華為pbc和kpi的區別（字節等大廠都在用的OKR到底是什麼）

2023-09-14 04:44:32

談到OKR概念，我們想到KPI，很多人也不清楚這兩者的區別。到底什麼是OKR呢？

其實OKR是一款目前在國內外眾多公司正在使用的目標管理工具。在了解OKR之前，我們先藉助OKR的發展來幫助我們認識它。

1954年

現代管理學之父——彼得·德魯克出版了一本叫《管理的實踐》的書，首次提出了MBO目標管理法，主張「目標管理以及自我控制」。

通俗點來講就是讓企業管理人員和員工親自參加工作目標的制定，在工作中「實現自我控制」，並努力完成目標的一種管理方法。

1974年

英特爾的CEO安迪-格魯夫有一天吃完晚飯，在思考人生：我要去哪兒？我如何確保我正往那去兒？

突然靈感乍現，在MBO的基礎上改了改，OKR目標管理法由此誕生。英特爾也成為了第一個大規模推行OKR管理法的企業。

1999年

OKR的忠實追隨者——約翰·杜爾成為谷歌的風險投資人，谷歌就此開始了OKR，走上了飛速發展的道路。後來臉書、亞馬遜也紛紛效仿。

OKR在谷歌得到了極大地傳播和發展，但當時只在矽谷那一帶風靡。

2013年

谷歌的風投合伙人瑞克-克勞在接受採訪中，用了一個半小時的視頻，讓世界關注到了OKR，於是大家紛紛開始學習OKR，也正是這個時候，OKR走進了國內企業的視線。

OKR成就了谷歌，谷歌助推了OKR的傳播發展。

那麼到底什麼是OKR？他和KPI有什麼區別？如何正確制定OKR？接下來請跟隨長財諮詢來認識一下。

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵結果，是一套明確和跟蹤目標，以及目標完成情況的管理工具和方法，它由一個極致聚焦的明確目標 量化該目標的多個關鍵結果兩大部分組成。

比如小張說：在2022年年底之前，自身體重維持在130斤左右，希望體脂率控制在15%左右。

這就是一個目標遠大的「O」。

通俗來說，OKR是一種思維方式，企業通過聚焦、透明的OKR將每個人、團隊、項目、組織的使命與企業的戰略目標關聯起來，一起朝著目標前進。

OKR的「金字塔結構」

OKR是目前在國內外眾多公司都在使用的目標管理工具，國內知名大廠如字節跳動、百度、知乎、美團、華為…都是OKR的實踐者，不知道OKR，你都不敢說你是混職場的。

OKR之所以在全球獲得眾多科技企業的青睞，主要有以下幾個原因：

1、OKR是自驅的目標，使個人目標和公司目標保持一致；

2、OKR定期調整，面對環境的變化可及時調整，保持靈活；

3、OKR鼓勵創新，不掛鈎績效考核，包容業務風險，有利於釋放創造力，開拓從零到一的工作……

KPI的全稱是Key Performance Indicator（關鍵績效指標），是企業自上而下統一「要去哪兒」的方式。

OKR的全稱是Objectives and Key Results（目標與關鍵結果），是解決「要去哪兒」和「怎麼保證去的時候不跑偏（方向）」的辦法。

OKR側重：「我要做的事」，KPI考核：「要我做的事」。理解不同，但二者都強調有目標，同時也需要有執行力。

KPI往往重結果，輕過程。這會導致一個問題，員工完成工作的積極性不夠強。畢竟，被動附加在一個人身上的「標準」，有誰能心甘情願地接受呢？

OKR也注重結果，但相比之下，它更注重完成這個結果的過程。由員工和管理層共同探討、溝通制定下的目標，能夠給予員工很大的自主性。

KPI是企業管理員工的基礎，也是企業普遍重視的業績考核辦法。

比如：生產一部，工作8小時，A生產出1000個零件就是合格，B生產出1200個零件就是優秀，C生產出800個零件就是不合格。

考核結果（優秀、合格、不合格）可以根據關鍵指標（零件數量）直接得出來。

OKR它關注的重點不是每一步的細節，而是一個目標或者說是一個關鍵結果。

比如：生產一部的OKR是工作8小時，必須最大效能生產零件——這就是O，如何才能得到這個目標？

A比較熟悉流程第一步，你去車間1；B你熟悉流程2，你去車間2；C你看那邊零件生產緩慢了就去那邊幫忙——這就是OKR。

KPI更適用於勞動密集型產業，也就是擁有較多重複性的工作。而OKR著眼於戰略解構後，自上而下的統一目標的達成，所以更適用於知識密集型產業，也就是創新性的工作。

在制定一個OKR之前，要明確它的周期與層級。

（1）先說周期，OKR需要嚴格按照從大到小的順序來制定的，即「年度、季度、雙月、月度」。

不過，OKR只制定兩個周期就可以了，例如「年度 季度」或「年度 雙月」。這樣做的好處是可以提高企業的決策效率，將時間用在決策的執行上。

（2）接著是層級，按照由上至下的方式去制定，即「公司、部門、個人」的順序。

周期與層級一結合，就出現了六個步驟，這依然會影響一些決策效率。這時，不妨根據需要去除兩到三個，你會發現，他們對決策整體的影響不大。

（1）首先看O怎麼制定

制定OKR最簡單的方法就是看看你上級的OKR是怎麼定的，從他的KR中選出你需要負責的模塊，組合一下，就是你的目標O了。

O是我們想要實現的目標，它通常是定性的，鼓舞人心的，要求通俗易懂，描述O時常以動詞開頭，實現、打造、推出……

如：打造一款每個職場人都知道的OA產品；——而不是：佔領某行業領域的下沉市場，攻取用戶心智，實現產品客戶雙向賦能（難懂）

（2）KR是怎麼制定的

KR是我們為了達成O所需要完成的關鍵結果，它通常是定量的，要求符合以下SMART原則。

如：提高客戶留存率至60%；——而不是：提升品牌價值（不易衡量）

如：銷售額同比提升100%；——而不是：銷售額同比提升800%（不可實現）

（1）目標要精煉，最好控制在1-3個內；每個O下的KR最多4個。

OKR的理念是聚焦重點的優先事項，如果你的目標超過了3個，那麼可能就該思考一下：目標是不是不夠精煉？亦或同時聚焦的事情太多了？KR也是同理。

（2）拒絕行業黑話，制定的目標要「一看就懂，不模稜兩可」。

把你的OKR拿給其他部門同事看，如果看不懂，請重新編輯。例如「優化生產管理」你不能說成是「夯實生產階段性基礎，精細化生產流程，打造生產閉環，有效賦能生態圈」。

（3）要制定一個具備挑戰、能夠鼓舞自己，但並非遙不可及的目標。

比如你的心理預期是這個季度「公眾號出1篇10w 閱讀量的文章」，那麼你可以設置成「出2-3篇」，給目標來點挑戰。但要是設置成「10篇」，那就有不小的難度了。

（4）檢查O與KR是否相互印證。

什麼叫相互印證？就是每一條KR都應該像獨一無二的拼圖一般，多一塊不行，少一塊也不行，當它們拼在一起，剛好能成為你的目標O。

總結：OKR不僅僅是一個簡單實用的目標管理工具，更是推動創新變革的助推器，唯有清晰的、願景式的目標，才能激發企業每個人心底的自驅力，共同推進組織目標達成。