管理的實戰案例（經典實戰管理）

2023-04-19 05:54:48 2

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第一例：

企業案例：李類在百利公司已經工作20多年了，在本公司一些分廠工作又在新加坡工作5年後，他回到了百利公司美國總部，開始擔任赫柏公司美國營銷高級副總裁一職。

在從事新工作不久，李類聽到了一些關於其下屬的一位產品研發經理羅累的不好的消息。在公司食堂吃中餐時，李類碰到了人力資源副總裁，並與他進行了交流溝通。這位人力資源副總裁提醒李類，可能會接到羅累的電話。他接著，跟李類談起了羅累，說他存在著對下屬相當不友好的人事記錄。有多位不滿羅累行為的女性下屬要求與高管面談。李類進行了一些跟蹤調查工作。他發現，羅經理的工作業績是一流的，但是其個人人事檔案有他的下屬對他指控，不幸的是，在羅累在百利公司工作8年裡，相同類似的抱怨與程度不斷增加。

李類向公司總裁提及此事時，總裁指出，他是有一些問題，但是現在不能替換一個在新產品開發有如此成就的人，你是很重盈利的人，能夠理解為什麼我們忽視了這些事情。李類不能如何處理此事。李類找上羅累進行了交流，提醒他注意團隊的士氣，暗示其克制一些不正常的行為舉止。過了不久，人力資源副總裁打電話給李類說，有些問題已經解決了，但是還有女性員工要求自己的抱怨能得高管的處理。

管理評論：性騷擾是企業管理中一個不能忽視的倫理問題。這其中的性騷擾包括男上司對女下屬、男下屬的性騷擾，女上司對男下屬、女下屬的性騷擾。還有男同事對女同事、男同事的性騷擾。女同事對男同事、女同事的性騷擾。性騷擾包括語言、肢體騷擾。對於性騷擾，國家雖然已經立法，但是法律還是不完善，不健全。以至有些女員工或者男員工成為上司的「二奶」、「情婦」「二爺」。甚至還有被性侵害與強姦，不敢報案的，或者投訴無門，害怕出醜，吃啞巴虧的。企業倫理是中國企業走向全球化的必修課。而員工關係倫理中的性騷擾，是其中重要的一課。作為企業高層管理者，既要留住人才，也要保護好員工的人格權與身體權。要制訂出強勁有約束力的有關性騷擾和對待員工的公司政策。要依法保障員工們的身心不受其它人的摧殘。要與公安部門隨時保持密切的聯繫，對性犯罪不法之徒要移送公安機關處理。不能縱容性騷擾行為在企業橫行，如果聽之任之的話，不但會打擊員工們的士氣，還會損壞企業的商譽，失大於得，弊大於利。企業還要有利於員工與管理層交流溝通的程序，處理員工們抱怨的程序。對於員工的抱怨要及時引起重視，及時處理，以免厚積突發，給予企業造成不必要的損失。

第二例：

企業案例：已經是第三季度未，江林剛剛向地區經理匯報完盈利狀況。他心神不寧，在某出版公司擔任銷售經理期間，他第一次見到他所在銷售小組的業績第一次被人擠出10名之外，雖然眼看著銷售一直下滑，但他依然將業績回升的希望寄托在第三季度，現在全完了。公司受股東要求提高銷售收入的巨大壓力，江林擔心公司會以此為由進行裁員，並且改變他所信奉並使得他得以領導這個小組10年之久的「人本文化」。

當他的目光移向個人銷售記錄時，他發現了問題癥結之所在：周小昌拖了全組的後腿。周小昌在公司任職已經有28年了，在這期間，他的銷售狀況是其它人可望不可及的。但最近幾年，他的銷售業績不斷下滑，連定額也無法完成。與新招收的員工不同，周小昌不熟悉新產品與新的銷售方式。也就是他的銷售技巧已經落伍了。他曾建議周小昌向新員工們學習新的銷售技巧，但周小昌就是固執，就是不學。

江林知道，他可以以銷售業績不佳的理由將周小昌從現在的職位上擠走。但是問題是周小昌無處可去。他已經57歲了，再幹3年就可以退休了。江林是周小昌的朋友，其它人也喜歡周小昌。江林不敢相信，一旦周小昌被炒魷魚，將會產生什麼樣的後果。他不想炒周小昌的魷魚，但他也無法承受小組銷售排名繼續下降的狀況，也不想再讓周小昌存在來影響自己的聲譽。

管理評論：作為管理者碰到上述情況，站在公司立場上可向這名員工發出解僱警告，如果這名員工還繼續我行我素，為了公司的利益，可以將他解僱，但是在朋友的立場上講，得盡一切可能幫助其尋找新工作。或者發動這名員工的同事、同學、朋友、家人一起做這名員工的思想工作，向他下最後通牒，要他完成定額，也可暗中幫其完成一部分銷售任務。如果完成不了任務的話，否則要其自動辭職。如果其不願辭職，就可對其進行培訓，更新他的推銷技巧和要其完成定額任務。

如果管理者能做通這名員工的思想工作，可以安排他了解新產品，由業績最好的銷售人員來幫教，來幫助他掌握新的推銷技巧。以此來希望他能改善業績，大家共同進步。如果管理者做員工的思想工作做不通，請他家人，關係特別好的親朋好友做思想工作也做不通的話，可讓其待崗三個月，如果還是固執，不肯改正的話，為了公司的立場，只得勉為其難地解僱他。但是得想辦法給予他留條後路，或幫助其重新就業，或幫其解決養老保險問題。

第三例：

企業案例：超科電腦公司是一家專業從事電腦方面軟體與硬體開發生產的企業。梅清在銷售部門工作四個月之後，發現軟體部門存在著嚴重的問題。很多客戶抱怨超科公司無法滿足他們關於軟體安裝的要求。梅清的銷售經理是公司的股東之一，是公司的合伙人。梅清跟銷售經理探討這個問題。兩人都意識這個問題所在。但是現在公司缺少技術過得硬，稱職的軟體工程師。

富林財務公管理公司，是梅清的一個大客戶。有一天梅清接到富林公司運營部經理胡葉博打來的緊急電話，說他們公司的網絡經常出現各種故障，並直接影響了員工們的生產效率與士氣，給公司造成了不必要的損失，需要超科公司派人來立即解決。富林的公司網絡所用的電腦和軟體，是從不同的公司購買的。對於電腦出現的問題，有時只好請超科公司幫忙，頭痛醫頭，腳疼醫腳。

梅清明白修復系統中程序缺陷，需要花費精通軟體工程師幾天，或者幾周的時間。而超科公司又負擔不了這些費用。要富林負擔的話，他們用的軟體是超科生產的。所以惟一的辦法是整個網絡升級，更換電腦硬體，全部安裝新軟體。胡葉博表示，他會說服老闆在電腦上多投入些費用。梅清不希望失去富林這個大客戶，而她又不能委託軟體工程師去解決這問題。她知道，胡葉博與本市任何一家電腦零售店打交通，都會陷入同樣的困境。

管理評論：客戶就是上帝。把客戶當上帝的企業，會贏得客戶的忠誠。把客戶當親人的企業，會贏得客戶的信賴。把客戶當朋友的企業，會贏得客戶的支持。而當企業冷漠對待客戶的時侯，損害客戶利益的時侯，會贏得客戶的仇視與敵對。當管理者碰到客戶求助時，不要表示愛莫能助的態度，如果實在是幫不了忙，也可以向其提合理化建議，或者在另外一個角度幫客戶度過難關。如果碰到上面的企業案例相類似的情況，管理者可以在服務部門允許的預算與經費範圍，派出員工去客戶方提供幫助。或者提出合理化建議，與客戶共擔所要花費的費用。也可能建議客戶去找其它的途徑解決，公司方面派人協助客戶。客戶看到公司方面積極響應，努力幫其解決問題，會認為還能繼續與其合作下去。最傷客戶的是冷漠的態度，消極的反應。這會讓客戶傷心而產生怨恨。客戶為了追求心理平衡，會做出如下選擇，一是想辦法終止與公司方面的合作。二是在背後破壞其聲譽，造成影響。三是煸動公司其它合作者或者客戶不要與公司合作。四是向消費者協會或者公司其它主管部門投訴。五是向法院起訴，打官司。所以說，任何人得罪得起，但是上帝得罪不起。請企業不要得罪客戶，得罪客戶就等於得罪了上帝，得罪了衣食父母。不信，你去把很多客戶得罪一下，到時企業關門倒閉，可別怪我沒提醒你！

第四例：

企業案例：超神俠旅遊公司的創始人是劉歌。公司的業務是專門提供很新，很特別的旅遊服務。劉歌特別注意別出心裁與與眾不同，用差異化的方式來運營他所創立的公司。他把公司商標與員工們的服裝，還有旅遊顧客們的服裝，結合起來，形成一種商標服飾文化。他與客戶們保持良好的人際關係。他絕對是一位合格的企業家。他對員工們很好。不但為員工們提供上學進修，知識更新的學費報銷，還讓員工們有各種帶薪休假。公司賺了錢，經常要從中提取一部分錢與員工們分享。員工們樂於奉獻。辦公室裡的氣氛很和諧輕鬆。這是一種平等，沒有高低貴賤的公司文化。上下級之間，稱呼很隨意。上班時，經常播放各種美妙的音樂。由於沒有刻意製造的人際壓力，所以，員工們都很輕鬆。大家工作十分努力。為了滿足顧客需要，是公司上下一心的共同目標。公司還有一套24小時應答服務。都是為了顧客需要而設置的。

他聽從客戶的意見，購買了計算機系統，客戶好心好意提醒他，這種系統有利於他公司的業務開展。但是這系統一直沒有使用過。他按照以前的模式安排兩個接線員全天24小時值班。他完全可以用事先錄好音的電腦系統來接聽客戶的電話。他沒有這樣做。劉歌他認為客戶更希望和人對話，而不是機器。隨著公司的發展壯大。公司內部有人向他施加擴張的壓力。

劉歌手下有位高管在籌備開分公司。並且希望老闆劉歌能支持與參與對分公司的管理。他很矛盾，第一他拿不準是否應當進行擴張，第二他不知道是否有能力控制這種快速的擴張。他知道他必須學會妥協，並採用新的技術來促進企業的發展。但是，他不清楚企業發展模式轉變後，他是不是喜歡這新的工作。更擔心會改變所創建公司有個人色彩的特點。劉歌認為，員工的滿足與企業發展是同等重要的。從員工需求的滿足與企業發展的實際來看，劉歌應該怎麼做？

管理評論：改變是一種艱難的決擇，改變過去的思維方式與觀念，對企業老闆來說，往往是一種痛苦的經歷。所以說，變革是非常難的。而且變革的失敗率非常高。這是因為變革會碰到各種守舊思想與勢力的阻礙。但是，最難下決心變革的是老闆自己。有這樣一句話，戰勝別人容易，戰勝自己困難。自己的習慣性思維是自己最大的敵人。員工的需求與利益是變革中最要考慮到的，如果員工的需求與利益與企業發展找不到共同點與平衡點時，或者侵犯到員工們的利益時，員工們會堅決抵制變革的。員工們的需求與利益要不要維護？要維護。企業的發展要不要進行？要進行。其實兩者並不矛盾與對立。可以這樣說，維護員工們的需求與利益，是為了更好地使企業發展壯大。而企業發展壯大，能為員工們增加更多的利益，還能使員工們需求得到滿足。有些苛刻的老闆認為，對員工沒有必要那麼好，對員工們的利益沒有必要兼顧，這樣只是增加成本而以。須不知，員工們面對是顧客，他們會把老闆對他們不公正，或者把對老闆的抱怨與憎恨轉給顧客們。這種負面情緒的轉向，就是管理學中的「踢貓效應」。顧客們接受到與感受到了公司員工們的這種轉向負面情緒，就會中斷與公司的合作。最後，企業的業績與利潤減少，甚至會產生維持不下去的情況。老闆們會因小失大，得不償失。所以，企業只有對員工們好，員工們才會對顧客們好。有些老闆認為，員工不聽話，我把他給炒了。試問，你能把所有員工都解僱？就算你把所有員工解僱，又招聘一些新員工，你新招收員工要是了解你對員工們不好，一樣的會變成消極怠工的，暗中對抗的「刺頭」員工。對員工們不好的企業老闆們，最後的結果是眾叛親離，企業倒閉。因此，企業要想變革，必須把員工們的需求與利益考慮進去。如果說企業的激勵機制很適宜的話，能充分調動員工們的工作積極性的話，企業蒸蒸日上，是毫無疑問的。獲得員工們的支持，變革才會成功。獲得員工們的支持，企業發展才會順利壯大。

對於本案例情況，老闆可以對企業成熟的業務進行擴展。可將公司很大的業務分解並授權給高級代理商。其餘的代理商主要進行研究和安排工作。老闆關注著各種工作業務的開展，只有在當需要與必要的時侯，老闆才進行幹預與調控。或者給代理商更多的責任與權利，總公司方面保持控制權。也可以，對高級代理商進行培訓，以公司統一的形象開辦分支機構。適當地進行溝通。放手讓他們去經營，在必要的時侯進行監控。很明顯，放權不放控，授權的時侯，適當地給予監督。這是總公司對分公司的一種管理上的原則。對分公司，不能管得太緊，管理太緊會打擊積極性。也不能放任不管。放任不管，會出現代理人問題，也就是分公司所賺的利潤會被某些人暗中挪用掉。又或者，分公司虧損與擠佔總公司的資金。當然，其中還有其它的問題，那是仁者見仁，智者見智了。

第五例：

　 企業案例：1987年，星巴克只有開在西雅圖的9家店鋪，以此為基點，公司的執行長霍華德.舒爾茨把該公司獨特的咖啡賣到了全國各地。服務並不快捷，且每杯咖啡的價格能讓常吃廉價鄧肯油炸圈餅的人嚇昏，但是每周還是有近200百萬美國人光顧星巴克，品嘗它的各種精製糕點或無泡沫摩卡咖啡。　　儘管所開咖啡店的銷售額在下降，但星巴克還是快速地擴張。它的第一次收購完成於1994年，購買了一家在波士頓擁有23家分店的競爭對手，咖啡連襟有限公司。儘管有400多家商店在手，舒爾茨仍計劃在一年內再開200家，並且宣布計劃和國外夥伴合作在亞洲與歐洲開店。另外，星巴克已經和百事可樂合資生產一種新型的瓶裝咖啡飲料。舒爾茨的戰略雖然有點冒險，但是分析人士為星巴克具有靈活性和成功管理的優勢。　　星巴克的許多管理者有著多年的管理經驗，他們來自諸如漢堡王公司、塔寇、拜爾公司、溫迪快餐和巨響公司。舒爾茨認為，執行長應該「僱傭比自己更聰明的人，應該讓他們走自己的路」。對星巴克成功同樣至關重要的是被稱為「baristas」的咖啡調味師。星巴克從大學和社區組織中招聘工人，並對其進行24小時的咖啡製作和專門知識培訓，這對公司的形象和質量是至關重要的。為了保持質量控制，星巴克出售的所有咖啡均在室內烘烤。公司還拒絕了如特許經營和超市配送等其他有利的銷售方式。　　計算機網絡聯繫著飛速發展的星巴克王國。舒爾茨從麥當勞聘來一名高級信息技術專家設計了一套一站式銷售系統，以便於經理人監控業務。每晚，計算機從400多個分銷店向西雅圖總部傳來各種信息，使公司的高層立即準確地把握銷售動態。　　對舒爾茨來講，儘管他已經改變了美國人喝咖啡的習慣，他所面臨的風險只不過是一些新的挑戰而已。　　管理評論：很明顯星巴克是實行差異化戰略，這種戰略是一種讓自己公司的產品與服務區別於本行業其他公司的戰略。星巴克使用了特色產品，如精製的糕點與無泡沫的摩卡咖啡；使用了差異化的技術與服務，如所有咖啡都在室內烘烤，還有一站式銷售系統。其它的差異化，如實行星巴克商店自己專營，而非採用特許經營與超市配送等。這些獨特的經營方式，使產品與服務實現了差異化，構建了其核心競爭力。星巴克的與眾不同，讓其具有了獨特的經營魅力。實施差異化的公司通常需要很強的營銷能力，技術創新能力與領先者的聲譽。星巴因其差異化使之有吸引力，還降低了與競爭者的競爭。星巴克最成功的地方是高度重視人才，人才是企業經營的靈魂。因為星巴克招募了很多優秀的管理人才與經營人才。正如星巴克舒爾茨認為，執行長應該「僱傭比自己更聰明的人，應該讓他們走自己的路」。如果企業裡充滿的都是無能之輩，那麼企業休想生存與發展。用優秀的人才，並且放手讓這些人才去管理與經營企業，才是企業經久不衰成功的法寶。

第六例：

企業案例：人人都認為灰狗運輸公司（Greyhound Lines Inc.）遇到了麻煩。這家公司利潤少得可憐，需求非常旺盛，但這家公司卻沒有錢安排空車或者買車和僱傭司機來滿足這些需求。在總站，員工拿乘車人找樂，對這些人愛搭不理，對他們的行李更是隨意亂扔。為了削減經營成本和提高顧客服務質量。格裡亨德公司的高層領導一起制定了一個公司重組計劃。根據這項計劃，要大幅度裁員，減少服務的線路和服務內容，而且從顧客訂票到車次的安排全部實行計算機管理。

但是，中層管理人員反對這項計劃。很多中層經理認為大幅度裁員將使本來就很差的顧客服務變得更加糟糕。負責計算機項目的經理敦促公司暫緩引進被稱之為「旅途」的計算機訂票系統，以解決高度複雜的軟體中所存在的一些小問題。人力資源部門指出，總站員工的受教育程度太低，連高中畢業生的都為數不多。因此，為使他們能夠有效地使用這個系統，必須對他們進行大規模培訓。總站經理警告說，灰狗運輸公司的乘客中許多是低收入者，他們沒有信用卡或者電話，這樣他們就無法接受公司計算機訂票系統的服務。面對這些分歧，公司高層還是開始應用新的系統，他們強調說，他們研究得到的數據表明，「旅途系統」將改善顧客服務質量，使顧客買票更加方便，而且顧客還可以為特殊旅行預訂位置。災難降臨了，訂票的電話劇增，但由於新的接線系統存在機械上的問題，很多電話根本打不進來。許多顧客還是像往常一樣，到總站直接買票上車，計算機仿佛陷入了泥潭，擊一下鍵需要45秒，而列印一張車票則需要5分鐘。這個系統經常癱瘓，售票員不得不用手來寫票。顧客排著長隊等侯，看不到自己的行李，而且經常被迫在總站過夜。人員減少，使得售票人員不得不窮於應付他們並不熟悉的計算機系統，對顧客不禮貌的事時有發生。乘坐公司的顧客急劇減少，競爭對手更是乘機搶奪那些對灰狗不滿意的顧客。

管理評論：決策的優劣與能否解決現實問題，往往決定了企業的生存與發展。所以，會管理與會決策的管理者把企業搞得蒸蒸日上，而不會管理與不會決策的管理者把企業搞得奄奄一息。從企業的興盛還是衰敗可以判斷企業高管的管理水平、決策水平的優劣與高下。企業生存與發展，要不就是碰到問題，要不就是碰到機遇。問題的出現要對症下藥，才能解決。開錯藥方，下錯藥單，就治不了企業的病。灰狗運輸公司的高管們要認識到決策的要求，要分析利潤減少的原因，提供更加優質的服務來滿足顧客的需求。沒有錢，完全可以向銀行借貸與找投資方合夥來增加現金流，或者通過股市融資，發行債券來增加現金流，只要開動腦筋，總有辦法為企業籌措到資金，然後購買新車或者空車以滿足顧客們的需求。對於不負責的員工與不尊重顧客的員工，可以調崗或者培訓，或者重新招募高素質的員工服務顧客們。對於顧客行李處理，可以用貼顧客姓名標籤的方式或者採用編碼管理的方式管理行李，以免混淆，以免丟失。對於丟失顧客行李，讓管行李的員工與公司共同承擔賠償責任。讓高管與中管們實行走動管理，到現場了解情況與監督員工們不尊重顧客與不負責任的行為，發現一起，解僱與處罰犯錯的員工。

在對問題成因的診斷與分析，要請一線的基層管理者與員工們參與。讓員工們共同參與，共同制定選擇方案。然後，取最優方案。灰狗公司的重組計劃，既然得到了中層管理者的強烈反對，那麼，就要聽其一下他們的意見。重新修改決策，暫緩執行決策。很顯然灰狗公司的高管們是喜歡獨裁似地決策風格。不尊重下級不同意見，不根據現實情況作出決策，使灰狗公司一下子陷入了經營困境，得不償失。當出了很多不利情況發生時，沒有對重組計劃與「旅途」的計算機訂票系統決策作出及時的評價與反饋，及時修正錯誤，這是灰狗高管們大錯特錯的地方。獨斷專行與獨裁風格的管理與決策，最終把灰狗公司推向了懸崖。其實這也正是中國國企與私企，經常遇到的毛病。壟斷企業這種毛病最多。對企業來說，民主的決策，還有傾聽不同意見，從善如流，讓更多的員工們參與到管理與決策中來，這是企業解決問題與困難的科學好方法。

第七例：

企業案例：Electra-Quik是一家創建80多年的公眾持股公司，曾經是電子產品的領先製造商和零售商。Barbara Russell是這家公司負責製造業務的副總裁。她輕輕地走進每月召開一次的公司會議室，臉上充滿著很長一段時間未曾有過的「希望之光」。該公司新任的、富有活力的執行長即將宣布該公司授權時代的到來。近年來，該公司經歷了許多問題：市場份額面臨國外與國內競爭的不斷加劇而趨於縮小，很少產生新產品概念，製造部門與銷售部門等部門的員工缺乏交談，員工士氣處於較低的狀態，許多員工努力尋找其他的工作。可以說，公司的所有員工都需要看到某種「希望」。

Martin Griffin受聘於該公司，並擔負著重振企業的重任。他精力充沛地召開了「挑戰會議」，他說：「當我們面臨激烈的競爭時，我們需要新思想、新能量、新精神，以把公司轉變成成功的大公司。」然後，他繼續解釋道，在新的授權環境下，員工可以獲得更多的有關公司經營狀況的信息，可以以新的方式和富有創造力的方法與同事一起工作。Martin Griffin宣布了Electra-Quik新的信任與合作時代的到來。Barbara Russell覺得Martin Griffin決策激起了自己內心深處的興奮，但當他回顧整個會議室時，他發現，包括他的朋友Harry在內的許多其他員工都轉動著自己的眼睛。Harry後來說，「又是一次廢話，一會兒嘗試縮小工程，一會兒嘗試再造工程，然後又可能涉足重組。現在，Martin Griffin想要實施授權，但授權這類沒用的措施並不能替代辛勤的工作和Electra-Quik員工心目中多年來存在的一點點信心。我們曾經把自己的公司經營得如日中天，我們仍可以這樣做。改變以前的方法吧。」 Harry已經在Electra-Quik擔任製造工程師20多年了。Barbara Russell知道他對公司極其忠誠，但他和許多其他員工一樣，都將成為這次授權努力的障礙。

