smart原則詳細講解（SMART原則及其案例）

2023-04-14 11:05:17 2

smart原則詳細講解?本周分享主題：SMART原則450.SMART原則培訓資料，我來為大家科普一下關於smart原則詳細講解?以下內容希望對你有幫助!

smart原則詳細講解

本周分享主題：SMART原則

450.SMART原則培訓資料

451.學會制定目標(smart原則分析)

SMART原則：（Specific具體、Measurable可度量、Attainable可實現、Relevant現實性、Time-based時限性）

SMART原則是目標管理中的一種方法。目標管理的任務是有效地進行成員的組織與目標的制定和控制以達到更好的工作績效。SMART原則便是在工作目標設定中時候TOP CLASS的目標管理法則。

SMART五大原則解析

SMART原則一 S（Specific）——明確性

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模稜兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。

示例：目標——「增強客戶意識」。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是4%，現在把它減低到2%或者1.5%。提升服務的速度，使用規範禮貌的用語，採用規範的服務流程，也是增強客戶意識的一個方面。

有這麼多增強客戶意識的做法，我們所說的「增強客戶意識」到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。

實施要求：目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什麼樣的程度。

SMART原則明確性相關案例：

前臺的電話系統維護商告訴她，保證優質服務。什麼是優質服務？很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內4小時響應。那麼什麼算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內線分機癱瘓等。

如果不規定清楚這些，到時候大家就會吵架了。

SMART原則二 M（Measurable）——衡量性

衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。

如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。比如領導有一天問「這個目標離實現大概有多遠？」團隊成員的回答是「我們早實現了」。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在於沒有給他一個定量的可以衡量的分析數據。但並不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。

比方說，「為所有的老員工安排進一步的管理培訓」。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什麼？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫「進一步」？

改進一下：準確地說，在什麼時間完成對所有老員工關於某個主題的培訓，並且在這個課程結束後，學員的評分在85分以上，低於85分就認為效果不理想，高於85分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。

實施要求：目標的衡量標準遵循「能量化的量化，不能量化的質化」。使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對於目標的可衡量性應該首先從數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標後再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。

SMART原則衡量性相關案例：

有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如R&D（研發部門），但是，還是要儘量量化，可以有很多量化的方式。

行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：要接聽好電話——這可怎麼量化、怎麼具體呢？

那麼解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為「三聲起接」。就是一個電話打進來，響到第三下的時候，就要接起來。不可以讓他再響下去，以免打電話的人等的太久。

前臺的一條考核指標是「禮貌專業的接待來訪」，做到怎麼樣才算禮貌專業呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前臺站了好幾分鐘也沒有人招呼——但是前臺又覺得盡力了，這個怎麼考核呢？前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發不了的電話，送快件的又來讓她籤收，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現等了幾分鐘還未被搭理的現象。那麼前臺應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發坐下稍等，然後繼續處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業。又比如什麼叫禮貌？應該規定使用規範的接聽用語，不可以在前臺用「餵」來接聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。

所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎麼樣算接聽好電話了，到底接待來訪了沒有。

SMART原則三 A（Attainable）——可實現性

目標是要可以讓執行人實現、達到的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情願地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。

「控制式」的領導喜歡自己定目標，然後交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。

定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。

實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來「摘桃」的目標，不能制定出跳起來「摘星星」的目標。

SMART原則可實現性相關案例：

你讓一個沒有什麼英語程度的初中畢業生，在一年內達到英語四級水平，這個就不太現實了，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓他在一年內把新概念一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來後能夠到的果子，才是意義所在。

SMART原則四 R（Relevant）——相關性

目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。

因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務質量有關聯，即學英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習6sigma，就比較跑題了，因為前臺學習6sigma這一目標與提高前臺工作水準這一目標相關度很低。

SMART原則五 T（Time-based）——時限性

目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在2012年6月25日之前完成某事。6月25日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關係，傷害下屬的工作熱情。

