別讓猴子跳回背上讀後感
2023-09-15 23:25:40 4
篇一：《別讓猴子跳回背上》讀後感
《別讓猴子跳回背上》，一本寫給管理者的小書。按照之前對於學與術的劃分，這本書應該屬於術的範疇了。
所謂猴子，是指在項目、方案與問題中需要展開的下一個步驟。對於每隻猴子，都會有解決者與監督者。作為管理者，最主要的工作之一就是不要讓猴子跳到自己的背上，使自己成為解決者而下屬稱為監督者，這樣做的悲劇後果就是十個員工在督促一個老闆工作。
管理者的貢獻在於他們的判斷力與影響力，而非他們個人投入的時間長短與埋頭苦幹的程度。管理者的職責是負責確定正確的人在正確的時間完成正確的事，而非自己完成所有的工作。而從下屬而言，可以使用的業務層級包括：
5級：獨立行動，例行性報告
4級：行動，但需立即請示
3級： 提出建議，按照裁斷的結果行動
2級： 請示要做什麼
1級： 等待指示
1級與2級的員工非常樂於佔據管理者的時間，而4級與5級的員工有成為管理者的潛力。
千萬別讓猴子跳回背上。
篇二：《別讓猴子跳回背上》讀後感
近來不曉得為什麼，總感到自己的心沉不下來，這本書在手機裡存了大概一周的時光才看完。讀後總結一下從中我學到了什麼？有哪些對工作有所贊助？
作為一線渠道先給本人裝置書中的原理進行定位，作為團隊內部確定屬於安排、面對搭檔在某些方面屬於治理層，同時對播種跟對工作的輔助也要從這兩個方面進行總結。
作為團隊我屬於部署：我的職責就是豢養好猴子，實現好義務，成為專業的馴猴巨匠，盡力使自己存在百分百的履行力和義務心。在我們工作會有上司和部分對我們要執行的工作進行支撐，時間長了總會發生相似小孩子的那種依附，假如想讓自己有更快的提高不妨把自己融入到兵法中常提到「破釜沉舟」的環境。在工作中如果儘自己所能依然有不能解決或者不知道如何解決的問題，在懇求幫助時，不要只是簡簡略單的問如何解決，同時還要拿出自己的觀點和自己初步設定的計劃出來，而後讓有教訓、有才能的人幫助咱們作出決議。
面對夥伴我屬於管理：我的職責是培育馴猴大師，告訴要完成的目標，完成的辦法是什麼，會運到那些艱苦並供給解決思路和解決難題的樣板。首先在造就馴猴大師的進程中幫助他分清哪一類的猴子最多、哪些猴子需要殺掉，依據馴猴大師實際情形留下合適數目的猴子，做到未幾不少。然後要告知馴猴大師的工作方式，要點有哪些。其次預知一下他須要解決的困難，聽一下他的思路，然後給出自己的看法。夥伴並非屬於純粹的部署，所以要讓他清楚解決問題是你和他獨特的目的，更是他的任務。
篇三：《別讓猴子跳回背上》讀後感
每一本講時間管理的書，都會說，將要做的事情按照輕重緩急排好優先級，按照排好的順序一件件去做。可是，一天只有24小時，如果我手頭的事情，無論如何，在24小時之內也不可能完成，那就說我必須加班加點工作，但是還是無法完成任務。搞得自己疲憊不堪，卻還是沒有達到預定目標，很有挫敗感。
有一天，我的朋友推薦給我一本書《別讓猴子跳回背上》。書中是一種全新的思想，給我一種醍醐灌頂的感覺。我讀了這本書，終於明白了為什麼我被弄得焦頭爛額的原因。很多任務不應該是我的，但我把他們攔了下來。我應該把這些任務還給他們的主人。
每一個任務就像一隻猴子，猴子的主人是誰，就應該在誰的背上。
「猴子」就是雙方談話結束後的下一個步驟，是「任何時間、地點可以執行的職責」，對應一項任務。猴子不是問題、項目、計劃或機會；猴子只是解決問題、進行項目計劃或是投入機會的下一個步驟、下一個措施、下一個行動步驟。
每一隻猴子都會有兩邊的人馬介入——一方負責解決， 另一方則是監督。
至於「誰有猴子」這個問題應該表達清楚；否則，沒有人知道誰該採取下一個步驟，甚至也不知道下一個步驟是什麼。在此情況下，最後可能會一事無成，否則就是找個不適合的人來完成工作。而老闆花錢聘請管理者，便是要他們負責確定正確的人在正確的時間完成正確的事情。
