okr和敏捷怎麼選（深度一篇文章看懂OKRs）

2023-09-13 18:03:08 4

如你所見，這個OKR系列很長。俗話說，授人以魚不如授人以漁。所以，筆者編譯此篇文章是希望OKR理論和工具的結合能夠對大家制定團隊戰略有所啟發。
創立一家好公司一向不易，但打造一家好公司從來不難。—@naval
即便擁有一支全是高手的一流團隊，也未必能讓公司長久持續下去。那些頑強的初創公司員工們在一開始往往要面臨一個很棘手的問題：如何把公司擰成一根筋，向著一致的目標進發？而如果同時這個「一致的目標」又在因為競爭性的、變幻無常的市場環境一直改變呢？
想必這個問題每個有志於創業的人都想過，事實上，我對那些成功的創業公司如何一直保持在正確的方向上並不斷前進
這個問題很著迷。這很難，不是嗎？直到後來我看到了OKR這個東西。簡單來講，他們先是把握住了公司成長的關鍵目標；其次，他們靈活支配那些具有天賦和才華的人力資源。
這個故事，可能要從Google說起。一般人看到OKR都會想起Google這個搜索巨頭，但我唯一能告訴你的是，Google的確依靠OKR這個東西「鹹魚翻身」了，起初他們只是想做好搜尋引擎而已，誰知道後來多點開花，在人們生活的幾乎每一個領域都秀了一把存在感（視頻、廣告、新聞、辦公、社交、智能家居、手機、無人汽車、可穿戴設備…..另外，Google早在1999年就開始在內部實行OKR，括號中內容均為編者注釋，下同）。
受這個啟發，再加上我近年來在Google的工作經驗，我在2013年初隨手整理了一個創業公司OKR模板（模板文件將會在文章系列結束的時候分享給大家），卻不想在之後的很長一段時間內，總有刁民在網上搜索這兩個關鍵詞（「OKR Template」，「OKR模板」），而他們的背後往往有一個20人左右的創業團隊。因此我決定好好講講OKR這玩意兒，它是什麼，為什麼這麼好使，以及你為什麼現在就要開始使用OKR。
什麼是OKR？
OKR是Objective & Key Results的縮寫。中文意思是目標與關鍵結果，最初由Intel發明，隨後被包括Google和Zynga在內的大公司廣泛應用。
OKR是在一定周期內為企業和團隊設定的戰略和目標。在每一個周期結束的時候，OKR能夠幫你評估團隊目標的執行和完成情況。
投入一筆精力專注在公司戰略和目標的制定上，並將這些戰略和目標以一種接地氣的方式清晰的傳達給員工，可以幫助他們看清公司的發展藍圖，以及他們能為公司的發展做些什麼，最終統一軍心，向著統一的目標進發。這就是OKRs的價值所在。
Objectives
每一家公司都有在未來的一段時間內渴望達成的目標，但選擇正確的目標往往沒那麼簡單，這需要花費很多的精力去思考和很多的勇氣去完善。
Key Results
但我們假設現在你已經選好了目標，接下來到了OKR另外一個關鍵的部分：Key Results。說的直白一點，Key Results就是對前面設定好的Objective的過程性或結果性描述，但需要注意的是，它必須是基於具體數值的（比如你想提升網站瀏覽量，但不能僅設成「大幅提升網頁瀏覽量」，而應更具體一些，如「日均獨立瀏覽量過1000，相比之前提升50%」）。
基於數值的期望描述能夠產生可量化、可評分的結果
那些過於空泛的表述會因為主觀的評估而失去意義（這很容易理解。比如「我想讓我們部門的業績更好」，年底的時候我的確會這麼覺得，但我們可能並不知道這僅僅是因為聖誕節到了而已）。定性描述的目標往往無法展現出我們的真實能力，因為我們它會讓我們傾向於發揮最基本的平均水平。比如，如果我設定一個目標：「培訓銷售團隊」，之後我很可能只培訓1個銷售員工就草草了事，但如果我設定一個「培訓50個銷售員工」的Key Result，即便我最終只培訓了10個，我也超額完成了10倍的最初目標。
好了，理論部分到此結束，接下來，我們來看點幹的。
（1）案例一：Uber
下面這張畫在面紙上的圖曾經給我留下了很深的印象：
為了防止部分小夥伴看不懂，我給大家來一份中文版的：
我們假設Uber 2014年就靠這個Model活了，如何使用OKR來幫他們實現這一切呢？
我們來這樣設立OKR：
① Objective 目標：招募更多的司機
所有地區的司機基數提升20%所有活躍地區司機的平均工作時長提升至每周90小時
② Objective 目標：提升地區覆蓋
上海的覆蓋率提升至100%所有活躍城市的覆蓋率提升至75%交通高峰期，所有覆蓋地區的每次接客時間將至10分鐘以下
③ Objective 目標：提升司機滿意度
定義並評估司機的滿意指數提升此指數到75%以上
通過建立以上數位化的目標，我們實現了以下三件事：
我們清楚地認識到了對於Uber，什麼是當務之急我們建立了容易認知的具體目標以及清晰的成敗評判標準相對於自然增長，我們現在基於我們自己更有野心的目標進行衡量，這使得我們掌握了主動性和節奏感。
