如何區分商業機會和陷阱（帶你看懂複雜世界的機會與陷阱）

2023-04-15 01:21:57 1

如何區分商業機會和陷阱?鄭勝輝學習與思考第1774天，我來為大家講解一下關於如何區分商業機會和陷阱?跟著小編一起來看一看吧!

如何區分商業機會和陷阱

鄭勝輝學習與思考第1774天

前言

今天為你解讀的書是《認識商業》。這是一部經典的商業啟蒙書，作者用大約70萬字，為我們搭建了一個綜合的商業認知框架，書中內容橫跨戰略、財務、人力資源、營銷、運營等領域。它能幫助年輕人建立商業認知、幫助職場人做好商業決策。

《認識商業》也是美國高校採用量最大的商業入門教科書，全球銷量幾百萬冊。它有三位作者，分別是威廉·尼克爾斯、吉姆·麥克休、蘇珊·麥克休，他們是商業課程設計與教學領域的專家，在這本書裡，他們把理論和實踐很好地結合到一起。如果你準備創業，千萬不要錯過這本書。用劉潤老師的話說，對於創業者來說，這就像一本美國版的「育兒手冊」。

本書1986年出版後，多次修訂再版。今天為你帶來的是《認識商業》的第十二版。在這一版中，作者在書裡，加了很多新的商業慣例，以及影響商業的最新研究成果，比如，零工經濟、社交媒體廣告、機器人顧問，等等。聽上去，是不是跟我們的當下很貼合？非常與時俱進。此後，這本書很可能還會繼續出新版，繼續把新的知識擴充進去。

保持與時俱進，始終了解各種新問題，是我們順應時代，在商業世界應對挑戰時必須要做到的。可是，如果我們順著這本書的第十二版，往回看此前的各版本的話，會看到什麼呢？在變動之外，有哪些地方是不變的呢？

我們找來了《認識商業》英文版的第九版，對照完發現，它的整體內容框架，每個章節涉及的主要概念、術語、常識，幾乎都沒怎麼變。與時俱進，當然是本書再版的一個亮點，但它能夠經久不衰、暢銷全球，靠的還是那一個個基本的術語和常識。

正是這些不變的東西，鑄造了這本書的經典。書裡的術語有多基本呢？舉個例子，你就知道了。對於什麼是商業，本書給出的定義是：所有以盈利為目的、力求為他人提供商品和服務的活動。是不是特別簡單，像這樣的基本術語，這本書裡介紹了幾百個。它們雖然基礎，好理解，但你可千萬別小看它們，就像作者在前言裡說的，「術語表是本書最重要、最有用的部分。」

為什麼簡單、基礎的東西，會是這本書裡最重要、最有用的部分？如果你喜歡看商業類書籍，就會發現，不同行業中，那些資深的從業者傳授成功經驗時，都會提到同一樣東西：初學者心態。給後輩提建議時，他們也總說，要像初學者那樣渴求常識，尊重常識。這是因為，常識可以讓我們知道，什麼事可以幹，什麼事不可以。就像作者在書裡說的，「任何冒險活動的成功都源於理解基本原則並知道如何有效地運用它們。」

如果你對做生意不感興趣，可能有點擔心，自己是不是沒有必要了解這本書。其實，不管一個人做不做生意，這本書裡的基本商業原則都能帶來幫助。比如，一個人要是想換工作，就可以利用這本書說的市場營銷原理，通過向人推銷自己的創意，找到工作。再比如，為非營利組織工作的人，也能利用書裡的內容，準備一份財務文件，給潛在的捐贈者講明白，這個組織是如何有效使用捐贈的，吸引他們的投資。

「術語表是本書最重要、最有用的部分」，問題來了，這本書講了幾百個商業術語，30分鐘的音頻肯定講不完。怎麼辦呢？我們還是回到書名《認識商業》。你發現沒有，這個書名其實有個潛臺詞，那就是：大多數人還沒有真正地認識商業，對商業有很多誤解。

今天，我們就從商業世界中，最容易引發爭議、人們最容易誤解的地方講起，把它們講清楚了，自然就會知道，商業的基本原則是什麼了。今天的解讀有三部分。每部分都對應一個問題，這些問題是：商業到底有沒有規律？商業的進步，究竟靠的是什麼？企業的目標是什麼？

