大潤發賣場布局分析（大潤發2.0賣場底層邏輯）

2023-04-12 04:47:09 1

來源：第三隻眼看零售 作者：張思遙

「大賣場業態基本上已經被淘汰了，但是大潤發擁有500家大賣場怎麼辦？我們不能關門。」大潤發CEO林小海表示。

那麼，如何在不放棄大賣場業態的前提下重構門店，就成為大潤發的頭號議題。此前一年，大潤發都在摸索2.0版本的改店計劃。最終推出的這家2.0版本大潤發門店位於無錫長江北路，SKU數縮減了20%，賣場布局、貨架高度、品類設置以及外租區等板塊都有改造。據大潤發官方透露，改造後的門店線下來客數提升14%，基本符合預期。

接下來，大潤發會拿出30家門店，全面改為2.0版本。餘下400多家門店，大潤發也會融合最新運營思路，小幅度調整經營策略。同時，大潤發將持續摸索3.0版本改造方案，並以大潤發、中潤發、小潤發等業態組合發展，應對市場變化。

作為國內大賣場業態頭部品牌，大潤發此舉體現出它應對業態趨勢變化的戰略方向。尤其是在林小海接任大潤發CEO一年以來，他能否帶領大潤發進入第二發展期，也是業界關注的重點。

《第三隻眼看零售》認為，從2.0版本門店的改造思路來看，大潤發有三個底層邏輯值得關注。

一是在商品上。大潤發會將其作為改革重點，逐步提升差異化屬性，並從選品依據、管理模式、營收結構等方面協同調整。例如針對傳統零售商設置進場費、條碼費這一敏感議題，大潤發表示雖然短期內不可能完全取消，但會降低新品牌、新品類準入門檻，從而引入更多優質商品。這背後實際上是將傳統大賣場交由供應商組貨的商品主導權收回，從平臺式吸客轉為讓商品引流。

二是在客群層面。大潤發認為應該放棄全客群定位，改為聚焦三大客群。首先是對商品品質要求高、具有線下剛需購物屬性的「有娃一族」；其次退休之後有閒有錢、將賣場作為生活場景之一的老年客群；最後是具有目的性購買屬性的「有車一族」。

三是業態規劃上。大潤發計劃進一步加強「購物 」體驗，即加入陪伴、體驗、娛樂等更多體驗，讓大賣場從單純的一站式購齊場景轉變為能夠為消費者提供家庭休閒體驗的生活場景。這種定位變化會影響到大潤發的品類設置、賣場布局等多個方面。例如原本作為大賣場利潤來源的外租區，就被大潤發2.0版本改為能夠與店內布局形成互補的體驗區。

商品改革先行

SKU數縮減20%

「20年前，大賣場是流量入口。它是以場來吸引顧客到店，再以平臺模式把品牌的商品賣出去。但現在渠道分流，未來大賣場必須要以商品來吸引顧客。」林小海表示。

雖然零售企業都在談商品結構優化，但對於大賣場來說，林小海所言是一種經營邏輯的改變。

對比來看，此前大賣場以平臺模式運營，在新品上市、爆品打造、賣場促銷等關鍵環節中是由品牌商主導，由此也獲得了條碼費、進場費、促銷支持等利潤來源。但未來要以商品吸引顧客，就需要大賣場主導商品運營，真正用消費者需求來取代品牌商需求。

這會涉及大賣場營收結構設計、布局規劃、功能設置等層面，綜合來看難度不小。因此大潤發沒有進行徹底革命，而是以一種循序漸進的方式推進改革。這就能幫助大潤發降低改革過程中遇到的阻力、風險，實現邊開車邊換輪胎。

舉例來說，針對進場費等費用及供應商進場機制，林小海表示，「這個東西存在即合理，不可能說不要就不要了。但是大潤發未來會進行品牌分層，把廠商分為基本供應商（大盤）和創新類目，降低創新類目的準入門檻，提供試錯陣地。」

在此基礎上，大潤發2.0版本改革重點即從商品入手，主打差異化。《第三隻眼看零售》了解到，大潤發所說的差異化，可以從新商品、新品牌以及新品類三個維度來看。

其中新商品是指完全區別於市場上其他零售渠道的差異化商品。它主要由大潤發自有品牌等獨家商品、具有品質差異的生鮮產品等商品構成。例如大潤發發起的「R100」計劃，是要與品牌商聯合開發100個差異化商品。

「目前大潤發加工米麵、烘焙、熟食自有品牌佔比已超過50%。幾乎沒有大賣場做自有品牌的服裝品類，大潤發也有30%的自有品牌銷售佔比。此外，我們也會針對快銷品、百貨品類加大投入。」林小海解釋稱。

新品牌板塊是大潤發計劃搭建一個能夠讓新品牌試錯、篩選的「試賣機制」。比如說，大潤發會在每個品類中設置一個試賣區，讓新品牌試賣三個月，成功後即可正式進入KA渠道。同時，針對新品牌養不起導購團隊，因而難以與頭部品牌競爭的問題，大潤發也計劃設置共享導購團隊，為新品牌提供支持。

林小海表示，「現在新品牌陣亡率極高，成功率不到10%，能夠活過五年的沒幾個。如果放開新品牌都進入大賣場，它們又玩不轉，就會出問題。所以得有一個試賣區，讓十個新品牌裡面真正存活一個。那麼，大潤發作為與新品牌共同成長的土壤，也會最早發現那個活下來的新品牌。」