實施要求：目標設置要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。

SMART原則衡量性相關案例：

比如你和你的下屬都同意，他應該讓自己的英語達到四級。你平時問他，有沒有在學呀？他說一直在學。然後到年底，發現他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標設定一個大家都同意的合理的完成期限。 總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。 制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現代化管理能力歷練和實踐的過程。

SMART原則案例I SMART原則案例分析（寶強的成功）

一、S——目標明確

王寶強成功後做了很多訪談節目，講得最多的故事是他「去少林寺學習拍電影」。那時候他以為那個寺廟就是學習拍電影的地方。沒有學到表演藝術，倒是習得了一些武術基礎功夫。他到現在還是把拍武俠片當成自己的重要理想。這個過程很有傳奇色彩，這些傳奇裡有一個貫穿始終的線索：不放棄。

他出生於1984年，8歲時看了電影《少林寺》，就立志做電影演員。我估計真實的情況是他看了很多武俠電視劇，王寶強這裡記憶有誤，因為1992年的鄉村，幾乎沒有電影可看。但是那個時代，無數鄉村少年懷揣著武俠夢想去了少林寺，倒是真的。直到今天，少林寺山門外，十幾裡公路的旁邊，錯落有致排列著無數的「武術學校」，真的假的大的小的，坐在車上，看見孩子們在院子裡「黑哈」練武時，說不出的滋味。在無數與少林寺結下緣份的少年裡邊，能夠成為公眾人物的，王寶強可以說是唯一的。我去少林寺訪問的時候，那裡的小和尚的理想就是出來當武術教練、民間表演、保安，最理想的是給大款當保鏢。當王寶強以影視明星橫空出世、紅遍全國的時候，這震撼效果是可想而知的。估計除了北影廠門口的人多了，去少林寺學武術的孩子也會有所增加。

有夢想的人很多，但是能夠把一個夢做十幾年的人就少了。王寶強屬於目標明確，又比較固執意念的人。

二、R——進入圈子

給王寶強的電影明星夢想帶來實質性進展的事件，是在電影《盲井》演上了角色。演的是一個鄉下初中生，到礦山尋找已經被人暗算了的父親。這電影是2003年拍的，19歲的王寶強完全是本色表演。這部電影在國外獲了大獎，國內屬於「禁片」，給觀眾留下來足夠大的想像空間。王寶強成名後頻繁提起這部獲獎電影，才慢慢地為人所知。接下來是《天下無賊》裡的那個傻根，讓王寶強體會了真正的電影演員的滋味。導演馮小剛是擅長拍「叫座」的電影的，這部電影成為當年度的票房冠軍，王寶強的本色表演讓他成了天下皆知的「傻根」。這部電影帶給王寶強的不僅僅知名度，更重要是進入了中國電影圈子的核心地帶，結識了不少大腕明星，甚至以自己的樸素真誠單純善良，得到了徐帆的賞識和推薦，使他在下一個機會來臨時，水到渠成成了《士兵突擊》的男一號。王寶強在藝術人生節目現場，給「徐老師」鞠了一躬，表達知遇之恩，是發自肺腑的，樸素的，真誠的，他的眼神裡是純淨的感激。

進入圈子，靠近目標，是成功學的關鍵環節。畢竟世界很大，個人很渺小，人生很短暫，漫無目標的「闖蕩」是不可能成功的，靠近目標，在目標所在的地帶活動，成功的概率就大大提高了。喜歡影視劇的表演，就來到電影製片廠，就撞進了影視圈，這些東西看似偶然，其實都是王寶強走上成功的必由之路。得到「貴人」的提拔相當重要，而王寶強的「貴人」不在田間地頭，就在影視圈子裡。馮小剛是王寶強的「貴人」，但是如果王寶強不進入馮小剛的視野，不出現在等待機會的人群裡，再大的導演也無法發現這個人才。生活中的很多懷才不遇，就是因為你所在的圈子與伯樂的圈子沒有交集，大家沒有相見的機會。

