怎麼理解組織設計通俗易懂（如何在複雜的服務設計中）

2023-10-31 06:20:07 3

服務設計日趨成熟的當下，設計師面臨的問題愈加複雜。本文利用一個航空周轉的案例，介紹了一種組織設計查詢的方法，用以幫助設計師更好地結構工作中難以理解的複雜問題，改善服務質量，希望能對你有所啟發。

寫在前面

在本篇翻譯文章中，我們一同進入組織設計和變革領域，以揭示複雜問題的進展需要一種新方法，其中包括通過稱為組織設計查詢的過程進行組織設計實驗。設計師必須學會通過原型嘗試組織變革，以了解問題解決方案的適用性。為此，設計師需要創造空間，使利益相關者之間可以進行反思和試驗，同時改善服務質量。該文中涉及到一個航空周轉的案例，希望可以給大家更多的理解參考。

以下為翻譯正文：

服務設計日趨成熟，已經引導了一種超越設計新服務的實踐方式，但目前它更可以成為考慮諸如戰略和組織變革之類的基本組織問題的實踐。但是，解決複雜的問題並不能通過一種合理的問題解決方法來實現，在已有的方法中，通常設計師會首先分析問題，然後設計解決方案，最後對實現進行「變更管理」。與之相反的是，目前所接觸到的服務/組織問題，是設計人員需要事先認識到無法完全理解複雜的問題，這意味著很難預測組織對幹預的反應。

一、 問題類型：從複雜到棘手

在2007年《哈佛商業評論》的一篇文章中，斯諾登和Boone1回顧了十年的領導力培訓，並介紹了Cynefin框架。該框架基於如何理解因果關係將管理問題分為四個不同的類別。斯諾登和布恩對每種類型的問題都提出了適當的解決方案（如圖1所示）。本文僅關注「複雜」和「棘手」問題之間的區別。

圖1 The Cynefin Framework

複雜的問題是一眼就能理解，但是可以通過更深入的研究來確定因果關係。

例如，機械工程師經常使用建議的感官分析響應順序。將系統劃分為具有明確定義的關係的可理解子系統，然後執行局部優化可以以可預測的方式改善整個系統。當航空公司嘗試增加在線預訂時，他們將挑戰視為一個複雜的問題。通過改善各個接觸點的用戶體驗（UX），客戶將更有可能購買機票，因為他們的摩擦更少，客戶體驗得到了改善。

而棘手的問題是不確定的和動態的。對於這些問題，很難劃定系統界限，因果關係不確定，並且存在「未知未知數」。

斯諾登（Snowden）和布恩（Boone）提出了一種以「探測－感知－響應」順序進行響應的方法，其中的幹預措施有助於加深對問題和潛在解決方案的理解。對於航空公司而言，其對氣候變化和可持續性的應對是其行業當前面臨的最大的複雜問題。

二、 通過組織設計查詢處理複雜性

棘手問題本身向組織的核心挑戰：組織的設計。在處理更改組織的複雜問題時，管理人員和設計師需要研究組織的設計。

考慮一下彼得·桑格（Peter Senge）關於組織設計的一句話：「被忽略的領導角色是船的設計師。當設計師建造了只向左轉或向左轉需要六個小時的方向舵時，機長說「將右舷旋轉30度」有什麼用？在設計欠佳的組織中擔任領導者毫無用處。難道很少有經理在想到領導者的角色時會想到船的設計師嗎？」

組織設計查詢（見圖2）需要通過組織設計實驗進行實驗和原型設計。這樣的組織設計查詢過程比解決問題的方法更能應對與不同利益相關者團體合作的複雜性。通過與利益相關者進行實驗性的共創過程來促進問題和解決方案的共同發展，組織設計的研究超越了服務設計。該實驗促進了多個內部和外部利益相關者之間的動態協作。因此，我們從名詞「設計」變成了動詞「設計」。