高層管理者挑選了幾位經理人員，由他們負責組建幾個問題解決團隊，制定實施授權活動的方案。Barbara Russell喜歡自己做製造團隊的領導工作，努力構思改進方法，力爭使零售商在需要的時侯得到公司的產品。她領導的團隊取得了巨大的成功，團隊成員之間的信任感逐漸高漲起來。他們甚至利用晚上或周未時間撰寫報告，為自己所構思的想法而感到自豪，認為這些想法不僅具有創新性，而且也很容易付諸實施。具體做法是，讓每個管理者全面負責一種產品的全過程，從產品設計到銷售、再到顧客手中，允許銷售人員當場退回價值不超過500美元的商品，使銷售人員能夠獲得有關未來產品的信息，對銷售人員和製造人員實施短期的崗位輪換，以便使他們了解彼此的工作。

當團隊向部門主管提交報告的時候，Martin Griffin非常興奮。但不久Martin Griffin就不得不因為對一家主要的五金器具店延遲交貨而召開「致歉會議」。在Martin Griffin不在的情況下，部門主管很快就形成了一股抵抗力量。人力資源主管抱怨說：「人事變動的思想可能會破壞認真設計的，業已完成的工作類型。」財務部門主管抱怨說：「允許銷售人員有權當場退回不超過500美元的商品，可能會為沒道德的顧客和銷售員提供更大的活動空間。」法律部門警告說：「向銷售人員提供未來產品的信息可能會造就商業間諜。」

團隊成員造到了挫折。當Barbara Russell仔細分析最近一次發生的事件時，她覺得有必要認真思考自己的選擇：要麼保持沉默、抓住機會向Martin Griffin表明自己在推動授權活動中的忠誠態度、緩慢推進這一過程，並設法得到其他團隊的支持；要麼尋找其他的工作並離開自己真正關心的公司。Martin Griffin認為，做此類決策太困難了。

管理評論：授權是把完成某項工作的必須權力授予下屬，以利於開展工作。企業在招聘新的高管進入決策層時，這些新進高管往往躊躇滿志想要有一番作為。由於新高管的思想與行動很積極，卻忽視了對企業實際情況的了解與掌握。由於急於把新的管理思想與模式落實與推廣開來，卻和企業原來的文化與管理體制發生嚴重衝突。會出現三種情況：一種情況是新進高管改變企業，變革成功；二種情況是被企業舊的文化與體制所改變，以適應生存。三種情況是新進高管安身立命失敗，變革受阻，被阻礙改革勢力者排擠而掃地出門。第一種情況的現象與第三種情況的現象出現較少。出現最多的情況是第二種情況，新進高管適應企業原先的文化與管理制度。因此，Martin Griffin這位高管，在進入Electra-Quik公司決策層時，應該做的是多調查了解公司的實際情況，多聽取一下像Harry工程師與Barbara Russell副總裁這些人的意見。對於人力資源主管、財務部門主管、法律部門的人意見也要尊重。不能以權壓人，搞「順我者昌，逆我者亡」，致使一些優秀的人才受到無形的壓力與困擾。任何變革都要取得大多數人的支持，才能進行。在醞釀變革或者推行自己的主張時，先不要急著幹，而應該摸清情況，傾聽與綜合大家的意見，然後，不斷反覆地解釋為什麼要變革的原因，變革後大家能獲得什麼樣的好處，公司會有什麼樣的發展前景與會增加多少利潤。還要開動輿論工具，進行宣傳造勢，取得企業內大多數的支持，最後，才下定決心變革。這樣做變革的成功係數大些，失敗係數小些。

授權活動並不是萬能的。並不是每個人都可以被授予權力的。因為當一個沒有能力完成工作任務被授權者行使權力時，要不就濫用權力造成企業損失，要不就不能承擔責任後果。還有的人，被授予權力，一樣不能很好地完成工作任務。授權活動，授予無能力的員工，不但會讓企業受損，而且高管的形象與威信也會受損。意原與能力：能力－完成任務的條件叫能力。意願－投入工作的態度叫做意願。我們把員工按工作能力與工作態度分為四類；１類是有能力有意願。這類員工可以授權。２類員工是無意願有能力。這類員工可以激勵。３類有意願無能力。這類員工可以培訓。４類無能力無意願。這類員工可以放棄。也就是Martin Griffin這位高管應該看人授權，把權力授予1類有意願有能力的員工。讓這些員工們發揮主觀能動性來創新。同時，要積極溝通與協調其它各部門，做好配合與協作被授予權力的員工們工作。同時，要對副總裁Barbara Russell表示信任與支持，以打消她的顧慮與疑惑。對於Harry工程師的不滿，可以單獨溝通，看看他有些什麼高明的方法與合理化建議。總之，在變革當中，要盡一切辦法，團結一切可以團結的人。變革當中，會有三種勢力：一種是堅定支持者；一種是中間派；還有一種是反對派。不管怎麼樣，要把支持者與中間派都招攬旗下，對於反對派，能說服的就盡力說服。不能說服的，他們也只是少數派。少數派雖說會成為阻礙，但是因為人數太少，阻礙變革的力量就會相比薄弱。變革的目的，是讓企業恢復生機與活力。變革能成功，是因為得到了大多數的認同與支持。所以，Martin Griffin高管想要改善Electra-Quik，取得成功，必須要贏得企業各種勢力的認同與支持。

第八例：

企業案例：Luisa de la Cruz坐在自己的新辦公室裡，思考著公司的未來。在Superjuice公司工作了15年之後，她終於晉升為該公司的執行長。Superjuice公司是一家位於佛羅裡達公司。專門生產果汁和果汁飲料，並主要向東南部的高等學府餐館出售產品。近20年來，Superjuice公司一直是該地區最成功的果汁飲料公司。然而，最近四年，利潤卻並未增加，而公司的幾個新的主要競爭對手正在吞噬著Superjuice公司的市場份額。事實上，其中一家新的公司是由Superjuice公司以前的兩個員工創辦的。他們之所以離開Superjuice公司，是因為公司的高層管理者總是拒絕接受他們提出的、有關異乎尋常的飲料混合物或新的營銷方法的建議。面對這種情況，Luisa de la Cruz覺得很棘手，她認識到，在佛羅裡達和其他幾個州最暢銷的飲料口味雖然是在Superjuice公司實驗室發明的，但現在卻正被一家競爭企業生產和銷售。同時，一些競爭對手還著手設立在戶外節日使用的飲料售賣手推車和大做廣告，其宣傳用語得到了當地青年的認同。就連Luisa de la Cruz17歲的兒子都常常購買競爭對手的產品，並說：「Superjuice公司的產品是為兒童生產的」。

在Superjuice公司，管理人員一直對工廠和公司總部設計的高效系統而感到自豪，強調儘可能以不太昂貴的成本生產高質量的產品。Luisa de la Cruz曾經自豪地告訴自己說：「Superjuice公司就像一臺經過很好潤滑的機器」。在公司的200名員工中，多數都是在高等教育之後或大學畢業後加入該公司的，都比較喜歡公司的經營方式。他們常常按時上班、高效地工作，而且很少抱怨。長期存在的規定和程序與公司文化一起，反映出Superjuice公司的創始人—生於古巴的一位企業家的傳統的以家庭為導向的背景，共同塑造了公司內部存在的端莊與禮貌氛圍，有時給人以返回到20年代的感覺。Luisa de la Cruz高興地回憶說：「在快速變化的混亂環境裡，Superjuice公司是一個寧靜而文明的工作場所。」

然而，當認識到如果不對環境做出合適的反應的話，公司有可能限於崩潰時，她的高興之情消失了。她記得，在幾年前，當兩個新員工開始違背規則，推動變革時，醜行出現了。這兩個人工作時間不固定，聽搖滾樂曲，用彩色海報、獨特的照片裝扮自己的辦公室，並把稀奇古怪的「Dream Catchers」懸掛在天花板上。偶爾，其中一個人還會把紙條系在另一個人的門上，上面寫著「去看電影吧，以展開豐富的想像力，設計出富有創意的果汁」。雖然這兩個人的生產率都很高，但高層管理者迅速採取了措施，希望把他們納入到傳統的軌道上來。他們擔心這種態度可能會對其他員工的生產率產生消極影響，因為多數員工仍然習慣於按時上班，並嚴格遵守8小時工作制。當這兩個員工展示自己暗暗調配的四種口味的飲料時，前任執行長大發雷霆。對於這兩個人未經授權擅自利用試驗時間的做法，他感到十分氣憤，差點當場就解僱了他們。Luisa de la Cruz至今還記得其中一個人沮喪地把調配出來的「原型」倒入排水管道時的場面那時，Luisa de la Cruz就告訴自己，在這個公司，員工不能從事任何新的活動，因為那不是Superjuice公司的行事方式。從那時起，該公司就逐漸失去了一些富有進取心的年輕員工，主要原因就是他們對嚴格的管理控制十分不滿。

Luisa de la Cruz知道自己之所以被提升，是因為自己總是遵循規則。但她同時也認識到，繼續執行遵循規則很可能把自己所喜愛的公司引向破產的邊緣。她也清楚地知道，Superjuice公司有許多潛力，其中包括具有較高忠誠度和非常投入的員工。但是，她應該從哪裡入手呢？Superjuice公司真的能夠實施變革，並轉化為前瞻性的、富有創造力的公司嗎？

管理評論：企業的獨創性產品，一定要形成專利保護。如果不搞專利保護，一怕被競爭對手開發同類產品，或者是競爭對手通過商業間諜盜取產品的研發秘密。二怕內部員工辭職後，帶走產品的研發秘密，賣給競爭對手與潛在對手，或者自己成立公司，利用原公司的產品研發成果，成為新的競爭對手。專利能有效保護與防範產品的研發成果洩密，或者不讓競爭對手開發同類產品對本公司產品形成威脅，搶佔本公司的市場份額。Superjuice公司的產品被離職員工帶走，並且對本企業產生競爭威脅，是因為Superjuice公司沒有有效建立產品專利保護。任何公司要有措施來保證，讓離職員工既帶不走商業秘密，也帶不走客戶資源。例如，蒙牛創始人牛根生，從伊利公司離職，創建了蒙牛公司，不但搶走了伊利公司的客戶與其它資源，還搶佔牛奶市場比較大的份額。在中國奶品行業，對伊利公司威脅大的競爭對手是蒙牛公司。所以，每家企業，要想辦法防止出現類似情況發生。一是對產品採用專利保護，二是對營銷渠道等社會與商業資源，不能由一人或者幾人負責。可以採用輪換與調換地區與部門的方法，免得使一人獨大。這樣可防範出現員工離職帶走原企業的各種商業資源，讓企業蒙受損失。

公司根深蒂固的企業文化一般都是創始人哲學思想的延續。每個時代，都有不同的思想觀念。企業也受社會上這些不同思想觀念的影響。既然企業文化並不是一成不變的，那麼當原企業文化與現在實際的情況形成較大差異時，或者障礙企業發展時，這時企業就需要從內到外進行變革，以適應新的內外部環境。Superjuice公司的變革是從異類員工開始的，但是被原執行長打壓下去了。並且挫傷了員工們的積極性與進取心，更壓制了企業的創新力。其實，我們可以把那兩名敢創新的員工，看作是兩條企業鯰魚，這樣的鯰魚能使企業產生生命活力。完全可以設立一個新的部門，叫「創新應用部」，在企業內部實行不同的制度，搞「一企兩制」，這樣既避免了與原傳統企業文化的衝突，也讓有進取的員工，英雄有用武之地。Superjuice公司變革失敗的原因，一是變革由下而上。二是得不到高管們堅定的支持。三是受到傳統勢力的阻礙與打擊。Luisa de la Cruz既然是新上任的執行長，那麼有責任，把企業從原來的舊模式中解放出來。她可以建立「創新應用部」，由那些有進取心，或者異類的員工們在企業內部搞試點，總結經驗後才推廣開來。因為Superjuice公司面臨著生存與發展衰落情況，絕不能因循守舊，而應該解放思想，改革開放。充分調動員工們的積極性為企業創新而努力服務。Superjuice公司不變革會是死路一條，Luisa de la Cruz要有力挽狂瀾的雄心壯志與破釜沉舟的勇氣。變革應該由她和其它高管們主導，由上而下進行持續的變革。

第九例：

　 企業案例：Ted Shelby並沒有犯過多的錯誤，然而他的行為卻得罪了人。「你好，Stanley，」 Ted Shelby從門外探進身來，「你有時間嗎？我剛剛把我的辦公室重新布置了一番。過來看看，我又有了新創意。」Stanley總是對Ted Shelby的新主意感興趣，因為他非常崇拜Ted Shelby。於是他轉身跟著進了Ted Shelby的房間，發現並沒有增加什麼新的玩意兒，布置得倒還可以。Ted Shelby鑲有核桃木的桌子、家具和電話幾乎會部都不見了。房間被騰空，以安放一個圓形、純黑、龐大的咖啡桌，桌子的四周是6把塑料面帶有旋轉底座的椅子。「漂亮吧？據我所知，在這家工廠裡，我是第一個有這種創意的高層管理人員。這種布局是至為重要的，因為它不分先後，也沒有高低貴賤之分，大家是平等的。我們可以坐在這兒，更有效地進行溝通。」

我們？溝通？而且還是有效的？看樣子Ted Shelby是參加了Faust博士搞的「經理人員發展系列講座」。這個講座的主題就是「參與式管理」。Edward W. Shelby IV總是喜歡將自己視為一個真正的具有民主意識的管理者。「你看看，Stanley，」 Ted Shelby儘量用真誠而又熱情的口吻說，「現在主流管理的一個最大的弊端是由上而下的錯誤溝通方式。我們這們這些高高在上的人把信息傳遞給你們這些下屬，但卻忽略了反饋。我並不認為，由於我們位高權重，就一定比你們這些底層的人高明，我發現了這樣一個事實，要想管理好企業，必須實行雙向溝通，即建立由上而下和由下而上的溝通網絡。」「這就是咖啡桌的象徵意義嗎？」 Stanley問道。「太對了，Ted Shelby回答說。「我們這些搞管理的人也不是什麼都懂的。在參加講座之前，我就沒有意識這一點。為什麼呢，讓我們先舉一個極端的例子。那些擺弄機器的傢伙離開機器，肯定還會幹一些其他的事情，這些事情我以前可能從未想過。為什麼不多與他們交流交流呢？於是我就將我的辦公室改造成我與他們溝通的『通道』。」「這還真是一種創意。」Stanley說。幾天後，當Stanley再次經過Ted Shelby的辦公室時，他發現，辦公室、家具和電話桌都回來了，一切又都恢復了原樣。Stanley對此感到非常奇怪，他跑到Bonnie那兒想問個究竟。他說「Ted Shelby的圓桌子怎麼不見了？」「你指的是那個讓咱們圍成一圈，討論工作和研究問題的那個圓桌子？」她說，「據我所知，那張桌子擺在那兒兩天後，Drake先生到這兒來視察他看了看那間辦公室，然後在裡面略微停頓了一會兒出來再進去，在裡面呆了很久。後來，他走到我跟前，你是知道他生氣時臉常常是紅的。但這一次，他是如此氣憤，以至於臉都白了。他嘟嘟嚷嚷地說著，聲音很小，嘴也張不開了，我幾乎聽不見。他說：『立刻把那張咖啡桌把我搬走，把Ted Shelby先生的家具搬回去，讓Ted Shelby先生立刻來見我。』」你可能讓為Ted Shelby很內行，但現在你也許會真正地明白了，辦公室布局為什麼會是現在這個樣子。

管理評論：企業文化是企業組織內部所有成員所公認的價值觀、信仰、共識與生活準則。企業文化剛開始產生，是源自於創始人哲學。當企業發展一定規模時，這時企業領導者要做的一項長期工作是創建新的企業文化，或者利用權力與非權力因素來影響企業文化。企業文化分為表層部分與可視部分、深層部分與不可視部分。可視部分是由企業的各項規章制度的人為規定構成。例如員工們的著裝服飾、辦公室的布局、各種圖標、標語、橫幅、特殊符號、禮節與禮儀等都屬於企業文化的表層可視部分。不可視部分是企業表達的價值觀點，理念與信念構成。不可視部分代表著企業的成員所共識的價值觀。有外國學者，把企業文化劃分為四類：一類是棒球型企業文化。這種文化特色是風險較大的，需要對環境作出快速反應的文化，並且是優勝劣汰的文化。二類是俱樂部型企業文化。這種文化講究忠誠、奉獻、講團結與凝聚力。風險低，並且是一種穩定與安全的企業環境。三類是學院型企業文化。這種文化講究員工們都是工作上的專家與行家裡手，靠經驗與熟練程度來獲得獎勵與提升。專業化與穩定是這種文化的特徵。四類是要塞型企業文化。這種文化的特色是沒有安全保障的環境。生存、危險、挑戰是這種文化的特點。上述案例，企業文化是一種俱樂部型的，企業需要的是穩定、忠誠、奉獻，不喜歡標新立異，與打破現有平衡。往往這種企業很難發生變革。因為變革會破壞穩定狀態。而且獨裁多於民主，保守多於激進。守舊多於變革。Ted Shelby變革實驗是失敗的原因是因為老闆Drake先生害怕破壞企業原有文化，從而打破現有平衡，因此反對變革與阻礙變革。

第十例：

企業案例：在大的科技公司之中，微軟公司是市場的領導者。在巨人微軟面前，再強的競爭對手也甘拜下風。但是，當涉及到特定的市場時，整體規模並不總是最重要的決定因素。例如，在高科技叢林中，羅技國際公司有自己的一席之地，飛速發展的小滑鼠市場。在其利基市場，小而強大的羅技公司是無可爭議的市場領導者。　　羅技側重於所謂的「個人電腦導航、網絡通信、家庭娛樂系統、個人外圍設備，以及遊戲和無線設備市場」。羅技迅速擴大產品組合，現在包括從無線滑鼠和鍵盤到遊戲控制器的一切，以及攝像頭、電腦音箱、耳機、筆記本電腦隨時遙控器和冷卻墊。但是，這一切開始於電腦滑鼠。　　羅技滑鼠，使一切想像成為可能。多年來，它提供了近百萬種的滑鼠，無線滑鼠、旅行滑鼠、小滑鼠、三維滑鼠，孩子真正的喜歡老鼠形狀一樣的滑鼠，甚至是「空中滑鼠」，使用其動作感應器可以讓你瀏覽你的計算機，也可以讓你遠程操作計算機。　　在個人電腦市場上，羅技正面與微軟競爭。這乍一看起來是一個不公正的競賽。微軟銷售額超過600億美元，是羅技的25倍，其銷售額只有24億美元。但是，當涉及滑鼠和其他外設時，羅技有自己的優勢與知識深度，這是世界上其他公司包括微軟都無法相比的。滑鼠和其他接口設備對於軟體製造商微軟公司而言幾乎為副業，幾乎就是分心的事情，而他們則是羅技的主要著眼點。因此，羅技的每個新設備是真正的藝術與科學的工作。例如，羅技的滑鼠受到了專家評審以及用戶的一致好評，其設計師也很受觀眾喜愛。　　一位商業分析師為我們提供了一個在羅技的深層設計和開發實力幕後的外觀：一位工程師，綽號為「特富龍」，花了3個月駛入遠東尋求真正的不粘塗料和消聲泡沫。另一個花了幾個小時拆開風力玩具，其他密切關注著豪華寶馬摩託車的輪廓，或尋找嬰兒床以觀察其設計。他們是一個最不尋常的團隊，在過去兩年裡花了幾千個小時為一個單一的目標；設計出一個更好的滑鼠。其結果是：羅技的MX革命，新一代滑鼠衝擊兩年前的消費電子架。它代表了公司最雄心勃勃的嘗試，塑造成以一種電腦滑鼠為控制中心的個人電腦主機的應用程式。各種程序被神奇地塞進一個手掌大小的設備，通常擁有約420個元件，包括一個微型馬達，其匯聚了來自世界各地的近40名工程師、設計師和營銷人員。　　羅技公司產品發展戰略的一部分是防禦性戰略。在過去的五年裡，一旦PC廠商使用自己的名字設計滑鼠和其他外圍設備，羅技便將品牌的附加設備直接銷售給消費者。羅技現在年度銷售收入的近90%來自於零售。羅技還定期提供改進設備和新設備以吸引新顧客的購買。　　「我們知道滑鼠非常簡單，」一個行業分析師說，「但一個漂亮精湛的技術戰，便證明了什麼是滑鼠可以做的。」羅技最新的尖端魔力壯舉之一是它的MX Air，這將改變計算機的滑鼠定義，與傳統的滑鼠相比，它更像是空中遙控器，你可以上網、玩遊戲，甚至在30英尺外控制你的家庭影院、個人電腦。還有一個重要的起作用的因素，即揮舞的MX Air像極了藝術品。　　對於羅技，它不再只是滑鼠了。羅技現在利用其創新技術，創造時尚、美觀、功能完善的設備，這不僅能增強你的PC體驗，而且還幫助你充分利用今天數字家庭的一切新工具包括最重要的網際網路導航。例如，羅技的家庭和諧先進的通用遙控器可以幫助新手順服甚至挑戰技術複雜的家庭娛樂系統。　　滑鼠和其他外圍設備的選育使羅技具有很好的小巧玲瓏利基市場。例如，由於它致力於創造未來最好的滑鼠，羅技滑鼠已經主宰世界市場，巨頭微軟屈居亞軍。雖然羅技不如微軟大，但從單位投入來看羅技獲得了更多的利潤。過去6年來，儘管個人電腦和消費電子行業處於經濟困難時期，但羅技工銷售額和利潤仍增加了一倍多。展望未來，以其個人外設作為利基點，羅技能很好地渡過最近的經濟風暴，並比以往任何時候都強大。　　「我們的業務存在於人與技術之間的最後一步，」羅技執行長格瑞諾德.盧卡解釋說。　　沒有其他一家公司在這最後一步的跨越上優於羅技。下次你遊覽你的電腦，收聽下載的網絡音頻或者觀看視頻內容，這是一個相當不錯的選擇，或拿起一個娛樂系統遙控器，使用你的羅技設備，這也是一個不錯的選擇。你會很喜歡它們工作方式和使用時的感覺。一個羅技項目負責人說：「我們的目標是創造可感知的性能和全新的感受，並向消費者傳遞這種體驗。」　　管理評論：羅技公司實現焦點化戰略，主攻滑鼠這一細分市場，並且取得了讓人刮目相看的業績。生產滑鼠的企業有很多，但是像羅技公司這樣用心與專心的搞滑鼠企業並不多。這世界上的商業道理是，別的企業沒有的產品，我有這種產品；別的企業有的產品，我把這種產品打造成最好最優質的產品；當別的企業這種產品很好很優的時候，我又轉為生產別的產品。做一件事不難，但是做好一件事卻很難。生產一件產品容易，但是把這件產品搞成最好的卻很難。一個人只有在眾人裡，是佼佼者，是出類拔萃者，才會出人頭地。一件產品只有在眾多產品裡，成為出類拔萃的，才會是成為暢銷產品。所講這些，都是一個道理，只有做最好的，才會為企業賺錢。羅技公司把一個小小的滑鼠都搞得像精湛的藝術品，因此，他們在這商品上賺了可觀的利潤。事上無難事，只怕有心人。如果每家企業都想辦法把企業經營的主力產品，搞得盡善盡美，達到完美化。那麼就根本不需要什麼都搞，什麼都投資。搞多元化雖說能分散風險，但是卻難以成為行業中的佼佼者。目標多了，就等於沒有目標。想要個個目標都能取得好成績，這是根本不現實的。放眼世界500強企業，他們都是在自己產品專業領域出類拔萃，卻不是什麼行業方面都出類拔萃的。微軟是靠作業系統出類拔萃的，羅技是靠滑鼠出類拔萃的，吉列是靠剃鬚刀出類拔萃的，沃爾瑪是靠零售出類拔萃的，三星是靠手機出類拔萃的，蘋果是靠iPhone出類拔萃的。這樣的例子可以舉不勝舉。一心一意把自己的拳頭產品做完美，不要三心二意到處撒網搞產品。只要這個產品不是處於衰退周期，就要始終不渝地做成最好的。可以推出升級版的產品，不斷更新，不斷完善。搞企業不要貪心，因為一口氣是吃不成胖子的。想要在拳頭產品之外有所發展，必須步步為營，一件件做好，而不是一下子把全部都做好。把什麼都做好，這是不現實的，這世界上沒有全能的人，也更沒有全能的企業。企業專心致志搞好自己最擅長的產品，這才是企業的王者之道。