A——設定具有挑戰性的目標

在資訊時代，做成了事情和如何表述自己「做成了事情」是一門大學問。對自己做成了事情的生動表述可以讓成功快速增殖，把成功推向更大的成功。在信息的滾雪球般傳播過程中，被無限放大和豐富是不可避免的，這樣的案例非常多，一段時間之後效果徹底淹沒了原始素材的事情也不罕見。

有意無意地打「少林寺」的「牌」是王寶強的高明之處，不管是得了高人指點，還是無師自通，他的確很善於自我營銷。在龐大的尚武鄉村少年的龐大人群裡，只有這一個人混出來了，這個人是王寶強；這個從蜚聲中外的「少林寺」裡出來的小夥子，身上蒙上了傳奇和神秘的色彩。他不具體說是哪所武術學校，只說「去少林寺學武術」，就是在借用「少林寺」三個字的品牌光芒。

王寶強的成功演繹的是一個古老的醜小鴨變天鵝的傳奇，日子越平凡，越渴望這樣的戲劇性，這是人類的通性。關於成功，我們有無數智慧箴言。有努力就會有成功。吃得苦中苦，方為人上人。一份耕耘，一分收穫，沒有人會輕輕鬆鬆成功……當這些格言警句真的以一個鮮活的案例出現在乏味平庸的生活中的時候，我們的興奮和滿足是難以言表的。「在少林寺學了６年武術」，14歲來到北京，成了「北漂」，十個人合租了北沙灘的一間平房，白天就到北京電影製片廠的門口等待做群眾演員的機會。等到了掙個盒飯吃，還有一二十塊錢的報酬，等不上就餓肚子，實在不行了就去建築工地扔磚。這裡有幾個關鍵詞，都是現在的「熱詞」：「北漂」、「電影廠」、「群眾演員」、「農民工」。這一段混亂的尷尬的日子可能會成為王寶強繼續挖掘的寶庫，這裡有偶然和必然，有夢想和幻滅，有醜小鴨變天鵝的神奇，也有小人物苦苦掙扎一朝成名的奇蹟。王寶強的悲慘過去，正在描述的過程中被「詩化」，這是王寶強、大眾傳媒和每一個受眾共同努力的結果——我們這些普通粉絲也為這一起造星運動作了貢獻呢。SMART原則在績效管理中的啟示

溫家寶總理指出:「審計機關要進一步加快管理創新，加強自身建設，努力造就一支政治過硬、業務精湛、清正廉潔的審計隊伍，切實提高審計的公信力和執行力。」在審計管理工作中，建立審計幹部個人績效目標管理制度，有利於提高審計工作質量和提升審計成果水平。

科學地建立審計幹部個人績效目標管理機制，目標的制定是首要環節，同時要把握好目標的落實與調整環節。在績效管理中，制定目標有一個「黃金準則」——SMART 原則。SMART 是英文五個單詞的第一個字母的匯總。建立審計幹部個人績效目標管理制度，如果能借鑑SMART 原則，將進一步促進審計管理水平的提高。

SMART 原則之「S」(Specific)——明確性:審計幹部個人績效管理目標可以採取分層級制定方式。

以審計署駐地方特派辦為例(以下舉例如無特殊說明，均以特派辦為例)，首先制定體現特派辦年度工作總體任務的單位工作總體績效目標，再按職級由上至下分解形成責任到人的績效管理目標，分別由特派員與其他辦領導、主管辦領導(副特派員)與處室負責人、處室負責人與處內其他幹部等分層級層層制定個人績效管理目標。個人績效管理目標一般以年度為單位，要綜合考慮幹部個人的崗位、職責、能力、特長等，有針對性地確定。由此，可以將一個單位大的績效管理目標分解為每個人都明確的小目標。

