對大釗先生說，您能不能少講點主義，多研究點問題？請注意，大釗先生認真論證了一個極其重要的觀點：如果想要中國社會發生一次根本性的變化，必須要為這個根本性的變化找到一個科學的理論。這個觀點說服了陳獨秀先生，於是一南一北成立了以這個科學理論為依止的中國共產黨，如今建黨一百周年，她毫無疑問地領導中國人民實現了中華民族的二次復興，這也是科學理論奠定的力量源泉。

那麼，如果企業數位化轉型是一個必答題，如果數位化轉型挑戰的是非線性非連續性穿越大周期的根本性變革，是不是應該如同李大釗先生一樣，思考一個關鍵必要的問題：管理學為這個根本變革準備好科學的理論了嗎？

科學理論是對現實世界的一種解釋，科學性表現為假設與證偽。這個世界是如何被理論解釋的呢？牛頓經典力學的誕生，給人類造就了工業化的底層假設，這個世界就是一臺巨大的機器。在商業社會，一方面企業組織就是一臺機器，於是分工合作，於是組織流程，於是泰勒科學管理，於是福特流水線等等；另一方面，上帝的第一推動力降為企業家創業創新的原動力，於是領導力，影響力，人格魅力，執行力，等等乃至績效考核的推動力，被稱為員工只會做你檢查的，不會做你希望的；當然員工現在還可以用PUA解釋自己工作的精神壓力。

而今年物理學諾獎被授予量子糾纏相關的三位物理學家。量子理論在微觀層面已經證偽了牛頓力學，這個科學理論對世界的基本假設是，上帝不是給出第一推動力，而是，上帝是擲骰子的。這個被主流科學界日益認同的物理學理論，其實是在表述這個世界其實不是一臺確定的機器。海森堡的測不準原理，到觀測者影響實驗結果等等，簡單來說，我們是不是可以覺察到，這是根本性地改變我們對世界確定性與不確定的底層假設。

牛頓經典物理學時代，我們認為確定性是大概率事件，而不確定是小概率事件，以至於我們還給出了「黑天鵝」與「灰犀牛」這樣的名詞來概括這樣的所謂」小概率事件」。而量子力學正在開啟的是，不確定才是常態，確定性是人類一廂情願的妄念，於是這個正在全面進入的時代早就有一個名詞來概括：烏卡時代UVCA，是指我們正處於一個易變性、不確定性、複雜性、模糊性的世界裡。

確定性是人類強加給這個世界不確定之上的。福特大規模生產黑色T型車的時候，亨利·福特曾有一句名言「任何顧客可以將這輛車漆成任何他所願意的顏色，只要它是黑色的」（Any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black）。這是工業文明啟動之時，巨大的賣方市場力量可以讓確定性強加於不確定性之上。而豐田的成功本質上是主動面對不確定性，這就是大野耐一在當初日本出現產能過剩需求不足時，也就是全面進入買方市場時，採取的多品種小批量乃至量身定製的應對模式，這個模式其實是突破了基於確定性的經營管理底層假設。再來看電子商務的快速發展，傳統零售的門店，以及門店的商品種類和數量，都是一種品牌商對這個門店2-5公裡商圈強加的確定性，這是利用空間地理位置的不對稱性，消費者時間有限、體力有限才能夠把這種確定性強加於不確定性之上。而電子商務的快速發展就是以網際網路技術直面不確定性，開啟了真正的消費者主權時代。

所以，我們是不是應該重讀大野耐一的「改善魂」。過去以「降本增效」為主的解讀，是因為改革開放以來世界工廠的紅利，讓我們一直一致認為依託降本增效可以獲得更大市場，造就更大規模，規模化進一步降本增效，然後獲得更大市場的增長發展循環，以為這個循環是確定性的，而被動地應對多品種小批量。現在是不是應該以「應對不確定性的反脆弱系統」的建設與改善，作為解讀大野耐一「改善魂」的重點？

所以，我們是不是應該從主動認同市場是不確定性為底層假設，然後來解讀C2M/C2B，或者，S2B2C這樣的網際網路商業模式創新。看上去如阿里華為這樣的公司也一樣高度重視戰略的MOV（使命願景價值觀），但是，我們是不是應該會更為本質地觀察到，傳統企業經營管理的MOV多久迭代？五年還是十年，還是更久？我們是否應該更為本質地觀察到，我們的組織會多久重構一次？是一年期全部重新聘用入職，還是一勞永逸的微調？說到微調，我們整個團隊的改善底層邏輯是「PDCA」（改善循環即計劃執行檢查處理），還是「OODA」下的「PDCA」？OODA基本觀點是來源於武裝衝突可以看做是敵對雙方互相較量誰能更快更好地完成「觀察—調整—決策—行動」的循環程序。那有沒有覺得PDCA的P就是一種從確定性開始的底層邏輯呢？

而數位化轉型呢？已經有「反饋經濟」這樣的名詞來概括了：「反饋經濟」和移動網際網路、雲計算與大數據有關。它的特徵是能把行動裝置獲知的各種數據實時的傳輸到雲中去，通過大數據池進行比較分析計算，反饋到你的手機終端或其他設備上。最終目的是引發某種行為的糾正。這個閉環的形成對個人的行為乃至整個經濟與社會有著豐富意義。矽谷的創業者們把利用這種技術建立創業公司，稱之為有「反饋經濟」的企業。

那我們的底限經營學的目的是什麼呢？既然我們要以不確定性為底層假設重構企業經營管理的底層假設，我們就要從企業管理者的心智重構開始，重新建立科學家的思維模式，這是來自高德拉特博士TOC的清晰思考；重新建立企業經營管理的盈利思維模式，這是建立在TPS的J理論和TOC有效產出會計學之上的第三種財務。那我們如何建立敏捷組織，我們底限經營學從產品敏捷開發到賦能組織的敏捷。那我們如何建立反脆弱的運營體系，這就是我們基於大野耐一事務性現場改善魂的底限運營學。我們還要回答中小企業如何找到自己的數位化轉型Roadmap；我們還要提出集群經濟數位化轉型的S2B2C的新商業模式創新設計的方法論，還有底限營銷學等等。

是的，上帝擲骰子以後，企業需要什麼樣的管理學？既然這樣，我們立一面「底限經營學」的Flag，一起來做管理科學探索，假設，驗證，傳播，反饋，進化迭代吧！領英創始人裡德霍夫曼說：如果你不為你發布的東西感到一點點的尷尬,那就說明你太晚了。管理學和推廣模式也是這樣的吧！