第十一例：

企業案例：1997年2月，英國煤氣被分拆為兩家公司，一家是專門在英國經營煤氣貿易和零售業務的森特裡克公司。另一家是生產和運輸煤氣的英國燃氣公司。這個突然轉變是對英國政府提出的計劃在1998年5月實施住房市場自由化的預案所做的反應。英國煤氣1986年就已實現私有化，1992年失去對工業和商業用戶的壟斷權，而家庭煤氣用戶市場的開放性競爭使得公司遇到了有史以來最大的挑戰需要設立一個明確定位於服務居民用戶的獨立公司。

分拆時森特裡克繼承了兩塊重要資產，被授以所有英國家庭用戶的煤氣管道的接入權，以及英國煤氣品牌的使用權。但是，森特裡克的管理團隊意識到這兩份資產將在24個月內迅速貶值。到那時候，對家庭用戶的煤氣管道接入權將被授予第三方，新競爭者提供的產品與服務的價格可能會更低，品牌也不一定很不知名。森特裡克的管理者們也認識到，從之前的國有壟斷格局中，他們繼承的不只是上述兩種不很令人振奮的資產，還同時繼承了笨拙的商務運作模式。

面對這次挑戰，森特裡克採取的應對措施是迅速將公司的業務從單純提供煤氣產品重新定位為「居家必需服務」，並迅速地推動公司轉型為「以顧客為中心的服務提供商」。新的「居家必需服務」理念基於以下假設：顧客認為公司所提供的包羅萬象的打包居家服務是有價值的，並願意每月為此結算一次。在三年時間裡，森特裡克將其所提供的產品範圍大大拓展，涉足電力、通信業務（移動、固定和網絡通信）、信用卡、消費信貸（通過其金魚品牌）、汽車維修（通過其所收購的汽車協會）、保險契約、家政服務（包括管道維修、家庭安全服務、廚房設備服務）和各種其他種類的服務，比如英格蘭高爾夫和快遞名勝古蹟酒等。

到2001年，森特裡克在國內零售煤氣市場的市場佔有率達到67%（該比例在其業務獨立後曾一度降至略高於50%），並成為國內最大的家用電國力供應商。公司銷售額中超過55%來自非煤氣服務領域，公司的客戶關係網絡覆蓋了全英國90%的家庭。公司對所涉及的各業務領域的客戶關係實施整合管理，並藉此積極地進行跨區域銷售。森特裡克的口號是「關注居家所必需」，從財務報表來看，該定位產生了效果，它使得公司自1997年實施分拆到2002年間的業績表現優異，股指超過英國倫敦證券交易所FTSE100指數200%。

管理評論：從上述案例中，我們可以看出森特裡克是一家老字號的英國國有企業，在實施私有化後卻生存得非常好。國有企業不只是中國有，在全世界國家，甚至於發達國家都有國有企業。國有企業改制為私有企業，並不見得是壞事。國有企業不等於社會制度。森特裡克改制後，並不是向英國政府等、靠、要，而是積極謀求生路。它通過變革求生存，從一家靠煤氣銷售生存的企業轉為居家服務業的公司。它最值得讚頌的地方，是始終不渝地堅持，以「顧客為中心」的服務理念，以顧客為中心與顧客至上，實際上是一個意思。我們要知道一點的就是，企業所生產的產品與提供的服務，是要讓消費者購買或者消費的。是眾多的消費者養活了企業，是企業的衣食父母。誰都可以得罪，但是得罪不起顧客。不同的企業對待顧客的態度截然不同。有些企業把顧客當上帝一樣敬仰，有些企業把顧客當成朋友一樣相待，還有些企業把顧客當成陌生人，更有些企業把顧客當成待宰的羊。有這樣一句話，你怎麼對待生活，生活就會怎麼樣對待你。舉一反三，你怎麼對待他人，他人也會怎麼對待你。企業怎麼對待顧客，顧客也會怎麼對待企業。企業把顧客當上帝，顧客會把企業當成愛護的對象。企業把顧客當成朋友，顧客也會把企業當成朋友。企業把顧客當成陌生人，顧客也會把企業當成陌生的。企業把顧客當成待宰的羊，顧客會把企業當成仇敵。把顧客當成上帝與親朋好友的企業，發展得蒸蒸日上。因為顧客心甘情願用乳汁來供養企業。無數多的奶媽，讓企業不用擔心會沒有飯吃，不用擔心會沒有錢賺。所以，有些企業要仔細思考企業每況愈下的原因。有沒有讓顧客非常滿意的產品與服務？企業花了多少資源來取悅顧客？只有讓顧客滿意的企業，才是管理得很好的企業，才會是最有前途的企業。

第十二例：

企業案例：德古薩是全球最大的專業化學品生產商，2002年其全球銷售收入118億歐元，公司擁有48000名員工。這家總部位於德國杜塞道夫的公司有著悠久的歷史，最早可以追溯到1843年的法蘭克福美因河畔。過去10年時裡，德古薩公司進行了一系列的收購活動，其結果是使公司無論在規模方面還是在盈利方面都成為該行業的領頭羊（2002年公司扣除利息、稅項、折舊及攤銷前盈利為15.3%）。

德古薩一直專注於專業化學品市場，因為相對於大批量的化學品供應商而言，專業化學品公司的邊際收益更大、生產周期更短、培長率更好、差異化更強、帶給顧客的價值增值更高。德古薩的經營目標是每個業務都要成為所在市場的前三名，達不到該目標的業務就要被剝離，2000-2002年間，公司總共剝離了價值60億歐元的業務。

根據德古薩的經驗，專業化學品公司成功的關鍵在於滿足特定顧客的特殊需求的能力。德古薩公司強調的戰略目標中的關鍵一項內容是：時刻保持領先一步，在顧客自己還沒有意識到之前就要了解顧客的需求。於是，保持對顧客需求的快速反應能力就成為了公司的共同價值取向。用執行長烏茨赫爾穆特.費克特博士的話說：「對一家專業化學品公司來說，產品、應用、工藝開發速度必須非常快，並且要和顧客密切合作。要做到這些，只能選擇分權管理。

德古薩公司被劃分為23個業務單元，公司總部的員工還不到150人。每個業務單元對自己的經營績效全權負責，完全操控其全部職能部門，包括市場與銷售部、生產部、採購部、研發部和人力資源管理部。每個業務單元由一到兩個產品線組成，全部業務單元被劃分成6個業務集團，這6個業務集團引導所負責領域的戰略發展，是公司報告系統的第一層級。公司還設立了6個全球性的和10個地區性的服務中心，為各業務領域提供支持性服務，如IT服務。當然，各業務單元也可以自由地從外部尋求上述服務。

管理評論：企業的的業務按照競爭位勢與市場吸力，這兩個維度分為四種業務。競爭位勢高的，市場吸引力低的為成熟業務。競爭位勢低的，市場吸引力低的為重組業務。競爭位勢高的，市場吸引力高的為成長業務。競爭位勢低的，市場吸取力高的是新生業務。競爭位勢包括市場定位、技術定位、成本定位、其他影響成功的因素。競爭位勢高的市場定位，是指市場定位正確，並且有市場競爭優勢。競爭位勢高的技術定位，是指技術定位正確，並且有技術競爭優勢。競爭位勢高的成本定位，是指成本定位正確，並且有成本競爭優勢。市場吸引力，包括增長率、盈利性、產品生命周期、競爭強度。所以，企業想要得到競爭優勢，使業務持續保持盈利能力，必須對現有業務進行劃分，通過清晰的劃分，就能清楚地知道，本企業的業務正處於什麼樣的狀態與階段。德古薩公司在業務方面，進行業務劃分與業務投資組合，在了解顧客需求之時，並且保持對顧客需求的快速反應，以滿足顧客的需要。所以，這公司能發展成為全球最大的專業化學品生產商。同時，德古薩公司要想在市場競爭中脫穎而出，必須要保持自己的競爭優勢。這競爭優勢，主要體現在各個方面比其它競爭對手領先一步。別小看這一步，這一步的距離，能使企業與企業之間有天壤之別。在市場上領先一步，是構建市場競爭優勢，讓競爭對手難以超越。在技術上領先一步，是構建企業的技術優勢，讓競爭對手難以超越。在成本上領先一步，是構建企業的成本優勢，讓競爭對手難以超越。企業要想在競爭中生存與獲勝，必然要構建自己的資源優勢、技術優勢與成本優勢，這樣的競爭優勢，才是其他企業難以趕超的。

第十三例：

企業案例：通過市場部對客戶的研究，美國銀行發現當等待時間超過3分鐘，客戶的心理等待時間與實際等待時間就會出現偏差。比如，如果客戶實際等了2分鐘，那他的心理感受就是2分鐘，但是如果客戶等了5分鐘，那他會感覺自己好像已經等了十幾分鐘。研究還表明，客戶的等待時間與客戶滿意度存在密切關係。而且，之前的心理學研究表明，如果能把顧客的注意力從無聊的排隊分散到別處，會覺得等待時間過得很快。因此，美國銀行決定做一項實驗，在銀行大堂裡安放電視，來觀察是否會減少人們的心理等待時間。美國銀行在一家支行安裝電視控制器，播放CNN節目，並測算客戶的實際等待時間和心理等待時間。結果表明，安裝電視後，人們高估的心理等待時間從32%降到15%。為計算這一結果的財務影響，公司根據客戶的調查問卷引入了客戶滿意度指標：該指標每上升一個點，則客戶為銀行帶來的收入增加是1.40美元。之前的試驗結果表明，安裝電視後，每位客戶滿意度可以上升5.9個點。這就意味著，一家擁有10000位客戶的支行，每年可以增加82600美元的收入。只要支持的客戶數達到幾千位，那麼，安裝電視所花費的10000美元就可以在一年之內補償回來。

管理評論：時間就是金錢，時間就是生命。企業為什麼要追求效率?因為效率的跟時間也有莫大的關係。等待心理學涉及到時間成本、效率、客戶滿意度這三項重要指標。在時間成本忽視了等待心理學的作用。企業管理者中有些人，對時間概念冷漠，做事拖拖拉拉。大家想一下，本來可以一天做完的工作，卻花了二天時間，這二天是不是要發員工工資？這浪費的時間就是一筆成本，包括員工工資與浪費的資源等。而且這時間浪費積少成多，對企業而言，長年累月下去，不知要浪費多少成本？所以，在企業裡，時間就是成本。讓客戶長時間地等待，不但浪費了客戶的生命與金錢，而且企業還浪費了成本，減少了服務客戶的數量。等待心理學是使企業與客戶「雙敗」學問，而非「雙贏」的學問。在效率上忽視了等待心理學的作用。讓客戶等待，表面上看是企業忙碌不過來，但實際上卻證明了企業管理的失敗，是由於企業忽視效率造成的。效率低下的企業，就會導致成本大增。成本大增，就會在成本上喪失競爭優勢。反映在產品價格上就會是，一樣價格的產品，企業相比競爭對手，賺不到錢。企業賺不到錢，虧損而沒有資金周轉的話，就會關門倒閉，這是很現實的問題。提高效率的目的，就是為了增加產出，減少成本，形成成本競爭優勢。在客戶滿意度上忽視了等待心理學的作用。長時間等待是非常痛苦的感受。企業讓客戶痛苦，那麼客戶也會讓企業痛苦。企業讓客戶滿意，那麼客戶也會讓企業滿意。客戶痛苦，就會憎惡企業，反感企業的產品。客戶滿意，就會喜愛企業，經常購買企業產品。如果企業不能完全根除客戶等待，或者沒有辦法不讓客戶等待，那麼就要想辦法，讓客戶在等待時做些其它娛樂的事情，轉移等待的痛苦，這樣客戶就會對企業滿意，從而成為高忠誠度客戶。

第十四例：

企業案例：下周，簡.菲利莫爾就要搬進她的新家了。從她購買家具的清單中，你可以對這個從倫敦西北部基爾本城來的28歲的音樂界廣告人有一定的了解。簡買了Pax Brivic衣櫃、Norden餐桌和Bonde櫃式組合音響，她既追求品位，也要求價廉物美。她是宜家的忠實顧客。

但是現在簡不想做宜家的忠實顧客了。她討厭這個瑞典零售商，上周日在這家公司的一個超級買場，她經歷了最糟糕的購物日。該賣場位於新建的Wembley體育館附近的一個單調乏味的零售公園內。

簡想要取走她一周前就訂好貨的Pax Brivic衣櫃。你可能認為這很容易，但是僅僅接受服務就是一種痛苦的經歷。當簡進入商店時，店員告訴她要走過一段漆黑的路，穿過奢華風格城市生活展廳，最後到達一個大的儲藏區。

但是這家商店沒有她要的衣櫃，銷售人員送她原路返回，然後又將她帶到了宜家附近的一個配送中心。該配送中心確實有簡想要的衣櫃，但是由於沒有收據，簡不能拿到衣櫃。為了拿到收據，簡又回到主商店。但是主商店將她的訂單丟失了，所以簡不能不去客戶服務中心。宜家的客戶服務部門並不叫客戶服務中心，而叫客戶退回部， 使得簡花了半個小時才找到。

到下午4點半，事情仍然沒有進展，她惱怒地用手抱著頭哭了起來。「我其實並不十分喜歡這個衣櫃，」她嗚咽道，「我買它只是圖它便宜，這是我到這裡來的唯一原因。」下午5點，商店關門了，簡只能期待下周五前能拿到衣櫃，她本來可以回到民族風格生活展廳，最後一次試著尋找她的衣櫃，但是她已經沒有興趣了。當簡走出商店時，我問她是否知道Argos和Sainsbury（兩家英國零售商）正在展銷家具。簡在那天第一次露出了笑容。「真的嗎？」她笑著說，「我明天就去那時裡，再也不要回到這個地方了。」

管理評論：顧客由於商店的失誤，造成了訂單丟失，而拿不到自己需要的衣櫃。不但浪費了顧客的時間，還讓顧客得不到想要的服務。由於宜家員工工作不負責，粗心大意，使顧客從忠誠於宜家轉為購買其他企業的產品與服務。可見服務質量的好壞，能起到增加顧客忠誠度與顧客滿意度的作用。客戶與企業會產生服務質量上的差距。有四類差距，一類是客戶期望與企業特定服務之間的差異。二類是特定服務如何確定與服務如何傳遞之間的差異。三類是客戶期望與客戶感知的服務之間的差異。四類是企業提供的服務與客戶感知的服務之間的差異。也可以這樣理解，在客戶與企業之間，特定服務有差異，服務傳遞有差異，期望的服務有差異，感知的服務有差異。所以，企業提供的服務質量，不要自認為自己的服務質量很好，而是要以顧客為準繩，讓顧客在特定服務、服務傳遞、期望服務與感知服務中滿意。顧客認為服務質量水平高，就高。這樣才能贏得顧客的歡心，使顧客的忠誠度提升。顧客忠誠度提升，才會持續購買企業的產品與服務。賺新客戶的錢，所花時間與成本太大，而賺忠誠顧客的錢，不但成本低，而且還會持續為企業創價值。賺忠誠顧客的錢，並不是什麼很難的事情，關鍵是讓顧客喜歡企業的服務質量。只有高水平的服務質量，才是保持顧客忠誠度與持續購買的關鍵。

第十五例：

企業案例：開發新產品的一種方法是採用現有的一種產品，改進其某方面的性能。另一個方法是確定已開發產品如何引入市場或推廣到一部分特殊消費者中。

3M公司以產品眾多而聞名於世，其中包括黏合劑和研磨機。幾年前，有一位3M公司的經理，他是教堂唱詩班成員，想在他的讚美詩某几上做標記以便快速找到它們。書籤起不了作用，因為紙張很容易掉出來。該經理需要能將書籤黏在紙上但不用撕掉的東西。回到公司以後，他詢問研發部的一位成員是否存在這樣一種黏合劑可以完成這項工作。公司以前確實開發過這樣的產品，但是因為公司後來發現這種黏合劑強度達不到工業使用的要求，並未投入市場。依照該經理的要求，研發部準備了一批膠水，並將其用於可取代書籤的小紙片。

當要求製作該產品的經理開始考慮新產品時，他總結該產品不僅可作為書籤使用，秘書還可以用它在文件上附上便條。為了激起人們對這個產品的興趣，該經理生產了一大批這種「可附著」便條（現在叫做記事貼），並將其分成給全公司的秘書。不久以後，越來越多的人開始索要該產品。於是，該經理下令切斷產品供應，並告訴所有人如果需要該產品就必須與市場部聯繫。當索要記事貼的電話開始「轟炸」市場部的時候，該部門推斷整個行業對這種便條紙都有很高的需求，於是開始大規模生產。現在記事貼是3M公司最大也是最成功的生產線之一。

管理評論：企業要想在競爭中脫穎而出，創新是其不可或缺的武器。創新已成為企業形成核心競爭能力與競爭優勢的重要源泉。創新有四種類型。一種是發明型創新，主要是開發出全新的產品與服務。二種是外延型創新，主要是開發現有產品、服務或流程的新用途或不用應用。三種是複製型創新，主要對現有概念進行創造性的複製。這種複製不是簡單的照搬照抄，可以加了新的「佐料」在裡面。第四種類型是合成型創新，主要是將現有概念和因素融入新系統或用途。創新既可以走漸進性的道路，例如不斷推出升級版本或者改良與改進型。還可以走突破性的道路，例如開發出全新的產品與服務。創新還要考慮環境的複雜性，要不在產品與服務現有框架下創新，要不就跳出現有框架，在新的框架下創新。創新過程模型分為四個階段。第一個階段是搜索階段，在這個階段企業要解決如何找到創新的機會的問題。第二個階段是選擇階段，在這個階段企業要解決企業要什麼，為什麼這些問題。第三個階段是實施階段，在這個階段企業要解決如何實現創新的問題。第四個階級是獲取階段，在這個階段企業要解決企業如何獲得利益的問題。創新有可能失敗，但不創新肯定失敗。將創新進行到底，企業就會煥發勃勃生機。

第十六例：

企業案例：2009年6月1日，曾稱雄世界的通用汽車公司（GE）申請了破產保護，以保護其投資人。 2008年，通用汽車是世界上最大的汽車公司。

阿爾弗雷德.斯隆長期擔任通用汽車總裁和董事長，在他的領導下，通用汽車創建了現代組織理念，推出了眾多著名的汽車品牌，如雪佛蘭、龐蒂亞克、奧茲莫比爾、別克以及凱迪拉克，其價格結構從最低到最高。福特汽車公司聚集在低價位、大規模生產的汽車（T型車），而通用汽車則根據廣大消費者的需求，生產「全方位、全價位和全通用」的汽車。

在20世紀70年代初石油危機期間公司出了問題。當日本和德國汽車公司推出節油汽車時，通用汽車公司未能及時滿足消費者這方面的需求。通用不但沒有及時應對外部環境變化，反而全力開發獲利的皮卡汽車和耗油量大的運動車。

由於通用汽車公司同意了強大的美國聯合汽車工會提出的誘人薪酬和福利計劃，有的人戲稱通用汽車公司為「慷慨汽車公司」。高昂的健康和養老金費用最終導致通用汽車公司銷售的汽車，每輛額外多出1400美元成本。相比之下，在美國的日本汽車製造商並沒有受到這一高成本的困擾，其汽車價格非常有競爭性。此外，外國汽車素以汽車的高可靠性著稱，所以美國的年青人更青睞豐田、本田、梅賽德斯、寶馬等品牌的汽車。許多這樣的汽車是在底特律汽車城以外的地區生產的，價格較低。

通用汽車公司的下滑導致了其2009年的破產保護，美國政府現在擁有其60.8%的股權，加拿大政府擁有11.7%，美國聯合汽車工會擁有17.5%，其他持股人擁有10%。由於美國政府成了大股東，一些人戲稱通用汽車公司成了「政府汽車公司」。政府用巨額資金將其解救後，人們明顯地感覺到了政府的影響力，前執行長瑞克.華格納被解聘，弗裡茨.亨德森接任。

通用汽車這個龐然大物跌倒了，這是否意味著通用汽車以及整個汽車產業的厄運開始了？誠然，2009年，大部分汽車製造商嚴重虧損，通用不得不關閉14家工廠和解聘2400家經銷商。同時，意味著29000名小時工和白領員工失業，但是，隨著全球經濟蕭條的逐漸遠離和汽車需求的增長，尤其是新興國家需求的上升，通用汽車在中國和巴西市場的表現可圈可點。人們預計，通用汽車的市場份額將趨於穩定，美國政府的壓力將迫使通用汽車生產更多的節油車。

