p5到p6需要多久（運營升級從P4到P5）

2023-08-13 17:09:12

編輯導語：運營中的P4，如果定義為「基礎執行者」，P5則是「深度執行者」。如何從P4晉升為P5呢？P5的評估標準又是什麼？本文作者對此進行了分析，希望能給你帶來幫助。
01 如何定義運營P5
上次我們說到運營升級：從實習生到P4。
正好最近在廠內做運營晉升的評審，趁熱打鐵講一講從P4到P5。
我們對P5的評估標準是什麼？
如果我們把P4定義為「基礎執行者」的話。
P5可以叫「深度執行者」，如果口語化表達，那就是「熟手」。
如果我們用點、線、面、體來形容不同層級運營聚焦的工作的話，P4和P5都在「點」上，不過P5是更大、顏色更深的一個點。
具體的標準為：
完整地執行過多個項目(一般不低於3個)對每個項目都有深度的推進和反思能夠理解每個項目的核心目標，且能清晰的理解自己手裡的項目跟團隊大目標之間的關係能夠對目標進行有邏輯的拆解能夠把拆解的細分目標對應到自己的工作上能夠正確面對執行動作上的問題，並舉一反三，加以改進
我假定你的團隊領導對你的工作安排合理，指導到位。一般來講，P4的同學在晉升P5的時候，仍然會高頻地出現這兩個問題：
不會拆解自己的目標，只會按照老闆的安排來做事情。不會衡量自己的工作成果，對自己的做的事情能得到的結果一知半解。
我們掰開來看這兩個問題。
02 怎麼做好目標拆解？
一般來說，老闆給你的目標跟你的項目強相關。
為什麼目標拆解很重要？
因為往往一個目標，是我們的運營動作無法直接幹預的。
它無法直接受我們的運營動作影響，且不能通過數據變化直接反映我們運營動作的差異。
目標拆解是一個運營的基本技能。
通過特定的邏輯，把目標細分成我們日常運營動作可直接幹預的指標，這就是目標拆解的本質。
講到目標拆解的基本準則，不得不提到MECE原則。
MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是「相互獨立，完全窮盡」。也就是對於一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏地分類，而且能夠藉此有效把握問題的核心，並解決問題的方法。
這個原則跟目標拆解邏輯完全匹配。
一般來講，目標拆解具備以下兩個特徵：
拆分邏輯多樣，既可做橫向拆解，也可做縱向拆解。拆分邏輯不是獨立的數學題，不能脫離運營動作的實際來進行拆分。
拆分邏輯多樣性怎麼理解？
舉個例子。
假定你們是一個電商的運營團隊，整個團隊的目標是GMV，且你們和藹可親的老領導已經把GMV初步拆解掉了：GMV=流量×轉化率×客單價。
給你的安排就是提升整體的「轉化率」目標。
那麼「轉化率」我們如何來拆解它呢？
直接給答案：
1）橫向拆解
用戶維度：新老客、用戶群體（學生人群/非學生人群等）、用戶屬性（性別、年齡、地區等)供給維度：商品品類、商品區域、象限分類
2）縱向拆解
漏鬥層級：
首頁訪問-頻道訪問頻道訪問-商品詳情訪問商品訪問-提交訂單提交訂單-完成支付完成支付-完成履約
講到這裡，經歷過九年義務教育的你應該恍然大悟了：
拆解公式1：轉化率=新用戶佔比×新客轉化率老客佔比×老客轉化率拆解公式2：轉化率=品類A商品流量佔比×品類A商品轉化率品類B商品流量佔比×品類B商品轉化率 ……拆解公式3：轉化率=首頁-頻道轉化率×頻道-商品詳情轉化率×商品詳情-提交訂單轉化率×提交訂單-完成訂單轉化率×完成訂單-完成履約轉化率
等你一頓操作猛如虎之後，聰明如你就會發現：
新用戶佔比這麼高，但是新用戶轉化也太差了吧，我可以通過給新用戶定向補貼優化一下。品類A商品的流量很高，轉化率還有很大的提升空間，我可以通過優化商品供給質量來優化一下。商品詳情-提交訂單轉化率也太低了吧，我可以通過優化商品詳情頁、活動補貼來優化一下。
恭喜你，到這一步，你已經完全學會把指標拆解到自己的運營動作上了。
03 怎麼做好結果量化？
運營是一個高度結果導向的工種。
作為一個運營，你要學會給老闆客觀、精準地呈現你的工作成果。
我了解到的無法衡量自己工作成果的同學，主要有兩方面的問題：
不知道為了什麼目的而做運營動作不知道如何表達自己的運營動作產出的結果
怎麼解決這兩個問題？
掰開來看。
1. 如何找準運營的目的？
我們所有的運營動作一定是基於某一個目的出發的。
所以「量化運營動作」從邏輯上來講，就是在有一個目的之後，如何設定一個目標。
運營常用的目的有兩大類。一類叫「規模」，一類叫「效率」
規模類：用戶規模、收入規模、供給規模等等效率類：獲客效率、轉化效率、留存效率等等
往大了說。
我在之前講「你如何理解運營這個概念」的文章中提到，站在公司角度，運營關注的目標是：用戶總價值=用戶規模×單用戶價值。
這個公式裡面：
用戶總價值代表收入規模或者利潤規模用戶規模名如其意單用戶價值代表經營效率
整體不會脫離「規模」和「效率」的範疇。
往小了說。
我在上文提到的公式：GMV=流量×轉化率×客單價。
這個公式裡面：
GMV代表公司流水規模流量代表用戶規模轉化率代表轉化效率客單價代表公司經營效率
整體也不會脫離「規模」和「效率」的範疇。
所以我們做運營動作的目的，都可以基於「規模」和「效率」兩個視角來進行展開，再對應到量化的目標上。
先明確目的。
再確認目標。
不斷思考、迭代、驗證。
習慣自然養成。
2. 如何衡量自己的工作成果？
大家了解OKR嗎？
把OKR拆分來看，一個是Objectives（目標），一個是Key Results（關鍵成果）。
關於OKR的定義和用法我這裡不做延展，市場上有很多資料可以學習。
我們要學習的是OKR的表達邏輯：先定性描述自己的工作帶來了什麼樣的變化，再定量的解釋這項工作在哪些數據上有具體的變化。
我舉一個簡單的例子。
如果注意到22年3月份國家發布的政府工作報告的同學，感受會更深刻一些。
摘錄一項：
經濟保持恢復發展。國內生產總值達到114萬億元，增長8.1%。全國財政收入突破20萬億元，增長10.7%。城鎮新增就業1269萬人，城鎮調查失業率平均為5.1%。居民消費價格上漲0.9%。國際收支基本平衡。
定性的表述是：
經濟保持恢復發展。定量的解釋是：
國內生產總值達到114萬億元，增長8.1%全國財政收入突破20萬億元，增長10.7%城鎮新增就業1269萬人，城鎮調查失業率平均為5.1%居民消費價格上漲0.9%國際收支基本平衡
所有的定量的解釋都是來支撐「經濟保持恢復發展」這個定性結果的。
如果沒有這個定性結果，整體的數據堆砌呈現，會讓人感覺抓不住重點。
所以大家可以從OKR這個維度，來學習如何解讀自己的工作成果。
04 結語
以上就是大廠對運營P5的定義，以及運營P4晉升時候的通用問題。
一般來說，速度快的話，運營從P4晉升到P5一年即可達成。
10000小時定律在運營工種上同樣有效。
堅持有深度地思考、執行、復盤。
意義自然浮現。
作者：碧落，運營沉思錄
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