第一部分

商業到底有沒有規律？

對於這個問題，很多創業者、投資人、學者會說，商業世界複雜混亂，哪兒有什麼規律可循。比如，管理大師查爾斯·漢迪曾在《非理性的時代》這本書裡提出，這個世界的變化會是非連續性的，沒有任何模式可循。過去成功的過往，與明天將要遇到的問題幾乎沒有關聯，「唯一可以預見的就是一切都無法預見」。

他們還很愛用烏卡（VUCA）這個詞，來形容商業。烏卡不是英文單詞，而是4個英文單詞拼起來的意思。具體是啥意思呢？V（volatility）指的是容易變化，U（uncertainty）說的是不確定性，C（complexity）代表複雜性，最後的A（ambiguity）說的是模糊性。簡單來說，烏卡的意思就是4個字，沒有規律。這個詞最早是軍隊提出來的，後來，從事商業的人發現，這個詞很適合用來形容商業世界，就拿來用了。在複雜、易變、模糊、不確定的環境中打拼，體驗肯定不會太好。有個外國投資人叫霍洛維茨，以前創過業，還寫了一本書叫《創業維艱》。他說，自己創業八年，總共才過了三天舒心日子。

反正，一說到商業有沒有規律這個問題，很多經商的人的說法都跟霍洛維茨差不多。他們都覺得商業世界變幻莫測，根本沒有規律，人在其中很難稱心如意。好，這是這個問題的第一個回答，咱們先把它擱到一邊，一起來看書裡的一個故事。

幾十年前，剛到美國的新移民，安·瑪麗·坎貝爾，在家居建材用品零售商家得寶打工，兼職做銷售助理的工作。坎貝爾做這份工作，有些情況並不利於她的事業發展，比如，她有濃重的牙買加口音。再比如，顧客一有問題往往要求跟男性溝通，而她一度是銷售部門裡唯一的女性。

怎麼辦呢？坎貝爾很聰明，她會挑個一竅不通的男同事來幫忙，而這個人就會把問題推回給她解決。後來，一位高管來到店裡提了一個問題，員工裡只有坎貝爾能回答出來。此後，她開始了自己的晉升之路。隨著她對公司的貢獻越來越大，她在2016年成為家得寶美國門店的執行副總裁，領導40多萬員工。

不管是在國外還是國內，我們都聽說過大量類似的故事。作者說，「像坎貝爾這樣的商界人士為社會做出了很多貢獻，也因而過上了殷實的生活。這就是商業的意義所在。」我們可以再回想一下，自己家附近，是不是有很多賣早點、賣蔬菜的小店。這些小店的經營者，通過做好手裡的小生意，改變了自己的生活，改進了自己家的財富狀況。相信大家身邊肯定有很多這樣的人。這些故事讓我們看到，商業環境雖然充滿波動和不確定性，但也有規律可循，其中一條規律，就是天道酬勤，像坎貝爾這樣，用智慧和辛勤開啟自己的成功之路。

商業到底有沒有規律，每個人都有自己的看法，歡迎你把自己的想法分享在留言區。我們覺得，商業其實是有規律的，假如沒有規律，該怎麼認識商業呢？認識商業其實就是認識規律。

今天這本書，能讓我們認識到什麼商業規律呢？大家聽到商業，第一反應可能都會想到賺錢。我們就給大家介紹書裡一條關於賺錢的規律。作者在書裡說，「在商業領域你不必把財富列為首要目標，如果你滿足了市場需求，提供了客戶想要的東西，也就自然為自己賺到了錢，有時還賺得盆滿缽滿」。換句話說，想賺到錢，就是要用真正的價值來取悅用戶。這一條規律非常重要，是本書反覆強調的一個主題。

滿足市場需求，提供客戶想要的東西，聽著有點抽象。我們可以稍微把它拓展一下，總結成這句話：讓更多的人以更低的價格、更方便的方式買到更豐富的商品或服務。

聽上去有點繞，但你肯定注意到了，這句話裡有4個「更」字。仔細分析，就會發現，商業最牛的地方，其實就體現在這4個「更」字，隨便突破其中一點，那就是偉大的創新，一個價值10億美元的創業公司也許就出現了。我們結合生活中的見聞，把這句話裡的4個「更」拆開，看看是不是這麼一回事。

什麼叫更多的人？舉個簡單的例子，你家親戚有一家賣特產的商店，現在開了網店，那是不是就能服務更多人。把線下的商業機會搬到網際網路上服務更多人，可以說是最近十幾年最重要的創新了。