管理評論：企業並不是越龐大就越會長壽。龐大的企業如果不善於管理，不努力創新，不滿足消費者的需求，遲早會關門倒閉的。這跟人一樣，注意保養自己的身體的人活得久一些，而不愛護自己的人則壽命短一些。龐大的企業要錢有錢，要人有人，風光無限，但是如果不與時俱進，不重點研究消費者需求，不開發出消費者稱心滿意的產品，想要壽命長久絕沒有可能。所以，企業要了解消費者的需求是什麼。沒有需求就沒有市場，沒有市場就沒有鈔票，沒有鈔票企業就難以為繼，這是很現實的問題。消費者有些什麼需求？消費者對產品有功能需求、利益需求、情感需求、情境需求、社交需求、心理需求、知識需求。你了解了你的顧客對產品的需求嗎？你研究過消費者的心理與行為嗎？你對消費者的需求是基於經驗判斷，還是基於調查研究的數據？很多從事管理的人，對消費者需求都是靠直覺、靠推理、靠猜想。難道你們就這麼很自信地認為你的想法就代表了實際情況？為什麼不一分為二，調查研究的數據佔上50%，經驗判斷佔50%呢？所以說，科學地了解消費者的需求很重要。需求在哪裡，市場就在哪裡。可悲的是，我們一些老闆根本就不知道消費者的真實需求在哪裡，或者就算知道真實需求在哪裡卻不及時付諸於行動，致使機會流失。沒有調查，就沒有發言權。企業家與高管們一定要重視消費者需求的科學調查。只有真正掌握了消費者需求，才能更好地創新，做到有的放矢，開發出更切合實際的新產品，滿足消費者需求。

第十七例：

企業案例：2002年7月，世通公司提出了美國歷史上最大的破產請求。正當世通公司、全球有線通信公司和其他電信公司的投資者們發愁時，這些公司的不少高級經理卻發了財。花旗集團旗下的所羅門美邦控股公司的傑克.格魯布曼誤導散戶，造成了損失和破產，這不僅傷害了投資者，而且還傷害了美國電信產業與韓國、日本等國公司的全球競爭力，韓國和日本兩國的公司在某些方面的科學技術已經超越了美國公司。

像安然和世通公司之類的的公司醜聞動搖了投資者的信心。作為對投資者要求披露所謂的不適當行為的響應，美國起草了新的法案。

從2002年8月起，許多美國大公司的執行長和財務長都必須宣誓，他們所知道的最新的財務報告是真實的。為了重新獲得投資者的信心，《薩班斯-奧克斯利法案》規定，執行長和財務長都必須保證報告的正確性。這個法規同時規定，禁止對高級管理人員提供個人補貼貸款。

《商業周刊》提出了創建完美公司的幾點意見，即完美的公司必須建立在誠實、道德、公平和信任的基礎上。對於投資者、供應商、消費者和員工來說，新的公司模式必須更加透明；公司業績的數據要準確，這樣投資者才可以相信這些數據；高級管理人員的薪水必須是公平的；更加開放的公司文化要強調責任心，員工必須可以隨時報告那些不道德和不公平的事件。

管理評論：企業不講公共道德、搞假冒偽劣產品、損害環境與傷害消費者健康，或者做假帳欺騙股民等，又或者不遵法律法規，那麼這個企業就會有讓人唾棄的汙點。不講商業倫理的企業，既損害了消費者的利益，又破壞了企業形象，讓利益相關者望而生畏。這樣的企業要不就會遭受到重大經濟損失，要不就關門倒閉。我們做企業的人，總喜歡耍小聰明，不在乎消費者的利益，為了儘可能地多賺錢，而致消費者的健康不顧，賺昧心錢，賺黑心錢。須不知善惡到頭終有報，最終這樣的企業自己搬起石頭砸自己的腳。上海福喜企業銷售過期肉就是為了多賺錢，而致消費者的健康於不顧的，把商業倫理當擺設的典型案例。企業跟人一樣，如果沒有道德操守的話，最後會出現得小便宜吃大虧的結局。由於沒有商業倫理道德，安然公司垮了，世通垮了，三鹿垮了，還有更多的企業垮了。福喜會不會垮，我們不知道，但是以前跟它合作的公司紛紛解約，不敢跟它合作了。可見商業倫理是個很重要的東西，忽視它，你企業就會倒黴。人欺人，天不欺。商業倫理學有三種倫理理論。一種是功利主義理論。也就是講企業要儘可能地給大多數人好處與福利。一種是權利的理論。主張企業要讓所有人都享有基本權利。一種是公正理論。主張企業決策者要以公平、平等、公正為指導原則。企業要設立可行的商業倫理標準，這標準要實用、簡單、易行，並且符合法律規定與社會道德標準。企業要把商業倫理形成一種制度，進行規範與執行。企業要按照國際上的商業倫理原則來指導本企業的商業倫理。一是參照國際商業倫理標準來制訂本企業的商業倫理。二是要改善員工的工作環境。三是要公正的態度與行為對待企業內外部環境所發生的一切。四是要有德行，管理者要有德行，員工要有德行，無德就是缺乏商業倫理的表現。老老實實做人，踏踏實實做事，誠誠實實經商。不要妄想消費者好欺騙，只要消費者發現真相，將是企業的厄運開始。忽視商業倫理，不要商業倫理，企業將跌入萬劫不復的深淵。

第十八例：

企業案例：「創造力對賽仕公司尤為重要。公司95%的資產（即研發人員）每天傍晚都會驅車離開公司，我要做的就是保持良好的工作環境，吸引這些人員第二天早上再回到這裡。他們給賽仕公司帶來的創造力是我們的競爭優勢。」賽仕公司的執行總裁吉姆.古德奈特的這番話表明他的觀點：實現公司成功的重要因素是人才。他進一步指出：「員工離開公司的原因不在公司，而在管理人員。」古德奈特是世界上最大的私營軟體公司之一的賽仕公司的聯合創始人。他和約翰.薩勒至今仍然全部擁有該公司的資產，因此他們能從長計議，盡力關照員工與顧客。該公司有98%的顧客回頭率，高達13.4億美元的總銷售額，僅4%的員工流動率，比同行業20%的人員流動率低了16個百分點。這一切都說明賽仕公司的做法是正確的。古德奈特是賽仕公司的重要人物，為公司的成功立下了汗馬功勞。賽仕公司為其員工提供了富有挑戰性的工作，讓他們每周僅工作35小時，提供免費日託服務、醫療服務，設有場地很大的運動健身中心，提供免費汽車護理服務，提供打折的鄉村俱樂部成員資格，員工每周免費享用一次M&M巧克力，這一切都讓員工感覺非常好。儘管M&M糖果每年要花費公司45000美元，但古德奈特認為這只是為答謝員工付出的一點點代價，這些糖果同時也是公司友好文化的象徵。

古德奈特相信，當公司幫助員工解決日常生活問題時，員工就能專注於工作。他告訴手下的管理人員：如果你將員工當做有所作為的人，他們就會有所作為。」就他而言，這意味給員工提供證明自己的機會。對他來說，愛護員工與讓顧客愉快一樣重要。古德奈特說：「我只是想創造一個讓我樂於置身其中工作的公司。數年來，我了解到正是因為員工的忠誠才有了顧客忠誠。員工對公司的忠誠激發了創新能力，也創造了高質量的軟體產品。」他將員工和顧客視為公司成功的基石。2005年被評為年度最佳總裁之後，他在獲獎感言中重申了這一點：我僅僅提供了一個鼓勵創新的環境，讓員工創造高質量的軟體，培養與顧客長期穩定的關係。」在忙於打理自己日常事務的同時，他還能與員工和顧客親密接觸，獲得關於賽仕公司的第一手信息，了解公司面臨的挑戰。他的成功模式很簡單：「愉悅顧客。愛護員工等。也許利潤不會每個季度都增長，但業務會漸漸擴大。」

管理評論：勞動密集型企業與技術密集型企業，要採用截然不同的管理方式。勞動密集型的企業一般是以勞動力為主要資源的企業，重點關注勞動力的生產力，以效率與質量為第一，這樣的勞動密集型的企業，一般都需要勞動力加班加點完成訂單任務。勞動密集型企業需要嚴格的監督，並且從事勞動密集型工作的員工一般都是受教育程度低的員工，不需要創新產品，只需要按時保質保量地完成定額任務，以獲得加工費用與勞務費用。勞動密集型企業，具有統一性、標準化、規範化、嚴格化的特點。技術密集型企業一般是以創新產品為重心的企業，以新產品與新技術領先其他企業以獲得生存。這類企業的員工需要開發與創造新產品，如果缺乏一定的自由度與自主權，那麼企業環境就會在無形中壓制員工們的創新行為與創造活動。技術密集型企業的員工大部分人都在從事創造工作，所以營造舒適的、寬鬆自由的、和諧的工作環境是必須的，這樣有利於提高員工們的創造性。而且技術密集型的企業，員工普遍受教育程度高。需要進行創新的員工們，心情越愉悅，越高興，他們的創造活動的成果越多，因為沒有精神壓力與負累的人，頭腦越清晰，思維越敏捷，視野越開闊。企業需要對產品進行創新。這是提供給最終用戶的服務創新。企業需要流程創新。這是製造和分銷產品的方式創新。企業需要定位創新。這是目標市場和針對細分市場的宣傳，以開闢新的市場。企業需要範式創新。這是基本的商業模式創新。服務創新容易被模仿。所以，企業要想辦法創造出讓其他企業難以模仿與複製的新技術與新產品。營造創新的環境讓員工們開發出讓其他企業難以模仿與複製的產品與服務，至關重要。當然，創新的產品一定要有可行性，就是行得通；要有需求，就是顧客急需的。

第十九例：

企業案例：錢兵是某名牌大學企業管理專業畢業的大學生，分配到宜昌某集團公司人力資源部。前不久，因總公司下屬的某油漆廠出現工人集體鬧事問題，錢兵被總公司委派下去調查了解情況，並協助油漆廠高廠長理順管理工作。到油漆廠上班的第一周，錢兵就深入「民間」，體察「民情」，了解「民怨」。一周後，他不僅清楚地了解到油漆廠的生產流程，同時也發現工廠的生產效率極其低下，工人們怨聲載道，他們認為工作場所又髒又吵，條件極其惡劣，冬天的車間內氣溫只有零下8 度，比外面還冷，而夏天最高氣溫可達40 多度。而且他們的報酬也少得可憐。工人們曾不止一次地向廠領導提過，要改善工作條件，提高工資待遇，但廠裡一直未引起重視。

錢兵還了解了工人的年齡、學歷等情況，工廠以男性職工為主，約佔92%。年齡在25－35 歲之間的佔50%，25 歲以下的佔36%，35 歲以上的佔14%。工人們的文化程度普遍較低，初高中畢業的佔32%，中專及其以上的僅佔2%，其餘的全是小學畢業。錢兵在調查中還發現，工人的流動率非常高，50%的工人僅在廠裡工作1 年或更短的時間，能工作5 年以上的不到20%，這對生產效率的提高和產品的質量非常不利。

於是，錢兵決定將連日來的調查結果與高廠長做溝通，他提出了自己的一些看法：「高廠長，經過調查，我發現工人的某些起碼的需要沒有得到滿足，我們廠要想把生產效率搞上去，要想提高產品的質量，首先得想辦法解決工人們提出的一些最基本的要求。」可是高廠長卻不這麼認為，他恨鐵不成鋼地說：「他們有什麼需要？他們關心的就是能拿多少工資，得多少獎金，除此之外，他們什麼也不關心，更別說想辦法去提高自我。你也看到了，他們很懶，逃避責任，不好好合作，工作是好是壞他們一點也不在乎。」

但錢兵不認同高廠長對工人的這種評價，他認為工人們不像高廠長所說的這樣。為進一步弄清情況，錢兵採取發放問題調查問卷的方式，確定工人們到底有什麼樣的需要，並找到哪些需要還未得到滿足。他也希望通過調查結果來說服廠長，重新找到提高士氣的因素。於是他設計了包括15 個因素在內的問卷，當然每個因素都與工人的工作有關，包括：報酬、員工之間的關係、上下級之間的關係、工作環境條件、工作的安全性、工廠制度、監督體系、工作的挑戰性、工作的成就感、個人發展的空間、工作得到認可情況、升職機會等。調查結果表明，工人並不認為他們懶惰，也不在乎多做額外的工作，他們希望工作能豐富多樣化一點，能讓他們多動動腦筋，能有較合理的報酬。他們還希望工作多一點挑戰性，能有機會發揮自身的潛能。此外，他們還表達了希望多一點與其他人交流感情的機會，他們希望能在友好的氛圍中工作，也希望領導經常告訴他們怎樣才能把工作做得更好。

基於此，錢兵認為，導致油漆廠生產效率低下和工人有不滿情緒的主要原因是報酬太低，工作環境不到位，人與人之間關係的冷淡。

管理評論：在我們管理者中有種誤區，那就是認為員工都是懶惰的，都只想拿錢不做事，除了要工資就什麼也不關心。我們要思考與理順這幾點邏輯關係：

員工們為什麼要替企業工作？員工們被僱傭工作，目的是為了養家餬口。員工不為工資，他們會心甘情願聽你們的話，為你們做牛做馬、流血流汗？不會的。所以，員工要工資是合情合理，給多少工資幹多少活也是合情合理，少給錢要他們多幹事他們不會那麼傻的。企業給那麼一點點錢，想要員工做更多的工作，員工只要能找到更多薪水、更好的工作，就會立即跳槽。沒有人會為微薄的、少得可憐的薪水去賣命。不發工資，就沒有人願意工作的，這是人之常情。有些頭腦簡單的管理者認為，我給你少發薪水，你要是敢不幹活，我就開除你，但是沒有想到那麼少的薪水被開除的員工根本就不會留戀在你企業工作，有時還巴不得你開除呢；還有一點的是，你最多開除一兩個員工，殺雞駭猴而以，但你不敢把所有的員工都開除，所以你用開除來威脅不做事的員工，沒有員工會怕，嚇不到他們。要又馬兒跑，又要馬兒不吃草，馬兒都餓死了，誰會替你跑？

員工為什麼希望工資高？在通貨膨張時代，物價高，貨幣的購買力比以前的購買力縮小了很多。以前的一百元可以購買很多商品，但現在的一百元購買不了多少商品。有些員工的工資雖說少，但能養活自己，使自己溫飽沒有一點問題。問題是現在的人的工資不但要養自己，而且上有老，下有小，一個人的工資要養四五個人。養家餬口是什麼概念，就是要贍養一個家庭，一個家庭的所有成員就有夫妻、兒女、父母。父母的贍養費，妻子的生活開銷，兒女的生活費用與教育費用，哪裡不要錢？一個人的工資連養家都養不起，還談什麼生存與尊嚴？員工的工資比其他人高，還涉及到面子問題。工資高的人走出去別人都看得起些。連自己都養不活的人誰看得起？再者，人的日常需求並不滿足於每日三餐，他們還需要買衣服、付房貸、娛樂休閒、旅遊學習、衛生保健、交朋結友，這些生活內容裡，哪一樣不需要錢？那點微薄的薪水能做到這些嗎？所以，員工要求工資高是情理之中的。

企業該不該給員工支付高工資？給員工發工資，是要計算人工成本的。作為企業的管理者，誰都想節省成本，因為只要成本省下來了，那麼這些省下來的錢，就是企業的盈利。但是能不能省下人工成本？能。這節省人工成本，不能打員工的工資主意，不能任意降低或者剋扣員工的工資。現在連拖欠員工的工資都已經是違反《刑法》的犯罪行為，所以，我們的管理者不能做這樣既違法又不講仁義道德的事情。那麼如何省人工成本？一要精簡員工數量，把濫竽充數的員工清出去。這樣做可以避免員工人浮於事。二要科學設計薪酬體系，薪酬標準要高於同行業平均標準，但也不能太高，而且還要有利於調動員工的工作積極性，能夠有效激勵員工。企業給予員工的高工資，同時配有科學的薪酬體系與績效考核體系，這樣既完成了生產任務，又調動了員工的積極性，減少了員工的流失率，節省了為了培訓熟練員工的培訓費用。員工有了高工資，願意為企業賣命，企業的效率、效果、效益提高了，那麼這些高工資的人工成本，企業不但有充足的資金可以支付，而且員工們創造的價值遠遠要超過企業所支付的薪酬。企業所收穫的是更多利潤。人心齊，泰山移。企業員工珍惜高薪工作且與企業上下一心、同舟共濟，同呼吸共命運，這樣的企業不興旺發達才怪呢？

第二十例：

企業案例：當沃爾瑪施工圖的訴願聽證會獲得批准時，西魁姆市市長和沃爾瑪的律師就在城裡激起了一場口舌大戰。此後不久，卡蘭縣的地區開發部、詹姆斯敦卡蘭的印第安部落以及西魁姆佛斯特社團都提起上訴，阻止城市規劃司司長批准在西魁姆（不足5000人）的小鎮上建沃爾瑪購物中心。反對新建57.5萬平方英尺購物中心的人稱，沃爾瑪將帶來嚴重的交通阻塞，在馬路上製造「不安全的駕駛環境」，並且造成暴雨徑流（從所有的混凝土建築和人行路面流下），使毒素流入城市河流和小溪裡；他們說由此產生的影響將使所有地方的交通量增加280%-500%。他們想讓沃爾瑪支付高達1億美元的修路補償金。然而，沃爾瑪和西魁姆市市長卻把這些反對看做一種欲蓋彌彰的把戲，即想從「大錢包」裡榨取錢財「為該市忽視路況改善的問題買單」。 卡蘭縣從未做過道路養護，在沃爾瑪和市長看來，西魁姆周圍的道路維護工作都被忽視了。沃爾瑪的一位分析人員就居住在這個區域，他預測交通量只會增加7%。有一段時間，事態好像陷入了僵局，雙方得出的數據似乎是完全不同的。後來，市長沃爾特.舒伯特提出了一個突破性的解決方案:將聘請一個中立機構，分析給道路帶來的交通電話號碼的程度，並且如果通過中立的研究，證明會給交通帶來重大影響,，沃爾瑪就要支付多達10萬美元給該市作為補償。通過這項計劃，一方面沃爾瑪可以興建購物中心，另一個方面該市也有錢修路了。

管理評論：我們的企業在進行經營活動，總會碰到這樣與那樣的難題。這些難題的出現，是很正常的，需要我們經營企業的管理者想方設法找到問題的癥結，破解難題，在堅持維護企業利益的原則下，兼顧到社會與他人的利益，實現共贏的目標就比較好。共贏是多個利益方獲得所需要的利益。雙贏是兩方獲得所需要的利益。雙贏不等於折中、平均分配、滿意、建立關係。在談判中不能真正奏效的策略分別是：一，專注於達成雙贏。有時由於雙方的利益點不同或者想法不同，很難達成雙贏。你需要一定數量的酒，我需要一定數量的礦產，但你沒有礦產，我沒有酒，不能進行利益交換，想要達成雙贏不過是紙上談兵。二，妥協。妥協是我讓一步，你讓一步，雙方達成妥協。但現實中利益方涉及到很多方面時，相互妥協就很有難度了。有時為了妥協，還必須犧牲自己一方的利益。三，著眼於長期關係。由於考慮到未來還要跟對方打交道或者做生意，有時不敢堅定不移地維護自己的利益。四，採取樂於合作的定位。有時你擺出的合作姿態，對方並不留情。當然，如果對抗成本遠遠大於合作成本，還是選擇合作較為適宜。有效擴大自己這一方利益的策略有這些：一，換位思考。站在別人的立場上，思考別人是怎麼想的，是怎麼做的，後續期間採取什麼行動。二，詢問關於利益和優先考慮的問題。談判的目的是為自己這一方得到更多的利益，所以主要利益是優先考慮的問題，不能被瑣碎的事情，或者次要利益幹擾談判。三，提供關於你的利益和重要事項的信息。用方法打破僵局，可以事先提供你的利益方面的信息，或者能讓對方感興趣，或者是對方覺得是他們重要利益攸關的，這樣可以有討價還價的空間。四，拆分議題。把一個議題分解成多個，用以麻痺對方與分散對方注意力。五，進行一攬子交易，而不是單議題報價。這樣做由於綜合利益在裡面，有主次利益或者優先利益，這樣讓談判對手投鼠忌器，不好一口否決。六，同時做出價值相當的多個報價。這種做法可以讓最不配合的談判對手有選擇的餘地，克服對方對讓步的反感情結。七，利用差異擬定後效契約。滿足對方對差異的需求，求同存異。充分利用評價方面、期望值、對風險的態度、對時間的偏好、能力方面的差異。八，預防性質的協議。雙方為最終的談判設定示例框架，解決任何未決的議題。九，尋求後協議性質的協議。雙方同意為以後需要解決的問題，達成一個可以對其進行改進的協議。

第一節

面對顧客與服務顧客的是企業員工。露露檸檬公司執行長克莉絲汀•岱允許員工們自己作決策，她將決策權移轉到店面經理與其他員工們。在企業管理中，參與決策是職權的共享，授權是下屬自行制定決策。克莉絲汀•岱對自己的下屬很有信心，她不必擔心下屬犯錯。犯錯是授權其中的一部分，只要犯錯不造成很大的損失，下屬們可以在犯錯中學習與成長。所以，克莉絲汀•岱給予店面經理與其他員工不同尋常的權力，讓他們「挑更大的擔子」。而且她從不獨攬決策大權，而是把權力下放，授權給下屬們。授權有五個步驟：第一個步驟是明確企業的任務。要清楚授權何事，然後再授何種權給何人。然後，找到有意願與有能力的下屬，告之被授權的事項，所要達到的效率與效果，工作進度等。第二個步驟讓下屬知道自己被授的權力範圍。就是給下屬劃一個「圈圈」，在這個「圈圈」裡行使權力。不能有超越「圈圈」的越權行為。第三個步驟告知他人授權的發生。授權的工作，不僅是授權人與被授權人知道的，只要是受授權影響的人，都要知道這回事。也就是說，授權後，要廣而告之，讓有關人員都知道被授權的事項，授權的大小，授權給誰。第四個步驟當出現問題時，堅持讓下屬自己拿主意。授權後，被授權下屬有請示行為的，這是一種反向授權。被授權下屬最重要的工作是自己制定恰當的決策，不要讓下屬把決策權又轉移到你這上司身上。第五個步驟要建立反饋控制機制。反饋控制是防止被授權下屬濫用權力。控制的目的是確保被授權下屬及時按標準完成工作任務，避免出現重大問題，或者犯嚴重錯誤。要用良好的反饋控制機制來運作，既不能限制太多，又不能沒有限制。