舉例：你和喬治（部屬）在走廊上不期而遇之前，誰的背上有猴子？顯然，猴子是在喬治的背上。猴子不在你的背上，你甚至不知道那裡有一隻猴子。接著，30分鐘之後，你對他說：「我會重新想一遍，再告訴你要怎麼做。」他回答說：「那樣也好。」現在，當你離開公司時，誰有他背上的那隻猴子，你。
點評：接受這隻猴子的同時，你也自甘成為部屬的部屬。你讓喬治把你變成他的部屬， 因為你做兩件部屬要幫主管做的事情：其一，你從他身上接下責任；其二，你答應給他進度報告。
注意：當你的部屬有問題找你時，他們大部分的目的不在於尋求解決方案，他們要的是一個能解決問題的人。
如何逆轉？如何解放自己？……
最後，請千萬記住「猴子」的定義：兩人談話結束時的下一個步驟。
篇四：《別讓猴子跳回背上》讀後感
該書語言通俗易懂，像講故事一樣娓娓道來。通篇讀完後頗有感觸。做為一個縣市分公司的中層管理者，面對的是執行力不強、責任心不強、個人技能素質又急需加強的團隊成員，如何在工作中做到打造高效團隊，帶出一個響噹噹的隊伍，是我一直以來都在深思並一直在解決的一個問題。對於該書提出的別讓猴子跳回背上的言論，我是持贊同認可的態度的，即便是再困難的問題總歸可以找到解決問題的辦法，而解決問題的唯一途徑就是看我們有沒有解決問題的決心，有了決心那麼決心夠不夠大。一個普通員工在遇到自己無法解決的問題時，大多數情況下不是帶著解決問題的方案或建議來找我尋求幫助，而是直接向你表示他束手無策需要將這個問題轉移到我頭上來。一大部分問題我是基本可以搞定，但如果我接過了這隻猴子那就等於替員工完成了任務，而在完成任務的過程中所用到的方法、所經歷的過程包括完成任務後的那種內心升華起的小小的成就感他本人都無法真切的體會到了，那麼換個角度看是我害了他，把他自我成長、自我管理技巧的改進、自制能力提升的機會都給秒殺了。而對我自己來講也是一樣的道理，領導分配給我的猴子，我自然是想盡一切辦法去完成，即便是山窮水盡了，也要在每次餵養猴子時帶著一個自己的可行性建議給領導進行溝通。
細細回想自己在華為做項目經理時最多管理200餘人的團隊和現在管理20餘人的團隊，感覺問題基本都如出一撤。做為一個管理者，團隊很孱弱即便自己再強，也是一個徹頭徹尾的失敗者。管理者的貢獻來自於他們的判斷力與影響力，而非他們個人投入的時間長短與埋頭苦幹的程度。這句妙語說的很有道理，不過就目前縣市公司網絡部這個團隊而言事必躬親還是有一定的必要性，但前提是沒有越俎代庖，而是首當其衝。我要做的是培養下屬自力更生的本事，教會他們工作的方法。當然我們不可能要求下屬一次性就做的非常完美，只有在互相的溝通和糾偏糾正中才能得到雙方快速的成長，那麼定期的餵養猴子就要形成一個潛移默化的規矩，即便是事情毫無進展也不能作為重新安排餵食時間的藉口。
要教會他們在餵養猴子上的優先順序，餵養猴子的時不我待，捨棄什麼樣的猴子。在2012年工作思路裡我提出的要求每位員工每周提交一篇工作中遇到問題解決問題的案例包括質量管理員要每周建立部門問題跟蹤表就是基於這樣的思路，有問題不可怕但我們要敢於正面的去面對問題並時刻保持一個開放的心態也就是對事不對人的心態，緊緊把握一條核心即為共事的全過程就是為了把工作做好，達成目標；過程中要統籌決策，鼓勵大家敢說、善說，要努力發揮每個頭腦的智慧。工作中還要注意不要讓猴子抬錯腳。
實際工作中，我們常深陷於一堆猴子中，一些挨餓的猴子又衍生出更多的猴子，如此惡性循環，最後無法抽身。分析有兩方面的原因，工作效率是一方面，另外一方面就是接受了不屬於自己的猴子，而佔用了自己可支配的時間，以致自己的猴子沒時間餵養。通過本書的學習，我意識到，跳出怪圈的一種重要方法，就是與他人交談時，要明確進行下一步驟時，自己所扮演的角色，是員工還是上級。
不要讓別人的猴子抬錯腳，跳到自己身上。對於實施過程要求內部完成的事情，也要協商出一個完成時間，便於把握進度，大家都有緊迫感。