再來看更低的價格，這個也不用細說，電商網站經常有各種優惠打折，能夠通過商業運作而不是單純的燒錢，把價格做到比以前更低，這也是很大的創新。

再看更方便的方式，什麼快遞到家、幫你跑腿等等這些服務，不就是讓我們買東西更方便嘛，以前咱們過年要買新衣服，買生活用品，買綠植可能得跑幾家不同的店，現在都能直接送到家門口。

最後一個是更豐富的商品。我們就拿書店來說，普通的線下書店面積再大，能放1萬冊書就很了不起了吧，可是像噹噹這樣的網上書店起碼有幾十萬種。

來，我們再看一下這句話：讓更多的人以更低的價格，更方便的方式買到更豐富的商品或服務。或者用書裡的說法，要用真正的價值來取悅用戶。這條規律非常重要，遵循它就有可能實現偉大的突破。可那要是有人違反它呢？會怎麼樣呢？

書裡正好有個例子。富國銀行一度是全球市值最高的銀行，卻在2016年鬧出了一樁醜聞。原來，從2011年開始，這家公司的員工為了提升銷售業績，多賺些獎金，就在客戶不知道的情況下，用客戶的名義開設了幾百萬個虛假銀行帳戶。因為這件事，富國銀行被罰了1.8億美元，解僱了五千多個員工，失去了成千上萬的客戶，嚴重損傷了公眾信任。

像富國銀行這樣，沒有用真正的價值來取悅用戶，而是把用戶當韭菜，利用客戶的信任賺取好處的公司，現在也有不少。他們興許真能得手，但是請放心，也就只能割一茬。還是拿富國銀行來說，那樁醜聞曝光前後，民眾對這家企業的正面看法從60%，直接降到了24%。人們現在一提到富國銀行，就會想到那樁醜聞。親手毀掉的信任，要想重新建立，可就沒那麼容易了。

好，認為商業沒有規律，是我們今天要駁倒的第一個常見誤解。商業並不是變化莫測，而是有一定規律的，這個規律就是「要用真正的價值來取悅用戶」，遵守它就有可能實現偉大的突破。

第二部分

商業的進步，究竟靠的是什麼？換個問法就是，商業的驅動力是什麼？

有的人可能會說，是技術革新。有的人則認為，是人類對美好生活的嚮往。但是在這本書的作者看來，在美國，商業繁榮的一個核心驅動力，是企業家精神。什麼是企業家精神呢？書裡的定義是：「願意承受創辦和運作企業的風險」。

作者說，「如果你仔細研讀古往今來一些偉大美國企業家的故事，就會理解企業家是創造就業的中堅力量。美國的歷史就是美國企業家的歷史。」作者還說，「當今富裕國家之所以富裕，是因為它們大力推廣企業家精神，同時有效地利用知識」。

「美國的歷史就是美國企業家的歷史」，贊同這個觀點的人，並不是只有本書的作者，《影響歷史的商業七巨頭》這本書的作者理察·泰德羅也說，企業家如此重要，以至於他們可以改變這個時代的秩序、制度和文化。

很多研究商業史的人，都很強調企業家精神對商業的驅動作用。不過，有些人可能不太同意這個答案，因為企業家精神，還有理想、願景這些詞，聽起來都特別虛無縹緲，不太有實際價值，可有可無。這其實是人們對商業的第二個常見誤解。

企業家精神是商業中特別關鍵的一個變量。商業不斷向前演進的過程中，如果沒有企業家往裡面投入個人理想、企業家精神，很多進步、很多產品也許就不會出現。真有這麼大作用嗎？書裡提到了不少美國企業家的名字，比如，福特公司創始人的亨利·福特，亞馬遜的創始人傑夫·貝佐斯，等等。這些企業家的創業經歷有點像，他們都是先有了一個好主意，然後籌錢，開始創業。拿亨利·福特來說，他想要做的是把汽車從奢侈品變成大眾生活品。貝佐斯想到的主意是書是最適合在網上售賣的產品，就以賣書為切口，把他的「萬物商店」亞馬遜做了起來。如果沒有他們的個人理想，很可能汽車、網上購物，不會普及得這麼早。

關於企業家精神如何驅動商業進步，書裡的案例都比較簡單，畢竟是教科書，每部分的篇幅比較有限。為了幫你更好地理解企業家精神的驅動作用，我們想給你補充一個書之外的例子，這個例子來自羅輯思維的一期節目《商業的魅力：無邊棋盤》。順便，通過這個例子，我們也能了解到，成為企業家需要具備哪些特質。