圖2 Organisational design

inquiry設計方面的一個典型例子就是著名建築師弗蘭克·蓋裡（Frank Gehry）的實踐。蓋裡不是靜態的組織設計，而是需要一個恆定的組織設計過程，使組織適應正在進行的設計過程。Linux和Wikipedia表明，這些組織沒有定義一個靜態的組織設計，而是使他們的組織設計有意識地「不完整」以適應未來的挑戰。

三、航空周轉中的數字工具案例

我們以一家航空公司為例來說明這種組織設計查詢。近年來，航空公司已開始在其運營中引入數字（手持）工具以改善其性能。但是，在一家歐洲航空公司中，這些工具的使用落後。結果是他們未實現預期的運營改進。在2018年9月，該航空公司向設計師團隊提供了以下設計需求：為地面服務團隊設計一種可實施的解決方案，以利用數位技術改善周轉流程和客戶服務交付。項目管理者確定了三個改進領域，如圖3所示：如何設計和開發新功能，如何為員工準備使用這些應用程式以及如何觸發和促進員工使用新應用程式。

圖3 The problem description, when framed as a complicated problem

01 初步探索：技術，業務流程和人員

為了理解挑戰並確定可能的解決方案領域，設計人員進行了廣泛的分析。他們採訪了預期將使用數字設備的員工，應用程式的產品所有者以及運營部門的高級管理層。此外，他們確定了該技術的當前和未來功能，並建立了流程圖。從廣泛的不同角度應對挑戰，使他們能夠重新構造最初的問題陳述。

02 重新框定：協作和對周轉的信任

通過他們的研究，設計師確定了兩個關鍵見解：

1.由于越來越多地使用數字工具，因此周轉期間的信息交換也在不斷發展。機翼下和機翼上的利益相關者在物理上被機場體系結構隔開，直到那時才僅通過有限地使用通信設備進行連結。隨著所有利益相關者之間的相互聯繫，創建了一個新的動態。

2.運營員工尚未意識到應用程式的足夠附加值，並且不了解這些工具的用途。這些工具主要是對物理過程進行數位化處理，並將臺式機應用程式替換為手持設備的應用程式。要求員工在不了解如何提高運營績效的情況下更改其工作流程。

藉助這些見解，團隊將挑戰重新定義為：「如何通過在周轉協作中重新定義數字工具的關鍵參與者之間的協作來縮短周轉時間」。設計師還說：「最終用戶必須在兩個層面上處理解決方案：頭部和心臟。目的是使員工從該應用程式中獲得更多的感知價值，從而導致敬業度，隨後的工作效率和激發同情心的情感聯繫。」

新框架揭示了兩個方面的複雜性。首先，他們旨在解決更深層次的問題：設計人員旨在重新定義協作，而不是專注於運營過程。他們將技術構架為促進同理心，信任和協作的手段。正如他們指出的那樣，他們超越了僅涉及頭部（後勤）的事物，並超越了心臟。因此，問題變成了：「您如何建立同理心並建立信任？如果以前總是被分開並且屬於不同的組織孤島，那麼如何才能促進員工協作呢？」

有了這一認識，利益相關者的數量也增加了。最初的挑戰集中在底層利益相關者身上，設計師意識到周轉中所有關鍵參與者都使用了工具，而不僅僅是向原始問題所有者報告的工具。

03 幹預措施：共享培訓和組織設計實驗平臺

該團隊專注於設計一款嚴肅的遊戲，以便在新的「應用培訓」中使用。

如圖4所示，該遊戲使用棋盤和撲克牌模擬了轉身過程。包括登機口代理和行李搬運員在內的球員將處理現實生活中的情況，例如最後一刻到達的行李。他們可以使用「屏幕卡」來展示數字工具的功能。遇到情況時，參與者可以一起討論他們每個人將採取什麼行動，他們需要哪些信息以及他們想使用哪些工具。決策導致或多或少的「時間硬幣」，這表示在周轉期間遇到的延遲。