第二節

誠信的基礎是信任。老乾媽的經營之道，是在顧客中建立了一種深厚的信任。信任是正面的期望，期望其他人不會在言語中、行動中、決策上作出投機行為。誠是內誠於心，信是外信於人。誠信是指誠實不欺，講求信用。老乾媽創始人陶華碧始終堅持用遵義辣椒這原料來製作老乾媽，這是在顧客中構建信任；她不允許辣椒中有雜質，這又是在顧客中構建信任；老乾媽裡含有真才實料雞肉塊，這還是在顧客中構建信任；不投機取巧地用真材實料做老乾媽辣醬，這就是讓顧客們信任老乾媽產品質量的真正原因。她不拖欠供應商的貨款，這是在供應商中構建信任。這更是陶華碧的誠信文化所在。誠信是為人之道，是立身處事之本。有些企業不誠信的行為，是因為想投機取巧，所以難以在利益相關者中構建信任。信任分為四個維度：正直、一致性、忠誠、開放。正直是要求企業經營者誠實與不說謊。正直對一個人來說是倫理規範和道德標準，對企業來說是商業倫理與商業道德標準，更是衡量是否值得信任的最重要的因素。對人而言，能力是一個人的知識、技術、人際關係技巧的綜合體；對企業而言，能力是科學技術、商業倫理與道德、管理的綜合體。言行一致就能增加信任，提升誠信水平；反之，則會降低信心與信任。處理問題時，你為人比較可靠，能夠讓他人預測你的行為，並且有良好的判斷能力，這是一致性。陶華碧為人處事，是具有一致性的。忠誠是自願保護他人，並意願保留他人面子，並且相信他人不會有投機行為。開放是指不隱瞞自己的言行，並且在一定程度讓他人知道事實的真相。企業要在顧客中構建一種信任。只有真心信任企業的顧客，才會對企業忠誠，並且持續購買其產品與服務，而且還潛意識對其進行「口碑營銷」。

第三節

管理企業必須要了解企業的環境。我們所處的這個世界，正在進行著一場影響深遠的變革，企業所處的經營環境也隨之發生變化。企業的環境，由內部環境、任務環境、外部環境構成。內部環境包括企業員工、高中低層管理者、企業文化、管理技術、產品科技。任務環境包括顧客、競爭者、勞動力市場、供應商、經銷商、其他利益相關者。外部環境包括科技環境、社會文化環境、經濟環境、國際環境、法律與政治環境。YY（歡聚時代）的赴美上市，雷軍作為天使投資人利用國際環境為自己贏得高投資回報率，7年前一筆100萬美元的投資得到超過100倍的回報。與國內市場相比，國際的市場相對而言，要複雜得多。YY赴美上市是在國際化的環境下經營。小米盒子的發明是在科技方面取得的重大進展，移動網際網路的科技進步是令人振奮的。特藝公司的機頂盒成了小米盒子在中國的科技環境下的主要競爭對手。現在雷軍主要的困境是來自於中國的法律與政治環境。法律與政治環境是指在地方政府、中央政府層次上，政府所制定的政策、法律法規，還有政府的政治活動對企業行為的影響。廣電總局作為國務院下轄的政府機構，所制定的關於網際網路電視運營相關政策對雷軍的小米盒子產生了限制性的影響。政府的法律與政治無疑決定了企業的遊戲規則。政府通過一些部門或者是特定的立法來影響企業的行為。國家廣電總局制定了相關管理政策，最重要的有三個方面：一是網際網路電視集成平臺必須由總局批准的廣電機構來建設，二是網際網路電視內容提供方必須是廣電總局批准的內容服務平臺，三是終端廠商只能與合法的集成平臺開展合作、按照總局批准的序列號開展終端生產，並在經批准的試點城市有序發放。這些管理政策是廣電總局從法律角度對網際網路電視企業行為進行規範。所以，一家企業經營的產品與服務，要審視內外部環境，特別是法律與政治環境，避免觸「高壓線」。通過調整經營方式與產品，來適應法律與政治環境的要求，來贏得生存與發展。

第四節

萬達電子商務之路任道重遠。因為從一個商業地產、高級酒店、旅遊、電影院線和連鎖百貨五大主營業務的綜合商業體，進軍並不熟悉的電子商務領域，不但要面臨激烈的競爭，而且前路有很多艱難險阻。當然，長路漫漫其修遠兮，萬達要上下而求索。萬達公司在進軍電子商務之前，要搞個戰略規劃。首先要檢查自身情況與外部環境。萬達的電子商務的任務與目標是什麼？萬達的優勢與劣勢在哪裡？當前的任務環境與外部環境對萬達有什麼影響？競爭對手有哪些？對競爭對手分析的情況怎麼樣？這個階段是戰略初始化。在戰略初始化階段，要形成一份清晰的公司價值報告書。並且要找出企業的核心能力所在。進行前景預測與分析。萬達要根據自身優勢與劣勢，制度相應的戰略，利用商業環境的的機遇，迴避與克服威脅。可以用STOW管理工具分析萬達公司在電子商務這一塊優勢與劣勢。這個階段是戰略制定。萬達要從「我們應該做什麼？」變為「我們應該如何做？」要制定電子商務項目的詳細的短期計劃。這時要做的是評估電子商務方案，設定標誌，配置資源，進行電子商務項目管理。這個階級是戰略實施。當戰略實施完成後，對萬達來講，就需要評估戰略實施的情況。這種連續性的評價，其實就是進入了戰略評估階段。戰略評估的結果正確與否，決定了戰略的成敗。有戰略的話，企業就不會像無頭蒼蠅一樣亂飛。戰略規則能讓萬達決策與管理層評估現在形勢，考慮企業的未來發展，並且用哪些要素來完成這一任務。

第五節

在搜尋引擎行業裡，搜索質量是比較重要的。搜尋引擎的質量包括搜索速度、搜索準確率、搜索的覆蓋率。這三種是搜尋引擎的關鍵要素。在搜尋引擎裡輸入關鍵詞，要能非常快速地顯示搜索內容出來。如果等待時間太長，用戶就會很焦慮，從而反感這種搜尋引擎，轉而用其它企業的搜尋引擎。搜索的速度，是留住用戶之心的關鍵第一點。在搜尋引擎裡輸入關鍵詞，要百分百地搜索到所需要的內容，顯示的內容跟關鍵詞匹配度要百分百的一樣，這就是搜索的準確率，是留住用戶之心的關鍵第二點。打個比方，某人發表了一篇文章，發表在很多專欄或者是博客、論壇裡，標題與內容都是一模一樣的，如果在搜尋引擎裡輸入文章標題進行關鍵字搜索，如果把發表每一個專欄、博客、論壇的標題與文章都搜索出來了，不遺漏一個，這就是搜尋引擎的覆蓋率。引擎的覆蓋率，是留住用戶之心關鍵第三點。現今的搜尋引擎裡，搜索質量好一些的是百度與谷歌。但是仍然有缺陷，第一個缺陷搜索出的內容，重複出現的網頁很多。搜索出重複內容網頁，這是搜尋引擎質量不佳的表現。第二個缺陷是有些發表在網頁的內容，搜尋引擎搜索不到。不管搜尋引擎是否給那些網站授權，搜索不到發表在網頁上的內容，這絕對是個質量問題。用戶想要用的搜尋引擎是快速、方便、實用的。搜尋引擎的質量好，就會吸引大量的用戶使用。由於有大量的用戶關注引擎，這人氣就會吸引很多廣告商來打廣告，這就是搜尋引擎的盈利模式。搜搜搜尋引擎比不上百度搜尋引擎，其根源還是沒有開發出更高搜索質量的引擎技術出來。沒有卓越的引擎技術，就沒有辦法跟競爭對手競爭，更別提什麼佔有市場份額了。管理企業，開發先進的技術與生產高品質產品，才是構建企業的核心競爭力關鍵。

第六節

五穀道場這個品牌在中旺公司經營中，犯了一個致命錯誤的是盲目擴張導致了現金流的枯竭。最後不得不讓中糧集團收購而收場。非油炸的概念沒有錯，錯的是不該用賭徒的心態去經營企業。十賭九輸的大有人在。五穀道場是個舊品牌，如果中糧集團想要復活這個品牌，有兩種戰略可以選擇，第一種戰略是採用原品牌，在包裝、調料口味、麵條形狀、或者是用其它如粉絲之類的替代麵條，來作些改變。只要能想到的，都可以去試一下。當其中某種試銷情況比較好時，可以集中各種優勢資源放在銷售情況樂觀的方便麵上。第二種戰略是改變原來品牌，建立一個新的品牌，用一切營銷手段把新品牌打造成知名品牌。而非油炸的概念，要始終不渝地出現在其中之一的戰略中，因為這個非油炸還是有一定市場基礎的，還有一定的消費群體。這個傳統的非油炸方便麵是中糧集團要保持的。非油炸，貫穿著一種健康的概念。中糧集團有規模優勢，也有資金優勢，當初購買五穀道場這個品牌，就是看上了五穀道場還是有前景的。五穀道場落魄的下場，只是前期公司運營效果不佳造成的。中糧接手五穀道場，除了上述二種戰略的選擇外，要對五穀道場品牌的復活與產品的創新上面下功夫。要以健康方便麵的概念來重新贏得市場，來獲得消費者群體的重新認同。時間就是金錢，時間就是生命；浪費時間，等於浪費金錢與生命。搶佔市場，靠的是快速行動，還有快速響應。拖拖拉拉的作風是在貽誤時機。因此，中糧要快速推陳出新，以健康的方便麵來使消費者喜愛。當然，宣傳這個品牌產品，廣告也要隨機應變適應五穀道場的造勢需要。站穩腳根，贏得市場，才是拯救五穀道場品牌唯一出路。

第七節

分眾傳媒公司下面擁有商業樓宇視頻媒體、賣場終端視頻媒體、公寓電梯平面媒體、戶外大型LED彩屏媒體、手機無線廣告媒體、網際網路廣告平臺、分眾直效商務DM媒體及資料庫營銷渠道等多個媒體網絡。分眾廣告是一種潮流狀的廣告模式，這種模式在分眾傳媒公司董事局主席江南春手中得到了發揚光大。分眾廣告的意思是指把廣告的受眾進行分類，然後用數位技術把信息精確直擊目標受眾的廣告模式。分眾廣告又可稱之為精確廣告，是不同於傳統廣告的。傳統廣告的優點是覆蓋率廣，到達率高，並讀性高，權威性高。缺點是不能有效把廣告信息傳遞給目標受眾，成本高，廣告費用浪費嚴重。分眾廣告的優點是能精確把信息傳遞給目標受眾，成本低。缺點是覆蓋率相對較低，到達率不高，權威性不高。報紙，期刊，廣播，電視是公認的四大傳統廣告媒體。而手機，網際網路，視頻屬於新興媒體，分眾廣告的傳播渠道主要還是通過新興媒體來傳播。現代傳媒方式各式各樣，在傳統媒體之外，還有路牌，燈箱，交通工具等戶外媒體，還有POP，包裝物，電話黃頁，產品目錄等其它媒體。分眾廣告利用的媒體，是以數位技術為基礎的傳媒。跟其它傳播媒體還是有明顯的區別的。總體說來，分眾廣告是一種科技含量較高的廣告模式，並且是與時俱進的廣告模式。江南春改變了中國的廣告傳播方式，創造了樓宇視頻廣告的新商業模式。別人沒有想到的，你想到了；別人沒有做的，你做到了；這樣就把握住了成功的機會。很多企業的成功，不是做跟隨者，而是做發現者與創造者。在別的企業沒有想到或者涉足的地方，搶佔那一塊細分市場，因此往往能事半功倍地達成了理想目標。

第八節

中小企業的活力是無窮的，不但解決了國家大部分人的就業問題，而且向政府上繳了大量的稅收。一個國家不但需要有大型企業，而且還需要眾多的中小企業。美國把僱員人數不超過500人定義為中小企業，歐盟把僱員250人以下與年產值不超過4000萬埃居定義為中小企業，日本把僱員300人以下與資本額3億日元以下定義為中小企業。可以這樣說，沒有中小企業，就沒有民富國強；沒有中小企業，國家的發展就是一句空話；沒有中小企業，共同富裕永遠是美麗的泡影。從韓國總統樸槿惠自稱要當「中小企業總統」，可見對中小企業的重視程度。大型企業有自己的優勢，那就是擁有技術優勢、資本優勢、資源優勢、人才優勢，還能得到規模效益，這些優勢都是中小企業無可比擬的。而中小企業能快速適應市場的變化，機動靈活，能發揮專業與活力的優勢。最重要的是中小企業，既是創新的主體，他們中的創業者，往往又是集所有者、發明者、管理者於一身。把發明創造成果付諸實施，這些讓中小企業能迅速成功，有些發展成為了世界著名大企業。大型企業達到一定規模後，容易形成壟斷企業，破壞市場的公平競爭。而且形成尾大不掉的情況，有時還有左右政府決策與政策的強大影響力。大型企業利用它的優勢，進行大批量，單一品種的生產，可以獲得更多的規模效益。當出現小批量的個性化市場需求時，大型企業有鞭長莫及的無奈之感。中小企業由於機動靈活，可以生產小批量，多樣化的產品來滿足多姿多態、千變萬化的顧客消費需求。它們具有貼近市場、靠近顧客、機制靈活、反應快捷的經營優勢，這是大型企業無可比擬的。三星作為手機行業的「龍頭老大」，必然會要受到行業內主要競爭對手的壓力，還有中小企業次要競爭對手的壓力，更要受到政府施加的各種壓力。三星要做的是繼續加強研發力度，提高產品的科技水平。對市場的各種反應絲毫都不能放鬆。最重要的是遵守本國與其它國家的各種法律法規，以免受到政府的制裁與打擊。

第九節

京東的創始人兼CEO劉強東，提出了十年期的長期計劃，是把自營電商、開放服務和數據金融當成企業的三大目標。劉強東的講話更多的是提出了可以實現的願景。願，就是心願；景，就是景象。願景相當於理想。追求屬於低層次的理想，原景屬於中層次的理想，信仰屬於高層次的理想。願景是介於信仰與追求之間的，願景往往是引導企業的全體成員為之奮鬥不息的動力源泉。企業未來的目標、公司使命、企業核心價值觀體系都在願景的內涵之中。個人的願景是一個人頭腦中的景象，而企業的願景是全體成員的共同景象，這種景象是能凝聚人心，調動工作積極性的。京東的願景是京東人所共同持有的景象。劉強東通過講話，從個人願景建立共同願景。共同願景一般情況都是組織決策層的核心人物發起的。「修養生息」戰略的核心思想是：修是要進行企業變革，把過去十年積累的問題從系統上、流程上、根源上徹底解決要靠變革來實現；養是在核心業務上持續進行投資，京東未來所有的業務都會圍繞著電子商務這條主線開展工作，保持戰略方向上的不變；生是在數據領域、金融領域等電商領域，不斷開拓新的業務，開闢新的市場；息是把沒有前途的業務放棄。不管是「修養生息」戰略，還是第二個十年的自營電商、開放服務和數據金融的這三大戰略方向，甚至於對人的關注，都無一不體現出劉強東通過個人願景建立起共同願景。劉強東想要透過開發願景、瞄準願景、落實願景，來實現京東的又一次成功，使企業組織的力量得到發揮。

第十節

我國《公司法》第七十二條規定有限責任公司的股東之間可以相互轉讓其全部或者部分股權。股東向股東以外的人轉讓股權，應當經其他股東過半數同意。股東應就其股權轉讓事項書面通知其他股東徵求同意，其他股東自接到書面通知之日起滿三十日未答覆的，視為同意轉讓。其他股東半數以上不同意轉讓的，不同意的股東應當購買該轉讓的股權;不購買的，視為同意轉讓。經股東同意轉讓的股權，在同等條件下，其他股東有優先購買權。兩個以上股東主張行使優先購買權的，協商確定各自的購買比例;協商不成的，按照轉讓時各自的出資比例行使優先購買權。公司章程對股權轉讓另有規定的，從其規定。正是這一法律條款確立了有限責任公司股東的股份優先購買權制度。雖說潘石屹通過「曲線救國」的手法收購上海證大與綠城中國等公司的50%的股權，但復星公司是外灘8-1項目擁有50%股權的股東。並且按照公司法規定，上海證大等公司向股東以外的潘石屹轉讓股權，應當經其它股東過半數同意，如果沒這麼做，這是轉讓股權股東們違法公司法的第一個地方。上海證大等公司應就外灘8-1項目股權轉讓事項通知復星公司徵求同意，如果沒有這麼做，這是違反公司法的第二個地方。經上海證大等公司同意轉讓的外灘8-1項目股權，要同等條件下，復星公司有優先購買權，如果沒有這麼做，這是違反公司法的第三個地方。SOHO中國的潘石屹，急於購地使企業轉型，忽略了復星不肯轉讓外灘8-1項目股權的堅定立場，更忽視了優先購買權制度，會對SOHO這次收購帶來很尷尬的處境。而且還要與復星公司對薄公堂。因此，不管任何企業在經商時，都要遵守國家的法律法規。不然，會在競爭對手利用法律武器的打擊下，陷於「賠了夫人又折兵」的困境。

第十一節

安迪·魯賓（Andy Rubin）開發製作了Android系統，這個系統中文名字叫安卓。後來，這個Android系統被谷歌成功收購。谷歌與很多家硬體製造商、軟體開發商、電信運營商共同改進了安卓系統。安卓系統是一個以Linux為基礎的半開放原始碼作業系統。主要用於手機、平板電腦等行動裝置。由於谷歌以免費授權的方式，發布了Android的原始碼，三星等企業的智慧型手機受益於Android系統。三星利用Android系統銷售了2億多智慧型手機，搶佔了全球40%的市場份額。成為智慧型手機利用Android系統的佼佼者。谷歌把安卓這個系統以免費開源許可證的形式授權，谷歌成為了這個系統的免費供應商。既已經授權，要想重新進行智慧財產權保護與從中獲得很大的收益，是很難的。除非剛開始就採取專利權保護。谷歌現在想要採取措施有效控制安卓系統，可用「蜀道之難，難於上青天」來形容。它就像贈送東西給別人，後來看到人家利用贈送的物品發了財，這時又反悔了。生米煮成熟飯，想要再變回生米，已經絕無可能。只是谷歌在今後的研究開發中，要注意專利保護，不要很慷慨地把好產品無償提供給其它企業。畢竟，野狼是餵不親的，養大了會吃人的。而且谷歌還想從搜尋引擎運營商角色，通過收購其它其它企業，成為手機製造商。與三星的關係是從合作走向競爭。不管怎麼樣，安卓是個好系統，它由作業系統、中間件、用戶界面和應用軟體組成。三星從谷歌引進安卓系統後，再加上自己的改進與研發，構建了三星智慧型手機的核心。這核心使三星智慧型手機擁有了核心競爭力。在智慧型手機市場上，三星排在第一，蘋果排在第二。也就是這兩家公司搶佔了智慧型手機很大部分市場。谷歌對安卓系統的免費授權使專權保護能力低，想要有效地控制安卓，或者抑制三星的擴張，再多的措施也會無能為力。

第十二節

資源有配置與效率、公平問題。權力與權限也可以理解為一種政治資源。這樣權力的配置與效率、公平是個非常重要的問題。作為民營企業，如果把企業權力棒交接給職業經理人，那麼就會產生代理人風險。職業經理人如果缺乏權力的制約與監督，很容易成為喪失道德與法律約束的自利者。權力是導致腐敗的源泉。當職業經理人掌控企業的權力後，如果沒有卓有成效的制度與人員監督與約束，這時他就會以權謀私。把企業的人事權與財務權逐步掌控。掌控人事權，是把企業各級管理人員換成自己的親信與骨幹。掌控財務權，是把企業的資金與資產由自己調配與處置。在企業裡排除異己，培植黨羽，逐漸架空民營企業創始人的權力，消除原家族企業的影響力，侵吞與轉移企業資產，最後達到鳩佔鵲巢的目的。這種結果是民營企業創始人最擔憂的問題。在任何組織裡，只要把人事權與財務權控制，就能有效地掌控這家企業。因此，想要進行制約與監督，必須在這兩個方面入手。輪值CEO制度，有利於在權力配置上打破一人獨斷專行。或者成功掌控企業進行改朝換代的悲劇。因為只有半年時間，現任CEO想要在短時間內把企業掌控，那是不可能的，因為其它兩位等待下次輪值上位的高管會聯合反對。三人輪值CEO，或者多人輪值CEO就形成了相互監督與相互制約的體系，能讓有野心的人難以下手。而且輪值上位的現任CEO要為財務業績負責，要負責處理緊急事件和化解危機。如果財務業績不佳，或者處理事情不行，都會被其他的等候輪值的高管看輕。這是很丟面子的事情。輪上CEO的，算是在朝的，沒有輪上的，算是在野的。企業朝野雙方，既有競爭又有合作。任正非在三人輪值CEO的制衡基礎上，又再加了一個新的制衡，由7人既是高管，又是董事會成員來的人制衡，讓上位的CEO不敢亂來，因為下面有7雙銳利的眼睛在盯著他。這樣的雙層制約與監督，能有效避免企業成為「別人的嫁衣」，還有能提高CEO與其它7名高管的民主決策性。一個優秀的公司治理結構，是既可以用制度防範有人違法亂紀，還能充分調動企業員工們的積極性。總的說來，輪值CEO制度值得大家學習。

第十三節

王健林的冒險看似是冒險，其實是穩中求進。很簡單的道理，當今房地產受宏觀調控的影響，住宅地產受到壓制，很多從事房地產住宅開發的企業鎩羽而歸。更有些房地產企業被重新洗牌而日暮途窮。最後，剩下的要不是資金雄厚的大型房地產企業，要不就是涉足商業地產或者旅遊地產與文化地產等瞄準房地產細分市場發力的房地產企業。因為旅遊地產、文化地產既是政府管制的盲點，而且還是競爭對手不多的細分市場。競爭對手少的地方，就能夠讓進入的企業專心致志地迅速擴張，快速搶佔市場，最後還可以形成天然壟斷地位，獲得更多的利潤。而競爭對手多的地方，新進入企業受到眾多競爭對手的壓制，比較難以打好翻身仗。在競爭對手眾多的市場，進入與涉足，絕對是高風險與低收益的冒險投資行為。在競爭對手稀少的市場，進入與涉足，絕對是低風險與高收益的穩妥投資行為。進入競爭對手忽視與難以顧及到的市場，這樣就比別人領先，或者說是讓別人難以追上你。當然，這樣的市場一樣有投資上的風險，於是就要求投資者心細、膽子大，步子快。心細是指能洞察市場，找出別人沒有想到的地方，或者現在別人還沒有投資的地方。膽子大，是指要敢於探索，敢於投資，敢於創新。步子快是指在別人回過神之前，迅速進入，迅速搶奪先機、佔據市場。這世界的競爭規律是「智魚「吃「笨魚」，「大魚」吃「小魚「，「狠魚」吃「懦魚」，「快魚」吃「慢魚」。 狹路相逢勇者勝；勇者相逢智者勝；智者相逢快者勝。萬達在搶佔旅遊地產與文化地產時，不但勇敢，而且睿智，更重要的是知道搶佔先機，做他人沒有想到的，做他人沒做的，做他人不敢做的，這就是王健林冒險精神所在。萬達把旗下商業地產、酒店、電影院線、連鎖百貨、旅遊度假五大主營業務整合打包，打造「線上商業綜合體」，突顯了萬達的與眾不同；楚河漢街投資額超過500億人民幣，以26億美元收購全球第二大電影院線運營商AMC(中國民企併購外企的最大交易)，開發長白山、西雙版納、大連金石等巨型旅遊地產項目等，突顯出萬達的獨樹一幟。