這個例子的主角，大家都不陌生，他就是特斯拉公司的老闆馬斯克。馬斯克最出名的就是造電動車，這個產品很多中國企業也在做。可是，做電動車的目的，是為了讓人類移民到火星，全世界可能只有馬斯克一個人這麼想。他的夢想是讓人類成為多星球物種，實現太空化生存。馬斯克曾經宣布，自己死前的願望，是親眼見證火星移民計劃實現，他預計到2050年，能有100萬人生活在火星上，而那時候，他的特斯拉公司，能在火星開辦第一家地球之外的工廠。

100萬人生活在火星上，請注意，是生活，不是旅行。火星非常冷，平均溫度零下55度，幾乎沒有氧氣。人在這樣的環境裡，怎麼能生活呢？這個計劃太瘋狂了。但是，馬斯克的故事裡，最讓人震撼的，倒不是他提出的計劃有多麼瘋狂，而是他的整個商業邏輯，居然真能朝著這個計劃落地執行。

要想讓人類在火星生活，只靠特斯拉肯定不行。我們知道，馬斯克除了特斯拉，還有其他幾家公司。比如，太陽能發電公司Solar City是特斯拉的子公司，也是美國最大的太陽能發電公司。馬斯克為什麼要做太陽能、造電動車？按照他的商業布局，火星上沒有氧氣，能源問題只能靠太陽能來解決，人們也只能開電動車。他還有一家公司，做的是地下高速隧道項目，很可能就是未來火星上的交通工具。

你看看，馬斯克居然下了這麼大一盤棋。有的人或許會覺得，是因為他做特斯拉很成功，成功能夠拓展一個人的視野。可是，你知道嗎？這個計劃，並不是馬斯克成功之後才想出來的，他早在2006年就想清楚，並且公之於眾了。那一年，他公布了「特斯拉的秘密宏圖」，其中就講到了這些計劃。如果我們用他取得的成果，與當年的商業布局仔細對照，就會發現，馬斯克和特斯拉的實際行動，就在按照這個計劃往前推進。不僅如此，他們的努力還推動了商業進步。比如，在智能電動車領域，特斯拉是自動駕駛等新技術的引領者，是傳統石化燃料行業的顛覆者；在商業航天行業，馬斯克有個明星公司叫Space X，創造了很多新紀錄。他們的太空飛行器能把貨品、NASA太空人，以較低的價格送入國際空間站。

看到這些成就，不知道你會不會很感慨，一個白手起家的人，居然可以憑藉自己的個人理想，自己的企業家精神，把一個瘋狂的目標，一點點地落地執行，還能推動商業進步。

馬斯克是成功企業家的一個代表，他也是很多創業者和年輕人想要超越的對象。那麼，怎樣才能成為一個企業家，需要具備哪些特質？這本書裡對企業家的定義是，「願意投入時間與資金創辦和管理企業的人」。那是不是說，有管理技能、領導技巧的人，才能當企業家呢？

在作者看來，技巧類的東西都可以通過後來的學習來獲得。真正的企業家特質很難後天習得，更像是天性。比如，一個人要想成為企業家，必須要有自我約束的能力；就算所有人都不認同你的想法，你也會相信自己，一次次重燃自己的動力和激情；你不僅要有偉大的商業創意，還要能行動導向，真的去打造和實現它；你要有足夠充沛的精力，才能撐得住長期、筋疲力盡的工作；你要能忍受不確定性，不懼怕失敗。每個人可能都有自己的職場英雄或者商業偶像，我們不妨用這些特質去檢視他們。如果你想要創業，也可以用這幾個特質來審視一下自己。

說到現在，相信大家已經能夠感覺到，企業家精神有多重要。不過，企業家精神沒辦法單獨發揮作用，像人類移民火星這麼大的項目，靠馬斯克一個人肯定做不到，也就是說，企業家精神發揮出作用，還需要一個特別重要的東西，就是企業。

第三部分

接下來，一個新問題來了，企業的目標是啥？換個問法就是，企業為用戶提供真正的價值，那麼，他們想要什麼回報？

很多人可能會想到賺錢盈利。不是有這麼一句話麼，不盈利的企業是不道德的。創業，開公司，賺大錢，是順理成章的事。那麼，盈利就是企業的目標嗎？並不是，認為企業的目標是賺錢盈利，是人們對商業第三個常見誤解。