圖4 The board of the turn-around game

該遊戲旨在在兩個層面上重新定義合作關係：

1.共享培訓

航空公司內部的培訓是按部門進行的，因為它們通常側重於掌握操作技能。在這種情況下，團隊建議組織培訓，對機翼下層和上層僱員進行一起培訓。通過這種設置，培訓旨在安排面對面的相遇。這使員工能夠理解彼此的角色，這在沒有物理交互的情況下對時間敏感的環境具有挑戰性。他們預測，了解將導致信任，同情心和更好的協作。這最終將導致更高效，更可靠的操作。

2.試用情況

和功能該遊戲還提供了一個機會，使用戶可以了解工具對協作的影響。卡盤允許添加新功能，播放器和情況。管理人員可以將遊戲用作生成和實驗工具：這是一個學習環境，可以在其中進行情境和新功能的實驗。

由於利益相關者在遊戲過程中可以直接互動並在沒有實際操作壓力的情況下提供反饋，因此他們可以詳細討論其行為和動機。這些討論和利益相關者的行動可用於評估功能，確定新的流程改進並幫助了解哪些機制可改善協作。因此，該遊戲創建了一種新的組織形式，設計師可以在其中進行組織設計實驗並了解有關改善協作的更多信息。

04 實施遊戲

由於該解決方案旨在應對多個部門的挑戰，因此實施計劃引發了討論。誰應該組織培訓？誰將擁有遊戲的所有權（進一步開發遊戲，設計新功能，分析結果等）？設計團隊建議組建一個跨學科的團隊。這樣的團隊由來自各個部門的人員組成，在航空公司內部非常不尋常。儘管人們對遊戲的效果充滿熱情，但管理層仍在決定如何進行遊戲。

總結表1說明了服務設計方法和組織設計方法之間的差異。在前面描述的情況下，設計人員最初將挑戰視為一個複雜的問題。當最初的範圍僅意味著側翼人員和數字工具時，設計人員意識到根本的問題沒有得到解決。取而代之的是，設計人員選擇解決底層不同部門之間的協作和信任的潛在複雜問題。

表1 Difference between service design and organisational designing

我們在此案中所看到的以及利益相關者的重要作用。更複雜的問題需要更多的利益相關者。這就需要超越服務設計的方法來重新設計組織。為了應對這些利益相關者的複雜性，設計人員必須轉換其角色。他們設計了一個遊戲來組織實驗過程，而不僅僅是設計服務。此實驗過程有助於組織設計查詢。設計師在組織設計中向涉眾詢問。為此，設計人員為利益相關者創造了一個進行實驗和相互理解的空間。

三、結論

在本文中，我們展示了服務設計師如何在複雜的服務設計問題之上處理棘手的（組織）設計問題，以實現組織變革。設計人員必須對最初的問題框架提出批評，並提出一個問題：「問題是複雜的還是棘手的？」

為了確定問題的類型，設計人員應儘快建立原型，以了解組織是否按照他們的期望做出反應。實驗還將確定尚未參與的利益相關者。其次，設計人員應評估服務內的幹預措施是否足以實現目標。

如果不是這樣（例如，如果IT基礎架構也需要更改），則設計人員應考慮這是否需要複雜的問題框架和方法。如果問題很棘手，則設計人員需要將組織設計集成到服務設計中：組織設計查詢。這意味著要創造一個空間，使問題，解決方案和利益相關者共同發展。這種可以進行反射和實驗的空間模仿了實際過程，但沒有壓力，並允許出現新的動力。例如角色扮演，數字模擬或樂高嚴肅遊戲。

服務設計和變更管理是解決複雜問題的適當方法。但是，利益相關者及其需求是動態且不確定的棘手問題，需要採取複雜的方法。組織設計研究的見解表明，要實現組織變革，我們需要進行組織設計查詢，並在我們的流程中包括用於服務設計的組織設計。

原文名稱：Going from Service Design to Organisational Designing

原文作者：Barend Klitsi，Frithjof Wegener

譯者：Yeutz CHEN，陳昱志Yeutz；YeutzDesign（ID：Yeutzsheji），專注於服務設計領域，致力於服務設計創新轉型研究。

本文由@Yeutz CHEN 翻譯發布於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash，基於 CC0 協議

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