第十四節

李嘉誠善於在出現經濟危機苗頭時，通過套現保值來保護自己的投資免遭損失，而且還能獲利。這是他經商最成功的地方。這種最佳投資機會，需要的是快速捕捉市場信息，迅速做出套現決策，既保本，又獲利。套現是利用不同市場中同一種產品或是接近等同的產品價格之間的細微差別獲利。可以套現獲利的是股票、黃金、期貨、基金等金融產品與非金融產品。李嘉誠在金融產品上套現獲利的有：一是2011年三季度，李嘉誠旗下兩支基金退出了中國銀行十大流通股東，一支基金巨量減持，最多可能減持了中行19.3億H股，套現66.6億港元；去年二季度則減持套現約8.19億港元，這是李嘉誠的基金套現。二是2007年的三四季度，在最近一輪金融海嘯前，李嘉誠旗下信託基金及長和系10次減持東方航空，6次減持中國遠洋，5次減持中海集運，合計套現約88億港元，這是李嘉誠的股票與基金套現。三是2011年長實分拆北京王府井的東方廣場注入新成立的匯賢房託，匯賢房託4月29日正式在港交所上市，合計套現超過104億港元，這是股票套現。李嘉誠在非金融產品上套現獲利的有：出售雍澄軒這商業物業，套現約14億港元。李嘉誠缺錢時，就會發行企業債券來融資，達到「借雞生蛋」的目的。他的債券融資行為有： 2011年，長江實業曾經發行了20億美元的歐元中期票據（5-10年期限），以及5億坡元（約32億港元）債券，2012年5月和11月長江實業的控股公司和黃也分兩次發行了10億美元和15億美元的長期債券。2012年1月18日發行了價值5億美元的永久債券。債券融資是指項目主體按法定程序發行的，承諾按期向債券持有者償還本金與支付利息的融資行為。李嘉誠還通過股票進行融資。他的股票融資行為有：一是1996年實施了9年來的首次股本融資，募集51.54億港元。二是通過附屬子公司向少數股東發行股份的方式募集資金41.78億元。股票融資是指上市公司通過配股、增發和發行可轉換債券等方式在證券市場上進行的直接融資。還有一種股票融資是通過股東對企業享有控制權的融資方式。綜上所述，李嘉誠最擅長於通過金融產品來達到以錢生錢的目的。

第十五節

海爾的組織結構調整，以釋放最大的活力與潛能。海爾的組織結構受到戰略、規模、技術與環境的影響。它把組織由機械式組織變革為有機式的組織。機械式組織有如下特點：嚴格的層次關係，等級森嚴，一般有高層、中層、基層這三個層次以上層次。每個員工崗位有固定的職責。繁文縟節般大量的規則與制度。正式的溝通渠道，包括上行溝通、平行溝通與下行溝通。集權的決策，由少數高級管理人員說了算，或者獨斷專行。高聳金字塔形的組織結構。有機式的組織有如下特點：企業員工可以縱向與橫向合作，重視團隊合作精神。員工職責不固定，不斷地調整成員的工作職責。少量的規則要遵守。非正式的溝通渠道。採用分權的決策，以集體決策為主。層次很少，一般情況三個層次以下，屬於扁平狀的結構。海爾所謂「經營體」，是海爾為了改變上下級層層傳遞的管理模式，給一線員工最大的自主權，將8萬多員工劃分為2000多個自主經營體。這些經營體是企業內部的有機式組織。從2012年下半年起，海爾在全國的42家工貿公司已逐步變為42個「區域小微」（負責區域銷售的小微企業）。2013年就準備設立200多個「門店小微」。這些小微企業都是企業的內部或者外部的有機式組織。用有機式的組織結構來調動員工們的工作積極性與適應企業內外部環境的變化。海爾組織結構是幫助海爾各級管理者實現企業目標的手段。不管是自主經營體也好，還是小微企業也好，目的只有一個，就是靈活而變動，容易適應環境的組織結構。組織結構服從於海爾的戰略。製造業務不再只賣單個產品，而向智能家居解決方案轉型；商貿業務則向虛實融合的渠道商轉型，實現虛網、營銷網、服務網和物流網「四網合一」。四網合一戰略，影響著海爾的組織結構。海爾從組織結構、銷售渠道、業務轉型、全球化、研發體系這幾大戰略著手，進行著一場影響深遠的變革。

第十六節

福特從骨子裡就是一個善於創新的傳奇人物。他創新一生，有產品創新、工藝創新、市場創新、管理創新、福利創新、技術創新等。產品創新是創造一種新產品，或者對新產品與老產品某一個或者多個功能上的創新。創新出的新產品如果能受到消費者群體偏好與喜愛，就麼就會很暢銷。走普通消費者路線，能贏得大量的產品購買者。"福特T型車"就是產品創新。工藝創新是改善與變革產品的生產技術與流程，其中包括新工藝的變革與新設備的變革。福特首創世界第一條組裝流水線，就屬於工藝變革。市場變革是改善與創造與顧客的交流方式與溝通方式，了解顧客需求，銷售顧客需要的產品來使顧客滿意。福特汽車公司不斷讓利於顧客，每部車的利潤由1909年的220美元，降為1914年的99美元，這屬於市場創新。管理創新是改善與創造更好的企業內部環境與企業制度，使各項的商業活動提高效率與效果。例如，福特汽車公司所有生產線上的員工每天8小時工作屬於管理創新；高於平均行業水平的工資，如美國人均工資是每天1美元到1.5美元，而福特公司提高到每天5美元，這也是管理創新。福利創新是改善與提高員工們的待遇與利益。例如，2000年，福特汽車公司宣布為全球35萬正式員工免費在家配置電腦，並提供每月5美元的上網費用；公司向員工提供的基本硬體配置包括一臺惠普臺式個人電腦，一個56KModem及一臺DeskJet610彩色印表機，這屬於福利創新。技術創新是改進現有或創造出新的產品、生產過程、服務方式的技術活動。例如，2000年，福特汽車公司開發出全球唯一的一個全系列環保TH!NK品牌電動汽車。這既屬於產品創新，又屬於技術創新。福特公司的創始人哲學就是不斷地創新來改變我們賴以生存的社會與生活方式，不斷地創新來適應社會的變化與滿足消費者新的需求。

第十七節

一家企業的掌舵人，要具有高瞻遠矚與遠見卓識。只有站得高的人，才能望到遠。並且能很準確地預測企業未來發展趨勢，精確把握住企業跳動的脈搏，為顧客生產他們偏好與喜歡的產品。而且還能避開競爭，贏得高額利潤。如果不具備這種對未來的預見能力，那麼就有可能把企業帶入歧途，或者是在發展戰略上迷失方向。像無頭蒼蠅一樣亂飛，這樣的企業是非常可悲的。眾所周知，平板電腦與智慧型手機市場，是競爭對手雲集，競爭激烈程度很高的市場。各路強大的企業諸侯們都在爭先恐後地，爭奪那個被人吃得剩餘不多的「蛋糕」。惠普的戰略選擇是對的嗎？跟隨著其它企業的腳步而行，往往會生存得很艱難。越是競爭激烈的地方，越是有人拼著命都要擠進去。就像喜歡湊熱鬧的人一樣，哪兒熱鬧往哪兒鑽。其實只要這樣思考就行，五年以後平板電腦與智慧型手機還會流行嗎？十年、二十年、三十年以後還會流行嗎？可以非常肯定地說，由於科學技術發展日新月異，十年以後，平板電腦與智慧型手機也許被其它更高科技的智能電腦或者智慧手機替代。智能電腦具有人工智慧。智慧手機可以幫助主人，在各種生活與娛樂、學習與工作中的應用。企業的未來發展戰略非常重要。只要戰略正確，那麼通過研究開發新的產品與新的技術，就可以形成核心競爭能力，把其它企業遠遠拋在後面，並且獲得高額利潤，搶佔很大市場份額。做跟隨者，不如做開拓者；做開拓者，不如做遠見者。有什麼樣的眼光，就能成就什麼樣的企業。看得遠，才能走得遠。企業興衰成敗，其實都跟最高決策層的眼光有關，與所作的戰略有關。

第十八節

郭臺銘屬於願景型領導，而非魅力型領導。願景型領導有三種特質：第一種特質是，領導者應該具有將願景解釋給內部員工或者外界人的能力，這種能力需要領導者以書面與口頭的形式來解釋；第二種特質是，領導所表達出的願景，並不單單停留在口頭上，而是落實在實際行動中的，領導者不但身體力行，而且還堅定支持願景，同時給予有力的配合；第三種特質是，領導能用技能把願景延伸到不同的領導情境。願景型領導是指領導者具備建立並清楚說明一個實際的、可靠的、能夠改善現狀的有吸引力的未來願景的能力。郭臺銘想要入股夏普，就是一種願景。而且他用自己的行動來與夏普談判。但是，領導者的願景會跟其他人的願景發生衝突。夏普不願意低價出賣自己的利益，所以，出其不意，出爾反爾。反而跟郭臺銘的競爭對手三星開展資本業務合作。在利益面前，日本企業夏普是能夠連任何人都背叛的。所以，在商場上，可以這樣說，沒有永遠有合作者，也沒有永遠的競爭對手，一切以利益為主導。願景既不是做白日夢，也不是企業的使命陳述文字，更不是一個馬上就可以實現的目標，而是還沒實現的事實。鴻海與夏普要想繼續合作下去，必須雙方各退一步，才能有談判的餘地。同時，郭臺銘要思考，入股夏普能給鴻海帶來多少利益，能獲得什麼樣的競爭優勢，對未來的市場有什麼樣的正面影響。

第十九節

從成本導向型向技術導向型轉變是美的戰略轉型的重要舉措。企業競爭不但是人才的競爭，更是科學技術的競爭。特別是與電子有關的科技，更是如此。誰搶佔科技陣地，擁有核心科技，然後以智慧財產權來保護，這樣不但可以在技術上處於第一位。而且還可以排他性地享受智慧財產權帶來的技術壟斷利潤。競爭對手就算能研發一模一樣的技術，但是智慧財產權保護已經限制了競爭對手的推陳出新。從美的在2011年共獲專利授權2451項，發明專利95項，可見美的智慧財產權保護不一般。王金亮把科研放在第一位，思路是非常正確的，未來競爭的勝利取決產品科技水平。科技是第一生產力。科技還是形成核心競爭力的關鍵要素。價格戰傷競爭對手也傷自己。往往是「殺敵一千，自損八百」。更是「零和定理」的翻版。價格戰中企業必須先要降低成本，才能獲得利潤。如果不能夠做到降低成本，只獲得微薄的利潤或者是虧損的話，胡亂發動價格戰，就會把企業帶入危險的邊緣。但科技卻不同。企業研發出新技術出來，競爭對手研發不出，或者暫時沒有研發，都可以用新技術武裝企業生產的產品與服務，可以在同類產品中，沒有一個競爭對手和環境下，獲得高額利潤。消費者體驗到新技術所帶來的方便與快樂，很樂意掏更多的錢，享受新產品。並且認為物超所值。高科技還可以提升產品的品牌形象。高科技產品容易創造名牌。名牌可以提高產品附加價值。兩者相輔相成，相互促進。

第二十節

順豐以快速服務與安全取勝。上述內容涉到運輸管理。一般情況有公路運輸、鐵路運輸、航空運輸、水路運輸與管道運輸。而快遞服務的運輸管理通常採用的是公路運輸、鐵路運輸、航空運輸。快件不能被水打溼，又非液體狀態物件，所以不適宜水路運輸與管道運輸。公路運輸第一個優勢是在可達性方面具有的。公路運輸不受水路、鐵軌與機場的限制，公路運輸可為快遞公司在任何地區提供服務。在500裡以內的快遞件運輸，公路運輸要快於其它運輸方式。在較遠的距離快遞件運輸，公路運輸速度要低於鐵路運輸與航空運輸。公路運輸的汽車運載能力要小於鐵路運輸的火車與航空運輸的大型貨運飛機。公路運輸的第二個優勢是運輸的平穩性。公路運輸比鐵路運輸與航空運輸平穩，減輕了貨物的損耗。鐵路運輸的第一個優勢是能運送容量大的，運送長距離的，大體積，低價值的物品。公路運輸主要運送小容量、高價值的產成品。航空運輸主要運送大容量、價值高的貨物。鐵路運輸的第二個優勢是可以運送所有類型的貨物。運輸價格比公路運輸與航空運輸要便宜得多。它既可以拖掛平車裝運的貨櫃掛車，還可以裝運貨櫃。缺點是丟失貨物與損壞貨物很頻繁。航空運輸適宜運送高價值的物品。航空運輸最大的優勢是速度非常快。快遞以快取勝，離開不飛機的速度。受霧天與雪天等氣候影響，航空運輸的可靠性要略遜色一點。如果天氣好時，那麼航空運輸的可靠性要高得多。可達性差一點，是因為人與貨物要到機場，才能提走貨物。一般的機場位置比較偏，可達性就限制了提高服務的時間與成本。不管怎麼樣，航空運輸仍然是所有運輸方式中速度最快的。順豐利用航空運輸方式，雖說成本高，但是速度快。算是有利也有弊。順豐要結合公路運輸、鐵路運輸、航空運輸這三種方式在考慮成本、效益與安全的情況下，搞多式聯運來解決快遞運輸。

第二十一節

雲南白藥是一種止血止痛方面有特殊療效的中藥產品。但是雲南白藥的管理層，卻有些好高騖遠，既想要雲南白藥這個品牌走多元化一網打儘自認為可以賺錢的所有項目，又想要雲南白藥成為「搖錢樹」而一步登天。辦企業，不能搞「大而全」，而應該「小而精」，看看世界上500強企業，大部分都是走專業化道路而取得了成功的。而那些走多元化道路的企業，大部分被自己龐大的身軀所壓死，存活下來的走多元化道路的企業很稀少。很簡單的道理，當企業涉入多元化的其它項目市場，必然是競爭對手眾多；而且競爭對手在這些行業能生存下來，必然是身經百戰，並且有自己的核心競爭能力與競爭優勢。新加入的企業想要謀得一席生存之地，往往很艱難。既然活得艱難，就必然賺不到多少錢，或者出現投資虧損。以自己的劣勢去競爭其它企業的優勢，除了把錢「打水漂」外，還能有什麼用？走多元化道路，最容易失去原先固有優勢。劣勢對優勢，在多元化道路輸得很慘是很正常的。因此，企業想要成為強大企業與卓越企業，必須放棄那種貪多貪全的欲望，以「十年磨一劍」的精神，把自己最核心的產品，打造得更多完美。以出類拔萃的產品在行業內也出類拔萃，只有這樣才能獲得競爭優勢，讓其它企業難以超越。

第二十二節

寶潔公司漸失塔尖，是因為寶潔公司把產品定位於中低端消費者市場。日化用品是要求消費者消耗得多，這個行業市場，就越能讓公司獲利。如果把產品定位於高端市場的話，那些高端消費者是少數，消費量並不是很多，雖說可以從高額定價中獲利，但是總的利潤要比中低端消費者低得多。走平民化的消費道路，應該說是寶潔公司的聰明之舉。如果是奢侈品的話，走高端路線，就比較適宜。寶潔公司都要通過市場調研來了解顧客需求，然後進行產品創新。當然，打造高質量的產品，是寶潔一貫的質量戰略。寶潔以三種戰略構建一個產品品牌戰略體系。第一種戰略是產品線擴展戰略，是指企業現有的產品線使用同一品牌，當增加該產品線的產品時，仍沿用原有的品牌。第二種戰略是品牌擴展戰略，是指企業利用其成功品牌名稱的聲譽來推出改良產品或新產品，包括推出新的包裝規格、香味和式樣等，以憑藉現有名牌產品形成系列名牌產品的一種名牌創立戰略。第三種戰略是多品牌戰略，是指一個企業發展到一定程度後，利用自己創建起來的一個知名品牌延伸到開發，發展出多個知名品牌的戰略計劃，並且多個品牌相互獨立，而又存在一定的關聯，而不是毫不相干，相互脫離的。寶潔的產品與品牌構建了一個品牌管理系統，然後在這個基礎上，運用大量的廣告與媒體先鋒，激勵積極進取的銷售隊伍，使用有效的促銷手段，與競爭對手頑強地競爭，通過提高製造效率和降低成本來獲得競爭優勢。

第二十三節

當今的企業內外環境日新月異。每家企業都會感受到來自全球範圍內的競爭壓力。稍微停一下腳步，或者打個盹，就會有輸的危險。而美的公司的管理者也感受到激烈競爭的衝擊波，使得電器行業「動蕩不安」。因此，美的公司進行了物流管理方面的變革，進行了美的集團與美的電器合二為一的上市變革，進行了美的公司組織結構方面的變革。變革的目的，是調整企業內部與外部結構與管理、運營方式來符合市場需求與規律的商業活動。就算是管理最好的組織，也要經常調適，來適應新的經濟與新的遊戲規則。美的是一種目標導向的變革，而且可以看得出美的已經順利地完成了這三種目標導向的變革。一般情況下，組織成功的變革要經歷三個階段：第一個階段是解凍現狀。第二個階段是朝著新的目標移動。第三個階段是再凍結所做的改變使之變為固定。變革其實也一種是力場作用，由變革的抑制力量與驅動力量相互作用，美的成功的變革，是變革驅動力量大於抑制力量的結果。美的集團產業體系開始調整，取消二級產業集團，並將其與美的集團進行專業職能體系的整合，產品事業部進行合併重組等深度調整。這些都是變革的驅動力量大於變革抑制力量的結果。成功的變革需要分析出變革的抑制力量在哪裡，變革的驅動力量在哪裡。然後增加變革驅動力量，減少抑制力量。

第二十四節

格雷欣法則是這樣講的，兩種實際價值不同而名義價值相同的貨幣同時流通時，實際價值較高的貨幣，即良幣，必然退出流通，它們被收藏、熔化或被輸出國外；實際價值較低的貨幣，即劣幣，則充斥市場。核心意思是劣幣驅逐良幣。吳曉濱講：「中國是一個出口大國，但就有一樣東西出不去：那就是藥。」他指出中國目前出口的都是原料藥，除此以外中國五千多家工廠生產的藥只有面向國內，出不了國境，連亞非拉等發展中國家都不進口中國的藥，而這其中的關鍵問題就是質量不過關。正是因為很多藥品質量不過關，造成了大量的「劣幣」，這些「劣幣」必然會驅逐輝瑞這樣的「良幣」。中國的藥品想要走出國門，參與全球競爭，必須要驅逐「劣幣」，創造「良幣」。不這樣做，那麼中國藥品行業長期的現狀，就是假冒偽劣藥品統一天下，讓「良幣」藥品永無出頭之日。讓中國藥企在世界市場上永無出頭之日。所以，必須要打破這種「劣幣」驅逐「良幣」的均衡態勢，讓正義的法律政策天平傾向於「良幣」。嚴厲打擊非法製藥與用假原材料製藥的企業。只有這樣，才能還像輝瑞企業這樣優秀企業生存的一片乾淨的天空。藥企應該以開發原研藥為主，仿製藥為輔。本來這世界的競爭法則，是優勝劣汰。而劣幣驅逐良幣，已經背離了這個優勝劣汰法則，成為了「逆汰淘」。其根本原因是信息不對稱與博弈不充分。或者是社會文化環境暗中縱容這種劣勝優汰的劣幣驅逐良幣的行為與風氣。只有減少行政幹預市場，還有大力扶持優質企業與優質產品，才能使得良幣翻身，在市場上良幣成功驅逐劣幣。

第二十五節

良好的品牌管理，能維持品牌的特質、品牌形象與產品形象，以及整合性。品牌是企業比設備與房屋都有價值的無形資產。吉利這個品牌是吉利公司最重要的無形資產。既然品牌是企業的重要的無形資產，那麼企業經營好自己的品牌，可以使之有利於產品參與市場競爭。企業要通過品牌經營壟斷市場，還要努力形成具有品牌忠誠度的顧客群體。吉利採用的多品牌戰略旗下的全球鷹、英倫、帝豪這三個品牌已經形成具有品牌忠誠度的顧客群體。因此，這三個品牌使企業的資源與無形資產持續地升值，為吉利帶來源源不斷的利潤。這三個品牌是吉利耗費了多年時間、金錢、人力等資源才使得在消費者心目中佔有一席之地位。所以，吉利要各種促銷活動與廣告中持續強化這些支持的品牌，才能保全自己。並且能與新的汽車品牌進行競爭對抗。品牌維護比品牌建設更加困難。創品牌容易，守品牌困難。經營一個好品牌，必須要進行品牌維護與品牌強化，以使之吸引到更加多的忠誠顧客。有一個知名品牌，不知道去維護與支持，或者不去更多的開發與利用，而去創建更多的新品牌，那麼就等於是在摧毀一個成功的品牌。創造成功品牌很難，但摧毀一個成功品牌容易。吉利的品牌建設與品牌維護，為其他的企業提供了典範。正如李書福所說，讓吉利品牌的產品在全世界跑，這就是他的美麗的追求。

第二十六節

企業文化的重塑，必須要注意到文化的基本特質。企業是一種經濟組織。這種組織必定有一種文化。我們稱之為企業文化，或者說是組織文化。企業文化的基本特質有如下幾種：一種是創新與冒險。企業鼓勵創新，或者允許冒險，那麼員工就敢去創新，就敢去試錯。不能容忍錯誤，那就沒有人敢去冒險，就會使企業變得沒有競爭能力。企業要想辦法激勵員工冒險。二種是注意細節。細節決定成敗。強烈注意細節，管理好細節，就能防止殘品與次品產生，從而保證產品與服務的質量。優質產品的產生，都是從細節抓起的。三種是結果導向。注重結果，不注重過程。注重結果，是指管理者只關心事件的結果如何，不管員工採用什麼手段與方法，只要達到目的與目標就行。注重過程，是指管理者只關心事件進展如何，是怎麼做的，程序如何，而不怎麼關心結果是怎麼樣的。關注過程，能知道流程的環節，有哪些缺陷與不足。關注結果，能知道成績與業績如何，員工工作是否達到企業目標。四種是員工導向。管理者在制定決策時，是偏向於員工導向還是任務導向。重視員工導向的，比較關心員工。重視任務導向的，比較關心工作。劉強東的未來十年考核目標，是對京東人的關注，致力於員工家庭「生活質量」的改善和員工「工作滿意度」的提升，可以看出劉強東的京東是以員工導向為主的企業文化。五種是團隊導向。團隊導向是關注團隊建設與團隊方式來開展工作。個人導向是以偏向於員工個人所創造的工作成績。六種是積極性。員工工作積極主動，還是消極被動，都會對企業產生正面或者負面的影響。企業需要大量的工作積極主動的員工。員工們的積極性更勝於員工們的冒險性。七種是穩定性。穩定性容易使企業安於現狀，不思進取。如果要想在企業中注入活力，那麼就使企業文化要具有一定程度的不穩定性。不穩定性，就是說企業要隨著內外部環境的變化，調整企業的制度與管理體制、管理模式來進行變革。只有進行變革的企業，才是充滿青春活力的企業。