目標制定後，主管領導對下級幹部個人績效目標任務的完成情況進行登記、並跟蹤督導，直至實現目標。為確保目標的實現，要制定一套績效目標考核辦法，年終根據目標完成情況進行考核量化打分，完成效果可以由熟悉幹部的同事、主管領導以及工作對象，如審計業務幹部常接觸的被審計單位人員評價，綜合崗位幹部由常接觸的其他處室人員等綜合評判。建立績效目標獎懲制度，將績效目標的完成情況作為評先評優的一項重要標準，對於不能按規定完成績效目標的人員，追究相應責任。同時，可以將績效目標考核情況作為幹部年度考核、選拔任用的主要依據。

SMART 原則之「M」(Measurable)——衡量性:審計幹部個人績效管理目標的內容應儘量量化，並將提高個人素質納入績效管理目標。

審計幹部個人績效管理目標，應主要體現在幹部的學習、工作、作風等方面，圍繞這些方面將目標內容量化，使績效管理目標的完成標準可以衡量，從而有利於對目標完成情況進行考核與評判。同時，可將提高審計幹部個人能力納入績效管理目標，從而更好地將審計幹部個人發展與審計事業的發展統一起來，鼓勵幹部在審計工作中實現個人價值。例如對於辦、處兩級領導的目標可分為兩個部分，一是針對個人能力與素質提高的部分，設定年內參加培訓類型、培訓後達成的目標、通過某項考試、或者是達到某種大家認可的程度。二是其主管部門要完成什麼工作，達到什麼程度。對於一般幹部的目標也可以分為兩個部分，一是針對個人能力與素質提高的部分，二是按其崗位職責設定應完成什麼工作，達到什麼標準。

SMART 原則之「A」(Acceptable)——可接受性:制定審計幹部個人績效管理目標的過程應突出「以人為本」，可採取「由下至上，有效溝通，協商一致，共同制定」的方法。

「由下至上」是指個人績效管理目標採取由下至上的提出方式，而不是由上至下。例如制定一般幹部績效管理目標，可以先由一般幹部根據個人工作崗位職責、能力素質、興趣特長，向處室負責人提出績效目標草稿，再由處室負責人統籌考慮總體目標需求，在草稿基礎上提出修改意見，與幹部本人進行有效溝通，達成一致後，再共同制定。這樣制定出來的管理目標，更容易被執行人所接受，執行起來事半功倍。主管領導同時應注重開發幹部的個人能力，對幹部進行激勵和有意加壓，刺激幹部挑戰新的績效目標，達到激發潛力、提高能力的目的，使其掌握完成較高層次績效目標的本領。

SMART 原則之「R」(Realistic)——實際性:對於審計幹部個人績效管理目標可通過「回頭看」進行定期總結和調整。

對審計幹部個人績效管理目標及時進行總結和調整十分必要。可通過「回頭看」查找目標實現過程中出現的問題，分析原因、總結經驗、區分類別，有針對性地制定措施，調整績效目標。

在運行機制方面，可相應制定績效目標總結匯報制以及計劃總結系統的實施，定期聽取幹部匯報績效目標完成情況，組織相關人員督察核實。建立績效目標評議制，定期組織開展民主評議活動，並就績效目標完成情況進行反饋，使幹部進一步掌握目標完成效果。建立績效目標交流制，通過與幹部溝通交流、召開民主生活會等方式及時查找幹部個人績效目標完成過程中存在的不足，幫助幹部制定整改措施，加快完成目標任務。

SMART 原則之「T」(Timed)——時限性:制定審計幹部個人績效管理目標要有明確的時間限制。

沒有明確時間限定的考核方式一方面會導致不公正，另一方面也會傷害工作關係以及下屬的工作熱情。制定審計幹部個人績效管理目標也要有明確的時間限制，、為每一個目標設定一個完成時間，由此促使工作有序，考核有據。同時，可建立幹部績效目標進度公示制，定期對幹部完成目標任務進度情況進行公示，使個人保持完成績效目標任務的緊迫感。

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