企業的目標究竟是什麼呢？不是創造盈利，而是創造客戶。作者在書裡說，具有社會責任感的企業所獲得的回報就是贏得新客戶。企業的目標是創造客戶，也是很多管理學家和企業家的共識。管理學大師彼得·德魯克，有一個類似的說法，不過，他說得更加絕對：企業的根本目的有且只有一個，那就是創造客戶。

什麼是創造盈利，什麼是創造客戶呢？舉個例子，有兩個小老闆都在賣組裝電腦，張老闆口才了得，很會忽悠客戶多花錢，賣一臺三四千塊錢的組裝電腦，他能賺1000多塊。還有個黃老闆，老實靠譜，薄利多銷，賣一臺電腦才賺三四十塊。張老闆很會創造盈利，他的利潤雖然非常高，來一個人就坑一個人，但這是在自毀長城。而黃老闆的專業、薄利多銷，會為他創造越來越多的客戶。

在商業世界中，有一家很大的公司，特別擅長創造客戶，那就是亞馬遜，他們有好幾個億的日活躍用戶。這麼大的用戶規模，是怎麼創造出來的？答案是想辦法對用戶好。

亞馬遜是怎麼對用戶好的？《認識商業》這本書裡沒有具體說到。我們從得到課程《張瀟雨·商業經典案例》裡，看到了幾個很有趣的細節，介紹給大家。

亞馬遜的創始人貝佐斯，曾經在一封致股東信裡說，他們選了美國最大的書店，當年最暢銷的100本書，然後發現，這些書的價格加一塊兒，亞馬遜比那家書店便宜23%。他們繼續往下算，發現，其中有72本，亞馬遜比較便宜，有25本，兩邊打平了，可是有3本亞馬遜的價格更高，於是，他們趕緊調低了價格。你看，為了給用戶提供更低的價格，100本裡有3本價格高了都不行，都得立刻調整。

再比如，亞馬遜有個雲服務，就是把自己公司的雲計算能力，賣給其他公司用。這個業務特別賺錢，很長一段時間，他們連競爭對手都沒有，要換做一般人肯定想著悶聲發大財。可亞馬遜怎麼做的呢？他們為了確保能夠給用戶提供更低的價格，在沒有競爭壓力的情況下，這個服務降價了51次，你沒聽錯，51次。

再比如，還是亞馬遜的雲服務，他們曾經有個合作10年的大客戶，也是一家零售公司。有一天，這個公司就不想用亞馬遜的服務了，想自己做這套網絡的基礎設施。亞馬遜不僅沒有挽留，還花了兩年時間幫助他們，把留在亞馬遜裡的這些數據都搬到那家公司自己的平臺上。你看，這是不是就是創造客戶的精神，能做到這種程度，想必客戶其實也很難離得開亞馬遜了。

亞馬遜公司有很多業務，這些業務能夠出現，能做得好，大部分驅動力都來自於他們對客戶的洞察。這個商業世界裡的真實案例，很符合《認識商業》這本書裡的一個重要觀點：那些對顧客需求最為敏感的企業將獲得成功。道理很簡單，一家企業對用戶需求敏感，根據他們的需求提供真正的價值取悅用戶，讓更多的人以更低的價格，更方便的方式買到更豐富的商品或服務，就能為自己創造出更多客戶。而客戶規模大了，公司就能洞察到更多需求，發展更多新業務，這時候，盈利就是再自然不過的結果了。

創造客戶，是不是就是一家公司的終極目標了呢？客戶規模大，到底意味著什麼呢？我們不妨再往前一步說，創造客戶，還能夠創造出更多的社會結構，這個社會結構能夠實現人和人之間連接的延伸，讓人之間的聯繫更加緊密。這個說法是我們的同事羅振宇分享的。

啥叫創造社會結構？如果你在現在的家裡已經住了很久，可能樓下或者街邊有一家開了幾十年的小飯館。先是爺爺奶奶去那兒吃飯，後來，他們帶著自己的孩子去。孩子長大了，帶著自己的小家庭再接著去。老街坊們在飯館裡坐在一起，聊一聊家長裡短，其實幾十年幾代人的光陰就濃縮在這個屋子裡。這個小飯店，不就攏住了一個小小的社會結構嗎？