第二十七節

私有化是指公有組織或公有財產的所有權人直接或由其代理人越權將公有組織或公有財產以及這些組織或財產的所有權及其派生權利合法或非法地由公有組織或公有財產的全體公民或某一集體所有轉變為個別私人所有的行為及其過程。戴爾公司上市，就不是麥可.戴爾的私營企業，而是一大群股東們的企業。麥可.戴爾與全球技術投資公司銀湖聯手合作收購戴爾公司。他這樣做的目的，是緩解來自股東方面的壓力，為自己贏得主動權。戴爾是世界五百強企業，主要生產、設計、銷售家用及辦公電腦。還生產與銷售伺服器、數據儲存設備、網絡設備、PDA、軟體、印表機等。由於利潤率的減少，市場份額的萎縮，導致股東們對公司創始人的不滿，與漸漸失去耐心。麥可.戴爾不得不出自下策來擺脫現實困境。但是把戴爾公司私有化真的能擺脫現在的困境嗎？未必。戴爾曾經是靠成本優勢與直銷來獲得競爭優勢的。由於戴爾電腦是高度定製化的產品，製造成本低，銷售價格比其他電腦生產商更具有優勢。比較之下，它就獲得了成本優勢。戴爾又避開中間商、銷售商等代理銷售環節，把電腦產品直銷給顧客，這樣就為戴爾節省了中間環節的銷售費用。這些銷售費用，就不用強加在顧客頭上，於是就有了價美物廉的益處，因此，電腦產品深受顧客喜歡。但是戴爾公司沉溺於過去的經營模式，沒有及時調整經營戰略，以適應環境的變化。最後，導致其他競爭對手，後來者居上。電腦屬於高科技產品，需要及時更新換代與升級。如果企業不具有科研水平，不能開發出超越其他企業的產品，就會被優勝劣汰。戴爾公司的劣勢是科研方面的優勢不具備。

第二十八節

「十年樹木，百年樹人」講得是培養棵樹木很容易，培養一個人才不容易。人才不是一朝一夕，就能一蹴而就的。人才需要長年累月地培訓與教育，還有學習才能成材的。企業的興旺發達，是由於科學技術水平的不斷進步，還有先進的管理理念與模式在企業中應用，再加上人的生產能力的提高。國家的經濟增長取決於科學技術與高素質人才的綜合利用，而非物質資本與勞動力的增加。提高人力資本水平，能刺激經濟增長，縮小收入差距。人才是指勞動者個人的知識、技能、經驗、能力的綜合應用，對國家與企業等組織帶來的高績效與高成果。人力資本是體現在大多數勞動者身上的知識、能力、健康等。人力資本是高素質人才集合形成的資源與資產。推動國家經濟增長最重要的源泉是人力資本，推動企業經濟蓬勃發展最重要的源泉是人才。人力資本投資的核心是教育投資。而人才投資的核心也是教育投資。決定企業發展的不是資本的多少與機器設備的先進程度，而是所擁有人才的數量與質量。如果企業有很多通過專門訓練的專業化人才與複合型人才，那將是企業之幸福。一家企業如果沒有什麼人才的話，那麼遲早會成為淘汰者。一家企業與另一家企業競爭，人才的多寡與質量，就決定了他們的競爭成敗。很多國家經濟落後的主要原因，就是因為人力資本的稀少導致的。國家繁榮的決定因素不是物質資本，而是人力資本。人才是企業競爭的關鍵。人力資本是一個國家最大的國民財富，人才也是企業最大的財富。中國網際網路企業要想在競爭中取勝，必須培訓與招募大量高素質的人才為企業服務。

第二十九節

蘋果的危機顯現，正是企業發展過程中的瓶頸。很多企業都會遇到發展瓶頸，關鍵在於是否能夠有效變革，從變革中求生存，求發展。關鍵在於能否進行企業內部創業，以第二次創業的思想大潮，來使企業重新調整戰略，煥發出新的活力。企業內部創業能激發與推動企業的不斷創新，有效地應對國際市場上的各種競爭對手。在發展中，企業要把創業的觀念和行為，融入企業商業活動中，只有這樣，才能在競爭環境中取勝，並且發展壯大。全球化的經濟環境，給予企業帶來意義深遠而持久的變化。適者生存，變者發展。企業要思考經營的目的與戰略，如何才能滿足各種利益相關者的需求。企業內部創業既能使得經濟創新、繁榮昌盛、節約資源，又能擴大就業，促進各類創新，貢獻稅收與國民生產總值。這些是內部創業的好處。最大的好處是幫助企業構建核心競爭優勢，在競爭中立於不敗之地。企業發展一定階段後，就會陷於官僚主義的精神封閉之圈。創新精神與官僚主義是相互排斥的，不能形成共生關係的。也就是說，有官僚主義的土壤，必然難結創新之花。而內部創業可以有效破除官僚主義思想封鎖。儘管不是很容易，但是卻給企業帶來勃勃生機。內部創業一般情況是指大型企業組織內的員工們創新行為的。變革是企業革命，而內部創業也是企業革命。蘋果必須要用創業的形式打造企業，以此來應對新市場的種種挑戰。企業內部創業是指在通過產品、流程創新和市場開發在現有企業創造新業務的過程中發生的正式或非正式的活動。企業內部創業包括企業新項目的成立，還包括戰略重建。蘋果到了該進行內部創業的時候與戰略重建的時候，行動是最好的選擇。

第三十節

騰訊企業要經歷企業生命周期。從新企業的開發，到創立階段，到成長階段，再到穩定發展階段，最後是創新階段與衰退階段。這個企業生命周期是以利潤、生產力與收益來衡量的。現在騰迅企業已經處於穩定發展階段。為了防止企業過早進入衰退階段，必須要調整戰略與戰術。以「泛娛樂」的戰略，使企業處於創新階段。企業要想興旺發達，要審視自身企業的企業特徵、管理能力、企業需求、企業發展階段的驅動力。現在騰迅企業的企業特徵是網遊平臺。現在企業發展階段的驅動力是尋找另一個利潤來源。建設一個涵蓋遊戲、動漫、文學、影視等多種關聯業務的互動娛樂實體，開啟「泛娛樂」戰略。著名企業史學家艾爾弗雷德．鐵德勒曾將企業發展劃分為這幾個階段。第一個階段是初期擴張與資源積累階段。第二個階段是資源利用合理化階段。第三個階段是向新市場擴張以實現資源持續利用階段。第四階段是開發新機構以確保資源繼續流通階段。騰迅現在開啟「泛娛樂」戰略就是向新市場擴張以實現資源持續利用。沒有創新的企業將走向滅亡。流水不腐,樞戶不蠹。企業用創新來創造動態能力。效益好的企業往往是很有動態能力的，並且試圖通過吞併其他創新型的公司來實現增長，又或者致力於新產品或服務的開發，以此作為下一步的發展驅動力。騰迅現在是致力於新產品與服務的開發，以此作為發展驅動力。

第三十一節

代工企業的盛行，主要是因一些知名企業，採用外包形式來降低生產成本，專注品牌、設計、創新與營銷等方面。華堅成為代工企業，賺取微薄的勞務費用，大部分利潤被採用外包的企業所賺。從長遠來看，擁有自主品牌的企業，獲利更多。作為成本導向的華堅，有三個戰略重點。一個是產品與服務質量，如果產品的質量不合格，那就很難有什麼發展。二個是成本，如果企業為了降低成本，而犧牲質量，那就會得不償失。成本的降低，在於提高生產效率與採用更好的機器設備，更卓越的管理，更熟練的員工。成本控制要在一個合理的度上面。三個是創新，有自主品牌的創新，往往可以形成名牌效應，得到溢價與超值。而沒有自主品牌的創新，往往是為他人作嫁衣。或者可以講是活在他人屋簷下。華堅東莞總部已經建成了一個擁有各類專業人才2000多人的研發基地，這是華堅的戰略重點創新。走多元化道路的企業成功的少，失敗的多。華堅已經是一家多元化經營的企業集團了，它的觸角已經延伸到金融、教育、汽車貿易等等領域。在不熟悉的領域發展，到底能發揮多大的效用，我們很難得知。專注是企業的生命。不專注的企業往往迷茫，很難在一個專業領域裡出類拔萃。超市似的經營風格還不如專賣店似的經營風格。華堅試圖兼顧在本控制、提高質量和創新產品以應對競爭形勢的壓力。不管怎麼樣，華堅是正在經歷成長的企業，它需要採用靈活、有機的結構。全球化的競爭環境，是高度的環境動蕩，不確定性與風險性都是很高的。而且競爭形勢比較激烈。所以，華堅要建立一個承擔風險、高度自主和員工參與決策制定的企業文化。不然，難以建立起自己的競爭優勢。

第三十二節

豐田在華戰略的失誤之處有如下幾點：一點是忽視了釣魚島爭端對豐田的影響。愛國主義情結的影響下，中國人對日本生產的汽車，潛意識有種排斥感。這場對抗，使日本製造業受到重創，而要想消除這種負面影響力，絕非一朝一夕能夠做到的。二點是用在北美市場與歐洲市場的車型與銷售模式來在中國市場展現，由於文化與環境不同，造成水土不服的現象嚴重。不同的文化與環境，不同的國家與地區，要採用與之相適用的戰略與戰術，還有營銷手段，才能適者生存，才能收穫到市場份額。忽視這些要素，必定寸步艱行，想要達到預期銷售目標，是不現實的。三點是「大企業病」與官僚主義盛行，使得思想保守，安於現狀，固步自封，對創新重視不夠。從適者生存到變者生存，求新求異，以權變應萬變。豐田對外部的潛在危機的滲透，既不能準確把握，又不能及時應對。創新是能讓企業長盛不衰的一種競爭優勢。不創新，就如同「龜兔賽跑」一樣，被「烏龜」後來居上，並且把「兔子」遠遠拋在後面。例如，現代與日產就是「烏龜」，而豐田是「兔子」。四點是用中國本土化的人才不多。現在很多企業，如果到另一國辦企業，都要重用他國的本土人才，適應當地文化與環境，利用當地的各種資源，以迅速打開當地市場，搶佔當地市場份額。而豐田，在重用中國本土人才不多，而是用一些對中國市場門外漢的人來擔任管理者，不能跟中國市場銜接，更不懂中國消費者的需求，所以很難贏得中國汽車消費者的偏好與歡心。正是這幾點使得豐田想要在中國市場上獲得很大收益，理想與現實之間相距十萬八千裡。

第三十三節

華為離生命企業有多遠？不遠。主要看華為在經營過程中，能否隨機應變，設計出一套有效的激勵機制。古人有因材施教之說，那麼生命企業就需要一套因人施勵的激勵機制。每個人的需求點與欲望期待值不同，因此，華為要針對性地對每一類員工施行不同的激勵。最關鍵的是如何理解員工的偏好。王育琨先生把稻盛和夫抬舉得到了崇拜的地步，其實，阿米巴組織形式，還是在設計薪酬方面、招募甄選方面、職稱、職位、工作環境、考核方面去調動員工們的工作積極性。也就是用組織考核的形式，激勵員工。只有深入了解員工們的偏好，採用符合企業發展需求的好激勵方案，才能再次調動員工們的積極性，讓他們的工作充滿活力。華為在確定員工激勵方案時，可以採用如下三種薪酬激勵形式。第一種是華為的工資水平要隨著工作量的增加而遞增。把員工們工作量、工作時間、努力程度、貢獻率、效率與效果等納入工資考核範圍。當他們的這些要素越高時，工資也要相應地提高。第二種是華為的員工們的收入越高激勵成本也就越高。華為員工們的工資水平達到很高時，這時想要再調動他們的工作積極性就比較困難。這時要考慮到其它激勵要素的作用。例如，工作環境，精神獎勵等等。通過提高激勵成本，來再次調動員工們的積極性，也是一項好的選項。第三種是確定華為員工收入和不確定性風險收入不是等價的。對不確定性風險大的員工給予的工資與獎金，一定要超過其他員工們。除了這三種激勵方式外，還可以獎勵團隊重於獎勵個人。獎勵時的獎金分配，不能吃大鍋飯，要按貢獻率與努力程度，給予一定差別獎勵。華為老員工失去創造力的時候，可以把他們輪換到穩定，不需要創造力的崗位。新員工有創造潛力的話，可以把他們放在研發崗位。企業無不可用之才，關鍵看管理者把這些人才放在什麼位置，放在什麼崗位。真正能到人盡其才，物盡其用，那麼華為離生命企業並不遙遠，就在身邊。

第三十四節

製造業的製造商們多數傾向於依靠中間商把它們的產品帶入市場。而少數製造商則是自己把產品直銷給顧客。中間商依然是企業的首選。中間商由批發商、零售商等構成。作為BD中國，它努力建造銷售渠道，2012年，BD在中國市場的銷售額增長了24.8%，這得益於靜脈留置針和糖尿病注射器這兩種產品與它的渠道夥伴的能力相匹配的程度比較高。BD對於本企業的分銷渠道的重視程度與關注程度的提高，就避免了嚴重結果的來臨。與經銷商的關係和諧，分銷渠道的決策的正確性，於是為雙方的長期合作奠定了基礎。從鄧建民評價，「經銷商的積極性非常高」，可以看出，BD與經銷商們的合作是非常愉快的，合作共贏的甜頭，使得雙方形成一種共生共存的依賴關係。當然，BD還要進一步進行渠道設計，不但要關注現在銷售環境的變化，還要密切關注未來醫療器械行業的銷售環境的變化。以變化應對變化。製造商選擇中間商，並且把一部分銷售工作交給了渠道成員。選擇的結果，是企業放棄了銷售方面一部分的控制權。但是，這樣做的原因，是中間商比製造商能夠更有效地把產品推向市場。既能為製造商節約營銷成本，還能有效地銷售更多的產品。銷售渠道環節中的中間商，比BD有更多的關係資源、經驗、規範和運作的規模。這是BD公司可以借重的地方。將BD產品與服務提供給顧客的過程中，中間商扮演著很重要的角色，它可以彌合產品與服務跟消費者之間在時空和所有權上的縫隙，這其實是增加了產品的附加價值。中間商執行著很多重要的職能，對企業與顧客之間的交易起著促進作用。

第三十五節

眾所周知，航空運輸業在國內最大的挑戰是高鐵運輸業。因為，高鐵的速度的提升，拉近了與飛機速度的距離。使得飛機的競爭優勢喪失了一部分。這是航空運輸業在國內的競爭壓力增大，利潤率下滑的主要原因。航空運輸業在國外利潤率下滑的原因；首因是經濟危機的後續影響力，導致的經濟不景氣造成的；次因是全球化的競爭環境，沒有特殊的競爭優勢，或者品牌知名度不高，再或者細分市場定位不對，都很難以佔有一席之地。南航的優勢在是國內有競爭優勢。而在國際上缺乏競爭優勢。南航原來就是國內市場的老大。對於同高鐵運輸業的競爭，只要在國內開展比高鐵更遠的運行線路，就能取得裡程上的競爭優勢。在跟高鐵相同的運行線路，如果能在票價或者服務上下功夫，一樣能把高鐵甩在後面。利用優勢，迴避劣勢。或者做好細節服務上工作，劣勢也能轉為優勢。現在南航遇到的最嚴重的問題是引進了5架A380。空中巴士A380是歐洲空中巴士工業公司研製生產的四臺發動機、550座級超大型遠程寬體客機，空中巴士A380投產時也是全球載客量最大的客機，空中巴士A380有空中巨無霸之稱。為什麼A380是南航最嚴重的問題呢？因為截至今年一季度，A380為南航帶來的虧損總額，已接近4億元。不但不盈利，反而帶來巨虧，簡直可以用災難來形容。現在南航要做的事情，是如何把這巨虧帽子甩掉。第一項選擇是與國航合作，共同運營。只要能不虧損，還能持續盈利，不管是跟國航也好，還是其它航空公司也好，都可以與之合作。第二項選擇是賣掉5架A380客機。但是這仍然會有虧損。長痛不如短痛。賣掉這些客機，還能挽回些損失，不然，繼續運營飛行，損失會更大。第三項選擇是租賃飛機。把這5架A380飛機租出去，只要能獲得比自己運營時，能增加收益，而不虧損，何樂而不為呢？第四項選擇是看能否擴展國際航線。如果能通過擴展國際航線飛行盈利，而不虧損，那麼這A380就不是「雞肋」了，而是一種競爭優勢了。

第三十六節

在企業併購中，併購目標企業分為上市公司與非上市公司。以此為標準，分為一般公司併購與上市公司併購。阿里入股微博，然後百度收購PPS，上周阿里又宣布投資高德地圖，加之搜狗被360、騰訊、百度競購的傳聞，再加上騰訊對遊戲、電商、移動網際網路、安全等多個領域的企業進行了戰略投資或併購，這裡面有對一般公司的併購，也有對上市公司的併購。一般公司併購是指兼併與收購目標公司，取得目標公司的股份或資產，從而控制目標公司。這種併購形式，併購對象除上市公司之外的，私營企業、有限責任公司、兩合公司、非上市的股份公司。上市公司併購是指目標公司是上市公司，收購方無論是否為上市公司，都可以通過在證券市場上的目標公司的股票，以取得目標公司的控制權為出發點和操作目的而進行的併購。目標公司發行的股票在證券市場上的交易是公開的，任何人都可以購買這家公司的股票。對這樣上市公司的併購，主要靠購買目標公司的股票來完成的。當然，收購方必須經濟實力雄厚，並且志在必得，這樣就可以把目標公司控制在手。併購以目標公司的管理層是否同意為標準，劃分為善意併購與惡意併購。善意併購是指目標公司的董事會一致同意，並且向股東們推薦接受併購的一種方式。惡意併購是指目標公司管理層不願意的情況下，雙方採取攻防策略，進行激烈的併購與反併購鬥爭的，最後完成併購的一種形式。阿里、百度、騰訊為了完成好戰略布局，所採用的大部分都是善意併購。不管企業採用什麼樣的併購形式，只要能達到獲得競爭優勢，或者能賺取到利潤的目的就行。

第三十七節

美國著名戰略學家麥可.波特提出一個「價值鏈」的理論。他認為，「每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。」企業內外的價值的增加活動，可分為基本活動與支持性活動。基本活動包括進料後勤、生產、發貨後勤、銷售、售後服務。支持性活動包括企業基礎設施（財務、計劃等）、人力資源管理、研究與開發、採購。企業的價值鏈由基本活動與支持性活動構成。ZARA整體價值鏈的四個樞紐、兩個融合和四個極限，都包含有基本活動與支持性活動。四個樞紐中的ZARA營銷部、ZARA專賣店，它們的職能是基本活動。而ZARA採購部、ZARA設計部，它們的職能就屬於支持性活動。兩個融合，生產與銷售的融合和設計與營銷的融合，按價值鏈來分析，也可說是基本活動與支持性活動的價值融合。四個極限，產品生產周期極限、產品配送速率極限、信息分化流通極限、銷售變化頻率極限，可以說明這些特定的價值活動才真正地創造價值。因為並不是每個環節都產生價值。這四個極限，其實是創造價值的經營活動，是價值鏈中的「戰略環節」。ZARA通過四個極限來獲得競爭優勢，來贏得企業的核心競爭力。企業與企業之間的競爭，並不是這些戰略環節之間的競爭，而整個企業價值鏈的競爭。企業競爭的能力的優劣，在於價值鏈的優劣。當然，企業的每一個環節，都會對企業的價值鏈整體產生影響。每一個環節，相當於機器的零件，而價值鏈，則相當於一部機器。而每一個價值活動，也都會對企業實現多大價值產生影響。牽一髮而動全身。完全可以這樣說，企業之間的激烈競爭，是整個價值鏈的激烈競爭。ZARA的價值鏈的綜合競爭力，就決定它的競爭力。價值鏈是決定企業成敗的關鍵。

第三十八節

《中國合伙人》是以新東方創始人為原型的電影。以電影為基礎的，以企業為素材的廣告形式，更加形象生動，更加感人至深。所以，這種廣告能深入消費者的內心，觸動消費者情感的每一絲神經。這部電影反映了創業的艱辛，突顯出創始人的奮鬥歷程，因此間接地宣傳了企業與企業創始人。這種電影廣告的效果是很成功的。電影廣告跟電視廣告一樣具有很多優點。它的媒介優勢有：一是大眾覆蓋率比較廣。由於3D視覺技術等先進技術的引進與使用，電影越來越受到顧客的喜愛。喜歡看電影的觀眾，其中就有企業的顧客與潛在顧客。二是低成本。廣告的製作費用與播出費用比較巨大，但是平攤到每個受眾的費用卻很低。三是影響力。電影這種廣告，能將聲音、動作和色彩全面讓顧客體驗。以接近現實與逼真地表演，讓觀眾的眼睛、耳朵，甚至於大腦都感受到電影藝術形象的魅力。人生就是大舞臺，電影把企業與創始人形象搬上了銀幕這個大舞臺，每個角色淋漓盡致地表演，電影的故事與情節讓人感覺可歌可泣。因此，這種藝術感染的影響力是非常大的。四是創造性。電影畫面、音樂與人物聲音、色彩和人物動作，為企業的廣告訴求提供了想像空間，還為劇本作者與導演提供了創作空間。五是聲望。電影是最具有權威與影響力的媒介，電影的宣傳廣告能提高企業的聲望與企業形象。因為聲望的提高要靠媒介的正面宣傳來達到。六是社會主流。看電影的人群主要是八十後與九十後群體。這個消費者群體是朝氣蓬勃的，並且追求時尚與潮流，具有一定購買力的群體。

第三十九節

中國墨家學派創始人墨翟所著《墨子法儀》中說：天下從事者，不可以無法儀。無法儀而其事能成者，無有也。這句話的意思是說全天下做事情的人，都不能沒有法度，沒有法度而把事情做成功的人，是沒有的。舉一反三，企業也如此。企業要依靠規章制度來管理日常事務，不按照規章制度把企業管理好，是沒有的。在企業裡，制度相當於是根系，執行力相當於是枝葉。沒有制度這根系，執行力是沒有用武之地的。上述案例就是因為沒有制度的強大根系，所以，導致了沒有關投影設備這小事的執行力不到位。小企業發展要靠老闆的身體力行。中企業的發展要靠制度的管理與約束。大企業的發展要靠企業文化的引導與影響。其實，無論大中小企業，都要有一套行之有效的制度來管理企業。離開了制度，不但沒有執行力，而且企業會變得混亂不堪。制度化管理，有四種優越性，科學性、客觀性、規範性。制度化管理有如下好處：有利於企業提高工作效率；有利於吸引優秀人才加入；有利於防止企業腐敗現象的發生；有利於在一定程度上減少決策失誤；有利於強化企業的應變能力，強化其競爭能力；有利於企業與國際接軌。制度化的不利因素：使員工們缺乏創造性；增加企業的經營成本與經營風險；制度泛濫，執行力會大打折扣。對企業進行制度化管理時，要克服不利因素，利用有利因素。可採用的方法措施有：簡化制度，讓執行者操作方便簡單；進行制度創新來煥發員工的創新意識，增強創造力；把制度化管理與人性化管理有機地結合起來；採用方式與方法來管理企業中的非正式組織。

