產品為什麼會出現同質化（產品同質化也是機會點）

2023-04-12 06:09:59

「我們通常看到，一個企業賺錢了，就有大批大批的企業爭先恐後『殺』進這個市場，很容易就把一個藍海市場幹成了紅海市場。」

提到「產品同質化」問題時，陳俊波老師笑著搖了搖頭。

為什麼？因為中國的市場實在是太大了。

在過去，人口紅利的浪頭下形成了一股「跟風」潮，一旦你有什麼好點子，周圍「虎視眈眈」的一群人會在最短時間內消化、複製，並且投入市場，和你競爭，最終甚至赤膊打價格戰。

也因為如此，現如今90％的中國企業都有「產品同質化」的擔憂和困擾。

但換個角度思考，我們聊到，B2C業務，只要你在國內能做得好，到國外一般不會太差。

因為如果你能在「同質化」如此嚴重的市場中，都能佔據消費者的心智，這說明你的全方位能力都可圈可點。

前段時間聽到一位客戶訴苦，最近陷入了膠著的價格戰狀態：

「我們大量投入研發，推出了一款市面上新技術的產品，但很快，競爭對手就複製過去了，偏偏價格比我們低一截。我們想堅持高價格、保證一定的利潤，但銷售一片叫苦聲，說真的賣不動了。」

「我們只好不斷降價，但他們就是指著打敗我們來的，我們降多少，他們就跟著降。」

「眼看著收入越來越低……」

持續的低收入、低利潤，意味著什麼？我們沒有錢了。

這種負循環，像一個大漩渦，我們越掙扎，越陷越深；最後，等待我們的會是什麼？

老師截住了這個問題旋渦，立即回應道：「從局部看，這好像是一個跳不出的旋渦。但我們千萬別覺得產品是孤立的，而要從全局思考。」

換個角度思考

單憑產品好，不一定能賣爆

「我們苦苦追求「產品競爭力」，想要擺脫產品同質化，這很好。但千萬不能只靠產品。」

「思考一個問題：如果我們的產品足夠好，就一定能賣爆嗎？有時候，酒香也怕巷子深。」

提出這個問題後，陳俊波老師講了一個故事。

有一家2B企業，剛轉型做2C業務時，就在這個問題上跌了一跤。

這家企業原本是做運營商生意的，剛進入手機行業後，舉全公司之力，不斷砸錢進去，打造出了第一款旗艦產品。

性能雖然和全球巨頭稍有遜色，但在國內已經領先，可以說是「高端產品」了。

結果銷量慘澹。

筆者忍不住問：「怎麼會這樣？」

01

產品之外，談談品牌

他沒有直接解答，反而提了個問題：「你會覺得蘋果的定價太高嗎？」

「不太會，偶爾還會覺得，蘋果這次的定價好像有點低。」

「那如果是一個你從沒聽過的牌子呢？」

——答案不言而喻。

在當時國產手機的定價都在千元出頭的水平，由於技術領先，這款產品的定價直接衝破2000元，但卻讓很多消費者望而卻步。

我們常說，要談「價值」，而不是「價格」。消費者接受了蘋果的「價值」，接受了高端定位，是因為蘋果每一代產品革新，都在持續地影響消費者的心智。

「這是一個勢能持續積累的過程，就像推大石頭上山，你要持續去做這件事。」老師解釋道。

02

再來說說渠道。

當時的手機銷售渠道比較有限，要不就是有自己的專賣店，要不就是進駐蘇寧、國美等平臺。但這家企業當時什麼也沒有：沒有專賣店，也進不去那些大店面的櫃檯。

更別提服務了，沒有專賣店，消費者去哪兒維修手機？

這麼一分析，發覺我們的「好產品」就像在「裸奔」一樣，消費者不知道，不敢買，買不到，買完出問題也沒地方修，像莽莽大漠裡唯一的那棵樹，周圍都是禿的，怎麼抵禦風沙？怎麼留住水分？