我們每個人一開始都生活在這樣的熟人網絡裡，只跟自己的家人、同學、同事熟悉。正是商業世界裡的企業，創造出了各式各樣的社會結構。就拿一家車企來說，它不光造出了汽車，養活了員工，滿足了全國全世界的用戶。全國還有那麼多4S店，全球還有那麼多經銷商網絡，都在圍繞著這一家企業的創新，做自己的生意，創造出更多的社會結構，給整個社會帶來活力。

企業創造出來的社會結構，對我們有啥用呢？有了它，我們不再被困在小小的熟人網絡中。中年人買了車，就有了自己的車友會。老人家花錢報個班學舞蹈，有了自己的跳舞組織。小朋友買一本畫冊，也會有自己的童書俱樂部。生活中有了新的夥伴，我們對未來就會有新的期待。當創新的企業越來越多，社會結構越來越豐富，我們的生命和生活，也就有了更多的維度去支撐。

如果你也想創立一家企業，或者想讓自己公司的產品創造出新的社會結構，該怎麼辦呢？這就要說到磨刀石了。我們想要讓刀刃更鋒利，就可以用磨刀石一下下的研磨。企業的刀刃的鋒利不鋒利，產品受不受歡迎，就需要用戶當磨刀石。用戶對產品的拒絕和接納，就是企業的磨刀石。

但做生意的人都知道，要想時刻都站在用戶的心坎上，提供他們想要的東西，這太難了。人免不了會按照自己的想法去做研發，而不是根據用戶需求。這個時候，用戶對產品或服務的拒絕，就是一個幫助企業糾偏的信號。

用戶的磨刀石作用只是幫助企業修正方向嗎？不妨再往下說一層。用戶接受了一個產品或者服務，可不光是拿腳投票、花錢買單這麼簡單，其實也把企業的價值嵌入到了更大的社會結構裡。當一個人的創造變成了大眾的產品，後來又變成公眾服務的一部分，那這個企業肯定也就在社會裡找到了自己的位置。

我們都清楚，一家企業要想在商業世界活下來，跟它能賺多少錢已經沒有太大關係了，只有當它真正地嵌入到社會結構裡，為整個社會提供獨特的價值，才有可能一直活下來。所以，我們也可以說，對於一家企業來說，更值得追求的目標不是利益上的增長，而是自己在社會結構中嵌入的深度。

結語

希望大家明天的時候，可以再回想一下，今天這本《認識商業》。可能到時候，那些具體的公司名、人名，你一下子都想不起來了。沒關係，重要的是我們今天一起了解了三個關於商業的基本原則：商業不是變幻莫測，而是有一定規律的。企業家精神並不是可有可無，而是商業中的最大價值。企業的根本目的不是創造盈利，而是創造客戶。

如果這三點你也想不起來。沒關係，我們希望你能記得兩個字，那就是，常識。這本商業世界的百科全書裡，幾百個基本術語和原則，其實說的都是常識。

關於常識，最後還想跟你分享一個小故事，是我們的同事李南南分享的。你知道森林裡面最容易引起火災的是什麼嗎？是明火嗎？是菸頭嗎？都不是，是礦泉水瓶，具體來說，是裡面還有水的礦泉水瓶。礦泉水瓶，裡面有水，它就變成了一個凸透鏡，陽光照射過來的時候，它就一下把陽光匯集在一塊兒，把葉子給點著了，引發了火災。

仔細想想，這個故事挺有意思的。你想，每一個環節都是一個特別基礎的常識，都是我們都知道。有人就是喜歡隨手丟礦泉水瓶，這點我們知道，礦泉水瓶裡有了水就是個凸透鏡，我們知道，凸透鏡在陽光的照射下，會產生聚光效應，能點燃乾燥的樹葉，我們上學的時候也學過，都知道。

這個小故事，讓我們看到了常識的兩股力量。一是限制的力量，以為森林著火是因為有明火，有菸頭，這個常識限制了我們。另一個是創造的力量，剛才那些我們都知道的常識，按照我們沒想到的順序，組合在一起，就變成一個大多數人都不知道的新知。

我們常常聽到，真理掌握在少數人手裡，其實大多數人的手裡也掌握著真理，數量還不少，那就是常識。怎麼堅持重視常識 ，不被常識限制，把常識堅持到自己的行動中，從常識中找到新知，可能是一條漫長的路程。希望在這條漫漫長路上，今天這本滿是常識的《認識商業》能與你相伴。

撰稿：聽書團隊腦圖：摩西腦圖工作室

資料來源：得到APP聽書欄目