在新品類層面，大潤發主要是增加細分品類。比如說此前大賣場會在洗護品類中引入進口、國產、小眾等洗髮水品牌。但這對於消費者來說只會促成「N選1」，不利於提升客單價。而大潤發會壓縮洗髮水類目，引進護髮素、護髮精油、發膜等單獨類目，達到拓展顧客需求，促進消費升級的目的。

在做加法的同時，大潤發也在做減法。

一方面，大潤發將SKU數壓縮了20%，從3萬個SKU壓縮到2.5萬個左右。這樣做主要有兩個目的，一是精簡商品結構，淘汰同質化商品。二是打掉貨架，壓縮陳列空間，在賣場中為消費者留出更多體驗區。

另一方面，大潤發也會加強商品汰換。例如在組貨理念上，大潤發會改變以往固定貨架的組貨模式，調整為在基礎商品供應鏈完善的情況下，推出季節性商品。同時，針對類似於餐吧9.9元橙汁連賣一年的情況，大潤發也會儘量避免，以此來為消費者提供新鮮感。

讓體驗感變現

重視滲透率、購物頻次、客單價

作為大潤發2.0版本的第一家改造門店，無錫長江北路店除了進行商品改革之外，也從賣場布局、增強體驗感，強化線上銷售等方面作出調整。

值得注意的是，大潤發認為大賣場要增加體驗感，但更要讓體驗感變現。

大潤發改造店項目負責人趙淵對此表示，「有時候我們只是站在自己的立場想一些概念，給的東西未必是顧客真正需要的。比如說我去過一些店，場景非常多，但消費者玩過之後空手出店了。賣場就是一個促成消費、滿足顧客生活需求的地方，不是一個遊樂的地方。」

因此，大潤發的體驗是與品類銷售結合起來。比如針對大海鮮陳列。常規的賣場陳列方式是讓海鮮缸一個接一個集中陳列。但大潤發是兩個一組陳列，每兩個海鮮缸之間留出一條通道。這些通道就會成為消費者購物過程中的行為動線，讓顧客可以近距離、全方面、多角度觀察商品。那麼相比較一些場景式道具陳列來說，海鮮缸既能夠提升體驗還能帶動銷售。

從整個場景陳列來看，大潤發一方面是讓商品類目陳列打破部門界限，從而使賣場陳列更能襯託商品品質。

舉例來說，以前大潤發寵物用品是與米麵糧油一起陳列於雜課，調整後即轉到母嬰課，變成「萌寵」大場景。

「有很多區域都進行了類似融合。以前大潤發都是主通道設置，但後來發現這會導致顧客到店停留時間較少，而且很難走近細分部門。所以我們在每個部門創造了次通道，再通過次通道末端的休吧，酒吧等大場景，把顧客吸引到貨架末端，同時增加顧客到店停留時間和看見貨架的機會。」趙淵說。

另一方面，大潤發也增加了試吃、試玩等活動場景。但針對堂食區域，大潤發認為不應該將其定義為餐廳，而應該定位成品嘗區。目的是讓消費者嘗試過後在賣場中產生購買，形成生熟聯動。

也就是說，大潤發的賣場布局調整，即便直接目的是為了提升消費者體驗，但最終還是會導向到促進銷售。即便是減少貨架，在增加通道面積的背後，實際上也是為了倒逼賣場縮減SKU。

此外， 大潤發也會加強線上銷售與到家服務。林小海透露稱，「我們進行了後倉大改造。因為大賣場除了線下業務，還有線上1小時達業務，半日達業務，B2B業務。這些業務板塊會在後倉進行整合，進一步提高生產效率、降低履約成本。」

而為消費者提供到家服務的「親鄰裡」項目，也是大潤發進一步加強顧客粘性，形成「購物 」布局的重要動作。大潤發會把周邊3-5公裡的修鞋，補衣服，配鑰匙，洗衣等各種小服務聚合在一起，讓周邊顧客只要有困難需要都可以找到大潤發。大潤發也可以給這些商戶背書，確保他們上門服務的時候安全性，公道性，從各方面提供一系列支持。

林小海同時表示，針對當前大潤發現狀，他也會從三個核心價值指標進行把控。

一是滲透率。因為滲透率代表了顧客到店之後有沒有買這個品牌、買這個類目。它會證明你對顧客真正的吸引力有多少。

二是購物頻次。因此現在商圈越來越小，顧客大多不願意跑遠，這也就意味著新增客群有限。因此大賣場能做的就是讓現有的顧客每個月能不能多來一次。

三是客單價。這是林小海今年才加入關注的新指標。他認為客單價可以做兩個事情，第一件是讓買9件商品的消費者能不能多買一件，第二件是讓原有品類能不能實現消費升級。

「大潤發作為一個運營24年、非常成功的大賣場，又是上市公司，我們背的壓力是極重的。其實我們在大賣場行業裡面也是做的最好的，只是說這個基數很高，增長乏力了。但是我們每年還是要交業績，對於我來講，那是每年年底結帳時候看的數字。而我每天做的事情，是希望做真正用戶視角的核心價值指標。」林小海表示。【完】