「原來，我們除了『好產品』外，什麼都沒有。」陳俊波老師笑著調侃道。

03

經此一役，我們才真正意識到，打造出「旗艦產品」，不能只靠「產品」。

對2B來說，你產品做得很強，你成功的概率就會很大。

但相比之下，2C產品涉及的維度可能更多：產品、品牌、渠道、終端、服務。

你的消費者感知，你的購買體驗，你的售後服務，以及持續的會員運營等等，都和產品能否賣爆緊密相關，這些東西非常複雜。

理想狀態自然是五個維度都是滿分，但這種「戰神」企業很少，大部分都還處於能力建設中。

而這種複雜性，一方面對我們提出了更高的要求，但另一方面，這也是我們大多數中國企業「突圍」的機會點。

機會點出現了

五大能力，協同上市賣爆

經過分析，該企業開始沉下心研究蘋果是怎麼做品牌的，Facebook怎麼長出來的，寶馬為什麼這麼知名。

在這個過程中，對五大要素如何協同的感知也逐漸建立起來了。

「一個很形象的描述，就是矢量。」

陳俊波老師思考了片刻，看了一眼周圍，拿起桌子上的蘋果，「蘋果落在地上，是受到重力的作用，重力有兩個維度：大小，方向。」

——是的，方向。

當F1和F2的方向不一致時，最終的合力F遠遠小於F1 F2

「不同方向的力，是會有耗散的。而當偏差角度超過90°時，新的力就變成了反作用力，開始內部鬥爭、博弈。」

還是拿蘋果來舉個例子。

「假設，蘋果的戰略目標是掉到地上。當它只受到重力作用時，重力哼哧哼哧做功，自然下落，還差幾秒就能完成了——

這時，我伸出手接住了蘋果，給了蘋果一個向上託的作用力。蘋果靜止了，甚至開始上升。」

我們每個部門都在使勁啊，但最後卻距離目標越來越遠。

是的，如何讓所有部門的方向都擰成一致，矢量達到最大程度的疊加，這就是我們要解決的問題。

01

推石頭上山的路很長，但每一步都有效。

於是，這家企業繼續舉全公司之力，打造出一款款旗艦產品。這個過程中，各個部門開始摸索著，如何形成一股最大的合力。

是的，首先我們要意識到，這條路很難，也很漫長——我們接受失敗。但在一次、又一次的失敗中，品牌、渠道、服務的能力逐漸積累下來了。

比如說，這家企業的終端門店遍布一線城市；後來的廣告宣傳片開始用戶視角，開始講述故事，那一部短篇《Dream it possible》，那個心懷音樂夢的小姑娘，多少人感觸無數，可能至今都還能哼唱出來一小段旋律。

在這過程中還有一個有趣的故事。

2013年10月，有一款叫HTC one max的手機上市了。

手機行業，一年就能換一代。

但在2014年，這家企業上市了一款外觀、性能幾乎和HTC one max相仿的手機，在技術落後幾乎一年的情況下，依然銷量可觀。

02

那麼困難在哪裡？

再回過來想這個邏輯，消費者市場的複雜性決定了它需要設計的維度有很多，當這些維度協同起來之後，才能產生一款款旗艦產品的成功。

但這種複雜的協同，往往會造成很多困擾：

第一，組合和協同這些要素很難，因為每一個要素背後都涉及到大量的部門和人員，這些部門如何相互配合？

第二，我到底去打哪幾個方向？構建哪幾個要素的能力？因為每個部門都有每個部門的屁股，你要打哪幾個要素的問題，其實是公司的資源往哪裡投的問題。你的錢往哪裡投？你給哪個部門的權益更大？這個時候很難協調。

第三，有了配合之後，我們怎麼找到一個合適的節奏，去一致發力？

所以同質化並不是一個問題，至少對大部分企業來說不是，比起需要長期投資的技術優勢，我們能構建的能力還有很多。

而這些能力一起成長起來的過程，P（產品），M（市場），S（銷售&服務）集成在一起，正是協同作戰、互相賦能的價值。

聽聽其他企業怎麼說↓↓↓

，時長01:39

最後，我們回歸產品

當然，一個企業的終局——當我們走過這個階段之後，還是要回到產品上，要有領先的研發技術。

「永遠想著產品競爭力，這是對的。」

「但是，我今天給中國企業的一個建議是，到哪個山頭就要唱哪個歌。」

是的，我們當然也想立刻研發出一款像蘋果這樣的產品，但這背後要錢、要大量的資源投入研發。

但簡單地說，手機裡的一個晶片，中國搞了這麼多年都沒搞出來。

並不是我們的研發能力不行，而是這個東西要用大量的錢、大量的時間砸下去。時間是最寶貴的，今天你即便有100億投入，有1000億投入，想要短期內形成斷裂性技術優勢都很難。

除了大量的資金支持外，最重要的是時間，一步一步迭代，一步一步研發，才可能把這個東西做出來。

但如果我們沒有邁出第一步，沒有往上增長的過程，我們撐不到技術突破的那一天。

一款款旗艦產品的研發過程，一次次舉全公司之力的協同過程中，我們持續觸達客戶，我們持續建立能力。

同時，在這過程中，有了足夠的利潤滾動，我們就有了足夠的時間，來研發出足夠優秀的產品……