（2）案例二：YouTube
這次，我們的目標是提升用戶使用Google產品的總時間。
怎麼找到一個能具體衡量這個目標的標準呢？我們的訣竅是：
深刻了解你的業務能夠幫你找到增長點並把這些潛在增長點轉化成具體的目標。
和Facebook類似，YouTube同樣也想要流量，每分鐘為單位計量的流量。在所有流量中，廣告流量的佔比是固定的，越高的總流量就意味著更高的收入。
因此，我們的Objective設定為：提升每位用戶的平均觀看時間
那麼，Key Results可以設定為：
提升每天XX分鐘的觀看時間推出兩個新的作業系統的YouTube客戶端降低X%的視頻加載時間
如果我們的關鍵結果都可以輕鬆達到，每天提升的XX分鐘時間實現起來遊刃有餘；又或者以上三個關鍵結果我們都差了一大截，那說明是時候在制定下一輪OKRs的時候做一番調整了（一般情況下，我們都是按照季度來制定和評估OKR，但從實際的執行情況來看，我們可能需要每周去更新並匯報一下OKR的進度，這樣可以保證在季末評估的時候得到不令人難堪的結果。因此，在這裡，筆者可能要恬不知恥的推薦一下明道，原因很簡單，我們需要一個工具來監督OKR進度，沒有什麼比明道的任務中心更適合OKR的監督了）。
那麼，什麼樣的OKR和相應評估結果是比較健康的呢？
一篇發表在First Round Review上面的文章認為，高績效的OKR系統一般有3個共同點：
目標和結果可以被量化。這一點我們上面已經多次提到，此處不贅述個人或者團隊的OKR必須在每一天、每一周、每一個月都有露臉的機會。說白了就是持續性，OKR的使用者必須時刻將目標和結果銘記於心，這樣才會時刻將自己的行動與之匹配目標要設置的有野心，最好超出能力範圍。一個百分百被完成的OKR幾乎沒有任何推動作用，而一個70%完成度的OKR卻近乎完美——它能讓你知道你這一階段你和你的團隊的極限在哪裡，這樣你才有更多的上升空間
因此，OKR其實代表了一種簡單到令人髮指的「溝通」工具，即便每個人就只看看不說話，每個人也都知道前進的方向在哪裡，接著悶頭幹就是了。OKR只要用的好，公司業績突飛猛進指日可待。
既然OKR可以被看作成公司內部「溝通」的一個大框架，那麼它到底能對一個組織帶來什麼樣的實質性福利呢？
兩項福利：
每一位企業員工清晰的了解公司的發展目標，並在這個過程中明確自己的位置，貢獻自己力所能及的一份力量，即「專注」；每一支團隊以及每一位員工都將努力達成自己的期望表現，即「使命感」。
恐怕沒有人會拒絕這兩項福利吧。沒有管理者希望手下的人整天只知道坐以待命。給他分配什麼活，他就幹什麼活。這種使用人才的方式實在太奢侈了，而且作為管理者你不累嗎？
一直以來，我都在使用以上所描述的OKR框架來給我的創業朋友們做諮詢。他們的團隊規模從4人到200人不等，儘管OKR的實用性和直觀性讓人愛不釋手，但在實行OKR的過程當中，我們也發現了兩個比較常見的挑戰：
下一步應該做什麼？我們怎麼知道是否選對了下一步？怎麼讓全隊願景一致，目標相同？
關於第一個挑戰，原文作者的解釋比較含糊，無非是壞則改之，好則加冕，筆者在這裡鬥膽拋磚引玉一次。在《The Lean Startup》（中文譯作《精益創業》）這本書中，有提到精益創業的一個關鍵原則，即「快速假設，快速學習/失敗，快速調整」。
現在我們已經「快速假設」好了公司下一步前進的目標，接下來到了第二個步驟，即便我們「快速失敗」，這也是非常友好的一件事，因為我們還有第三招：「快速調整」。但這第三件事說起來容易，做起來難。快速調整、快速復盤對組織文化的要求稍高，如果你處於一個「獨裁」的組織當中，什麼事都是老大說了算，那麼別指望能夠快速調整。這樣的例子太多了，如果諾基亞和HTC當初能夠快速調整市場策略，也不至於落到今天這份田地。一個像Nokia和HTC這樣龐大的中央集權組織幾乎不可能做到「快速」，更不用提現在一個200人的企業都能搞出一個5層以上的組織架構出來，請個假要先是部門主管審批，接下來是總監級，還有的要董事長出馬。因此「快速調整」的前提是你的組織足夠扁平化，也就是去中心化。每一個在市場前線的員工有充足的發言權，他們的嗅覺往往比整日忙的不可開交的CEO要敏捷的多，這樣即便犯錯，也有人第一時間能夠從市場和客戶那裡得到反饋，並第一時間在組織內部分享、討論、糾正。
第二個問題是公認的難，誰都知道一個共同的正確前進目標是整個公司的福音，但制定這樣一個共同目標談何容易。好在……好在今天我們的「主角」終於可以出場了——很抱歉快到了文章的最後我們才談到我之前製作的創業公司OKR模板。我的建議是，把你的公司目前的目標和規劃結合這個OKR模板回爐重做。為什麼不呢？
起初我也不相信這個小小的模板能如此讓別人信服，直到後來我看到了另外一個案例。
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