第四十節

太平洋咖啡的市場定位比較好。它定位於商務人士對咖啡的需求，並且把店鋪打造成了一家商務咖啡店。它的市場定位是確立咖啡在商務市場之中的位置。這樣就避免了與星巴克、COSTA、雕刻時光、漫咖啡的直接競爭。因為太平洋咖啡與競爭對手的消費者主流群體不同。企業之間的競爭說白了，就是爭奪消費者之間的競爭。誰的企業能爭奪到更多的顧客，誰就是最後的勝利者。太平洋咖啡定位的實質是將本企業與其它競爭對手按一定的標準區別開來，能讓顧客識別出與感覺出這種很明顯的差異，並且使本企業在細分消費者群體中佔據重要的、特殊的位置。市場定位是營銷戰略的基礎，它不但能提高企業的經濟效益，樹立企業與眾不同的形象，還能贏得顧客的忠誠度，從而使企業獲得生存與發展。所以，聰明的企業家與成功的企業，在市場定位這方面都做得非常好。市場定位可以根據目標顧客的需求來準確定位。例如太平洋咖啡就是根據愛喝咖啡的商務人士的需求來定位的。並且還順便提供商務人士洽談生意的場所。可以根據產品的競爭需要來定位。可以根據產品的屬性來定位。可以根據產品的用途來定位。可以根據產品的檔次來定位。可以根據產品的性能與性價比來定位。實施定位的途徑多種多樣，關鍵看企業的選擇。太平洋咖啡公司開發的膠囊咖啡機，這是實施的產品差異化戰略。差異化的關鍵是人無我有。膠囊咖啡機是創新型產品，這是星巴克、COSTA等競爭對手沒有的產品。企業在精確定位與實施差異化戰略方面運作得好，無異是給予企業增加了立於不敗之地的籌碼。

第四十一節

輿論，其實就是公眾的意見與觀點。它的產生有兩個來源，一個是來自於群眾的自覺自發，另一個來自於有人有意識地、有目的地引導。社會輿論體現公眾的人心向背。這種作用，對政府而言，處理得不好，會影響社會穩定；對企業而言，處理得不好，會使企業產生危機。輿論往往有意見領袖在利用自身權威在傳播。如果某意見領袖對興業銀行有好感，他在群眾中散播的是好的意見，就會形成正面輿論。如果某意見領袖對興業銀行憎惡，那麼他在群眾中散播的是壞的意見，就會形成負面輿論。群眾的街談巷議，所造成的輿論，影響範圍有限。但是新聞傳播工具所造成的輿論，影響範圍很廣。報紙、通迅社、雜誌、廣播、電視、電影、網絡等新聞傳播工具的廣泛傳播，所創造輿論，影響很大。所以，企業要設置公共關係管理部門，用專門的機構與專業人員和媒體打交道，建立起良好的關係。讓新聞傳播工具，多傳播企業正面信息，不傳播或少傳播負面信息。企業的戰略性輿情管理要由公共關係管理部門來負責。作為興業銀行，要想沒有負面輿論，首先，要把企業的各項工作做好，使之沒有漏洞，讓一些別有用心的人沒有空子可鑽。最重要的是把客戶服務工作完善到完美，讓顧客滿意。讓顧客滿意的企業，顧客是不會講企業壞話的，所以不會形成負面輿論。其次，要多跟權威人士打交道。權威人士是由名人、專業領域權威、意見領袖、政治領袖構成。權威人士因為在社會有很大的影響力，再加上他們背後有龐大的支持者與勢力，所以，他們的言論，能引導社會輿論的形成。企業跟他們建立良好的關係，能引導輿論氛圍，這樣對企業非常有利。最後，企業的公共關係部門要把跟媒體建立關係放在工作首位。通過媒體，來消除社會誤解與偏見。建立有利於企業的輿論氛圍。

第四十二節

上述糟糕的「管理時尚」，只有通讀全文後，才明白作者所要講的不是管理模式糟糕，而是被採用的人把拿來主義的管理，當成了花架子，導致了形式主義泛濫。就像一個人披著一件華麗的外套，而不管裡面有沒有穿內衣與內褲。管理模式也好，管理理念也好，最重要的是要實用，要能給予企業帶來高效率與高效果，否則一切管理都是無用功。每家企業都有自身特點，而且實際情況都有所不同。在某企業裡成功過的管理模式，如果完全照搬的話，就會產生水土不服的現象。《晏子使楚》裡有這樣一句話：橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳。以前有企業管理人員學邯鋼，學海爾，就是學不像。都是管理方面水土不服的規律使然。對於流行的管理，要不要學？當然要學。知識是人類智慧的結晶，學習是人類進步的階梯。管理方面的知識，更是企業管理者應該學習的。只是千萬別複製與模仿，而是要掌握其管理精髓，然後借題發揮，實行適合於自己企業的管理模式。這新的管理模式有沒有用，關鍵看「療效」。也就是衡量標準是效率與效果。管理者管理企業，不能只把管理當成時髦或者流行風潮，而應該以切合實際為主。借鑑其它企業的成功管理經驗，是一種學習過程。借鑑不是複製與模仿，而是借鑑核心思想。例如，六西格瑪是質量管理，還是控制產品缺陷率的質量控制標準。六西格碼是生產一百萬件產品，只能允許3.4件產品是次品。但是有模仿的人以為戴上了不同顏色的「腰帶」，開幾次會，就是六西格瑪管理。這種思想上的差距，真是差之毫厘，謬之千裡。在管理中，管理者借鑑其它企業的管理，千萬不能邯鄲學步、東施效顰。而是通過學習，結合企業實際，創造出屬於自己企業的新管理方法，才是最好的。

第四十三節

阿里巴巴這個商務平臺可以說是一座網上商城。它的盈利模式，是向各網上店鋪收取廣告費、店鋪服務費、競價拍賣費、競價排名費、其它服務費等。電子商務企業眾多，但是他們要找到比較容易賺錢的盈利模式並不是想像中的那麼容易。網上商城每天交易的物品成百上千，如何把這些顧客下訂單的貨物送達到顧客手中，最重要靠物流。物流是供應鏈最關鍵的一環，往往物流能影響供應鏈模式的成敗。特別是像阿里巴巴、京東、蘇寧易購、當當網、亞馬遜等大型的電子商務企業，根本就離不開物流。物流是由三個物流驅動因素（設施、庫存與運輸），再加上三個跨職能驅動因素（信息、採購、定價）構成。設施是供應鏈網絡中實際地理位置，也就是產品儲存場所、組裝場所、加工場所。庫存是供應鏈上的原材料、在制品、成品。運輸是對交易的物品進行點對點的移動。信息包括整個供應鏈上的設備、庫存、運輸、成本、價格、客戶數據等。採購是選擇由誰來從事特定供應鏈活動。定價決定著供應鏈上公司如何為商品和服務收費。企業為了應對競爭，必然會採取競爭性戰略。而供應鏈戰略的制訂一定要響應市場與企業內外部環境的需要。企業進行物流的目的，追求的是積極響應顧客與效率，然後有效利用物流驅動因素與跨職能驅動因素，服務整個企業競爭戰略，以謀求競爭優勢。企業必須正確構建設施、庫存、動輸和信息、採購、定價這些驅動因素的組合，因為組合的成敗，會決定供應鏈的績效。

第四十四節

企業為什麼要走專業化道路？答案其實很簡單，因為企業能集中優勢資源在自己最擅長的業務上。北宋歐陽修所著一篇《賣油翁》的寓言故事，裡面講一個賣油的老人，由於長期倒油，能把油穿過一個銅錢的眼裡，而銅錢不沾油。這個故事告訴人們一個熟能生巧的哲理。企業也是如此，如果所在的產業或者所生產的產品不是處在衰退周期，在自己最有優勢的產業或者自己最擅長的產品上，就能發揮熟能生巧的效果。企業的發展，應該是利用自己最大的優勢與長處，而非用其所短。走專業化道路，就是要讓企業利用自己最大的優勢與長處，在行業中成為出類拔萃者。娃哈哈集團為什麼在中國做得好？就是因為它走飲料專業化道路。娃哈哈現在成為了中國飲料行業出類拔萃者。企業走專業化道路，並不是想走就能走的。因為還得具備一些要素。第一要具備行業經驗與專業產品生產能力。這種經驗與能力，不是一朝一夕就能造就的。也許需要「十年磨一劍」的苦功夫。第二要具備專業上優勢。這優勢是要能讓其它企業望塵莫及，並且難以複製與模仿。如果你企業能做的，其它企業也能做得跟其一模一樣，你企業就不具備專業優勢。第三是具備專業素養。專業素養要靠企業的文化與人才來顯示。只有擁有專業素養的企業文化與專業素養的人才，這企業才能稱得上有專業素養的內涵。第四是要具備精益求精的精神。好了還求更好，就會只有進步，沒有退步。永遠追求最好的品質，這是精益求精的精神在大放光芒。

第四十五節

創新最核心的部分是創意的形成。一些企業比較重視內部創意來源，因為使用內部創意來源，企業能夠通過研究與開發來找到創意。在中國，企業創新的創意來源主要是來自於企業內部員工思維。中國企業比較很少花時間去了解消費者在想什麼，需要什麼，渴望什麼。中國式的創意形成，主要是靠企業挖掘僱員的頭腦。這些僱員們是；高級管理人員、中層與基層管理者、企業科研人員、工程師與技術員、生產人員與營銷人員。內部創意來源，營銷人員比較能夠了解消費者的想法，所以，這類人員的創意比較貼近消費者的需求。由於創新已經成為了一種時尚，現在很多企業都鼓勵員工們思考與開發新產品創意。創意的來源，另外一個途徑是通過外部來源獲得好的新產品創意。例如，中間商的供應商與分銷商可以為企業提供好的新產品創意，因為他們與顧客打交道比較多，所以更加了解消費者的需求。分銷商最接近市場，他們能給企業提供顧客面臨的問題和新產品成功性的信息，所以分銷商的創意是比較好的。創意外部來源，還有的是企業競爭對手也是一個好的來源。企業可以通過觀察競爭對手的廣告來獲取他們產品的線索。或者購買競爭對手的產品，拆開研究其產品的工作原理與技術。還有其它創意外部來源是；商業雜誌、產品展覽會、產品研討會、政府相關機構、發明家、科學家、大學、商業研發中心、廣告公司。創意外部來源最重要的應該屬於消費者的思想。西門子重點關注消費者這種創意來源群體，所以，西門子把消費者群體當成重點研究對象。因為根據消費者的需求而開發的創意產品，可以直接把其推向市場而獲取利潤。

第四十六節

嘉士伯通過併購中國的啤酒公司，從而在中國啤酒市場上採用多品牌戰略。多品牌戰略是指企業同時經營兩種或兩種以上相互競爭的品牌。嘉士伯企業為什麼要採用多品牌戰略？有五個原因：第一個原因是不同品牌啤酒只要被零售商店接受，就可以佔用更大的貨架面積。讓消費者體驗到不同風味，不同檔次，不同價格的同一家企業的啤酒。第二個原因是多個品牌可吸引更多的顧客購買，提高在中國啤酒市場上的市場佔有率。忠於某一品牌的顧客畢竟還是少數，有些顧客對品牌喜新厭舊，多品牌能夠滿足這類顧客的心理需要。第三個原因是嘉士伯發展多品牌有利於企業內部之間各啤酒生產單位，各部門，各部門負責人之間展開競爭，以提高效率與利潤率。第四個原因是多品牌可使得嘉士伯能深入到各個不同的啤酒市場部分，佔領中國更大的啤酒市場。第五個原因是嘉士伯作為國際型的長壽企業，運營多品牌經驗豐富，技術嫻熟。現在多品牌戰略是其運用得爐火純青的競爭「利器」。在採用多品牌戰略，而對一些品牌進行併購時，要注意與考慮一些問題：併購的品牌歷史有多長；併購的品牌是否有其獨特的競爭優勢與競爭能力；併購的品牌的市場份額有多大，發展潛力有多大；併購的品牌會對本企業產生多大程度的影響，會奪走本企業其它品牌與其它競爭對手多少銷售量；多久能收回併購品牌所支付的成本；產品開發費用與促銷費用能否從新品牌銷售額中收回來。併購其它品牌，採用多品牌戰略，不是拍腦袋就可以作決策的，而是需要企業深思熟慮的。

第四十七節

企業進行技術創新與產品創新的目的，歸根到底就是把其轉化為一種技術優勢。通過技術優勢的作用，從而獲得競爭優勢。資源優勢、成本優勢、技術優勢是競爭優勢中的三大優勢。其中技術優勢在競爭優勢中是舉足輕重的。為什麼要創新？就是為了獲得技術優勢。百度公司的創始人李彥宏非常明白技術優勢的重要性。無論是有聊、微購，還是LBS，都是百度創新出來的新產品，都是其技術優勢的體現。那麼企業如何構建技術優勢呢？第一要有專門的研究機構和高級的科研人才。有專門的研究機構，就能集中精力來進行科學研究，然後把研究成果轉化為新產品，轉化為生產力。當然，研究機構的經費與科研人員是不可或缺的。只有人才，才能夠進行創新，並且能使之創新成果碩果纍纍。對於科研人才的奇思妙想，企業不但要鼎力支持，而且還要提供各種經費保障與科研設備保障。有時，還要解決科研人才的生活後顧之憂，讓其能安心、專心進行科研工作。企業不僅要依靠科研人員來創新，還要發動企業其他成員踴躍創新，形成一種全員創新的氛圍。第二要形成創新的文化環境。文化的影響力遠遠要超過企業的各種生存能力。再優秀的人才與最卓越的管理，都敵不過文化對企業員工的影響力。企業的核心價值觀與理念、信仰這些東西組合起來就構成了企業的文化。創新的文化環境並不是能一朝一夕就能造就的，而是需要長年累月的固化才能形成。文化環境關係到企業高層與企業員工能否熱愛創新，能否積極投入到創新的事業中的問題。第三要有企業高層堅定的支持與行動。企業高級管理人員的一言一行，都會影響到企業員工，或者影響到企業的前途。他們對員工創新的支持，會有利於企業創新環境的形成。當然，支持還不夠，企業高層還要有所行動，例如，制定創新的獎懲制度、撥款、引進創新人才等等。只要企業高層在這三個方面做得好，形成了比較良好的創新環境，那麼遲早會研發好的創新成果出來，企業的技術優勢形成指日可待。

第四十八節

自從出現網絡購物後，零售店有了實體店鋪與虛擬店鋪的區別。線下的一般都是實體店鋪，線上的一般都是虛擬店鋪。所謂的「雲商」模式，實際上是把線上店與線下店混合起來。簡單地說，「雲商」模式，其實就是結合網絡的混合模式。雲是網絡、網際網路的一種比喻說法。而網店是虛擬店鋪的一種通俗說法。實體店與網店既有相同地方，也有不同之處。兩者都存在資金投入風險。無論開什麼樣的店鋪，如果不會經營或者經營不善，都會有關門歇業的危險。高風險就有高回報的思想，在開店經營中，並不適應。兩者都有重複貨品銷售問題。同樣的貨品銷售，都要進行競爭，同時還要讓顧客進行貨比三家、優勝劣汰的購買選擇。兩者都要面對季節轉換問題。因為有淡季與旺季之分，所以，存在著存貨風險。例如，衣服的銷售，無論是實體店還是網店，都要面臨著換季服裝的問題，春夏秋冬的春裝、夏裝、秋裝、冬裝，如果不及時按季節更新所銷售的服裝，那麼就要虧本，如果其它季節的存貨過多，也要虧本。實體店與網店的不同之處：第一個不同之處是實體投入的成本與資源要遠遠超過網店。因為實體店要租或者買店鋪與鋪位，要付租金、裝修費、水電費、垃圾處理費、治安費、員工工資，還要向工商稅務交納各種名目的稅費。而網店，就不需要交納這些費用。第二個不同之處是兩者所受同行競爭的情形不同。同行之間的競爭，壓力特別大，降價銷售往往是同行競爭的經常性手段。特別是要付費用的增長，壓縮了實體店的利潤空間。網店受信用高低的驅使影響，還要受其它因素的影響。開實體店，只要店鋪位置選得好，一開張就能有顧客光臨購物。而網店，由於沒有銷售信用記錄，剛開始時，往往很難打開銷售局面。再者，網店比實體店在轉換門面或者轉換經營內容時，要靈活得多，沒有很大的經濟與其它壓力。正是由於實體店與網店各有所長，蘇寧因此積極利用實體店的優勢與網店的優勢，為未來的發展鋪路。

第四十九節

組織設計非常重要。因為組織結構對員工有著深刻的影響。組織結構無非是兩大類，一類是機械式的，一類是有機式的。機械式的，比較官僚與等級森嚴。有機式的，比較自由與靈活。B公司的組織結構應該說是機械式的。但是現實操作中，並非每個人都喜歡有機式結構帶來的自由與靈活。有些人在任務標準程度很高，不確定性非常小的，也就是機械式結構中，工作最有效，也最為滿意。員工對於不同組織結構中的工作專門化、控制跨度、集權化的喜好程度的表現有所不同。工作專門化能提高員工生產率，但是會降低員工滿意度。事實上，單調而重複性工作，如果專門化帶來的「不經濟性」超過了「經濟性」，那麼工作專門化就不會提高員工生產率。管理者監督下屬的數目越多，他的工作滿意度越高。控制跨度大小對管理者有明顯的作用，但是對員工們的績效卻影響不那麼大。主要因為員工個體存在著差異，控制跨度對員工的滿意度與工作績效的作用，不能一概而論。集權化的程度大小，影響著員工的滿意度。集權化程度越小的組織中，員工參與決策的程度越高，因此員工的滿意度也越高。所以，一個好的組織設計，要能提高員工工作績效，提高員工工作滿意度。通過考察員工的個體差異與文化差異，就能預測到組織機構對員工工作績效和工作滿意度的影響。

第五十節

大眾點評網為消費者提供各式各樣的吃喝玩樂等方面的信息服務。也可說它是在線雜貨業的第三方服務提供商。團購這種模式跟電子零售服務是有根本的區別的。團購就是團體採購，把很多消費者聯合起來，增大與商家進行談判的能力，從而獲得最優價格的一種購物方式。而大眾點評網在其中扮演著提供優惠信息的服務商角色。一般情況，消費者到商店與商場購物，由於成本等原因，商店與商場每銷售一件產品，都會有成本加利潤的產品價格，要消費者買單。但是團購的方式，可以使商家用薄利多銷的方式獲得已知的利潤目標，這樣團購就可以促使商家自動降價，而參與團購的消費者能少花錢獲得想要的產品與服務。團購也可說是一種商家與消費者互利共贏的交易方式。而像大眾點評網這類的電子商務企業，恰如其分地充當了商家與消費者之間的橋梁，這種中介作用是非常完美的。團購具有如下優勢：一是讓顧客坐在家裡或者坐在辦公室，就能從網上得到優惠的產品與服務信息，而且能不用到購物現場就能輕鬆進行購物選擇，作出購買決策。二是能比其它購物方式省下不少的錢，還能享受到比較價廉物美的產品與服務。節省了消費者的採購成本與時間。價格優勢是團購最核心的優勢。三是團購具有方便、快捷、不受地域限制等優點。四是幫助團購中的商家與企業擴大市場份額，贏得更多的顧客購買產品與服務。拓展了商品流通渠道。五是如果產品與服務質量出現了問題，能讓消費者以集體的形式進行維權，確保消費者的正當權益。

第五十一節

著名質量管理專家戴明是世界公認的質量管理權威人士，他的質量學說對日本與美國工業產生了深遠的影響。他生前不斷地演講、寫書、教課和發表文章，讓更多的人了解他的質量管理方法，因此，他的質量方法廣為流傳。他的信念是「持續不斷的改進」，豐田得益於戴明的管理思想，所以現在豐田致力於「持續不斷地追求完美」。戴明的質量管理思想，可總結為14個要點。1.建立改進產品與服務的堅定目標。這個目標需要管理層長期堅定不移地支持質量改進。2.採用新哲學與新技術。新哲學能培育出新的管理理念，新技術能提高產品質量。3.停止依靠大量檢驗來改進質量。質量改善應該是從源頭質量抓起，更是生產部門的責任。而且每一個員工都要對質量負責。4.結束依靠價格選擇供應商的做法。能有給予企業降低成本的供應商，當然是好事。但是降低成本與原材料、半成品的質量好壞相比，後者更為重要。5.持續改進系統。生產與服務系統的改進，有利於提高質量與生產力，進而不斷降低成本。6.建立工作崗位培訓。每一個員工都需要進行質量方面的培訓。7.提升領導能力。8.排除恐懼。讓更多的員工接受改變，而非固步自封。9.打破部門之間的障礙。部門之間各自為政是最不可取的，應該讓每個部門都有質量管理工作與責任。10.消除「口號管理」。11.取消現場的工作標準。重質量而非重數量。12.排除障礙，使員工以自己的工作為榮。13.制定教育和自我改進計劃。企業內要形成一股好學、勤學的風氣，培育出知識型員工與培育出知識型團隊。14.讓所有的員工們參與企業的變革與轉型。每個員工都要納入質量改進系統，並且擔負起改進質量的責任。無責任，則無改進。

第五十二節

TCL從舊三力（設計力、品質力、營銷力）轉化到新三力（產品力、營銷力、體驗力）。產品力實際上包括了設計力與品質力，產品力是貫穿整個產品研發、設計、採購、生產與質量管理的過程。設計力與品質力始終都是講產品的質量，只有卓越質量的產品才是消費者信賴的產品。產品力的範疇更廣，內容更豐富。TCL提出的產品力，其實是它始終不渝堅持以高品質、高科技的產品讓顧客喜愛與偏好。只有消費者喜歡的產品才是最好的產品，只有質量過得硬的產品才是高品質產品。營銷力是企業以銷售產品，滿足顧客需求的行為與活動的能力。不管是舊三力還是新三力，TCL都有營銷力這個重要理念在指導其的商業活動。產品能否吸引顧客，在於產品的品牌知名度。產品能否受消費者喜歡與偏好，在於產品的品質。產品能否讓消費者知悉與難忘，在於企業的各種營銷策略的成功實施。TCL的文化娛樂營銷，是營銷力的深化與延伸。體驗力是TCL提供顧客需求的產品，以其功能與效果來使顧客得到愉悅的消費體驗，從而獲得顧客的認同感，贏得顧客對產品的忠誠度。有了認同感與忠誠度，顧客會持續地購買這種偏好的產品。當然，一切的一切，在於企業搜集、研究有關顧客消費信息，並且能有效地洞察客戶需求或者潛在需求。這樣具有了解顧客真實情況，且具有先見之明的企業，可以為它們的品牌贏得強勢、盈利且持續的競爭優勢。營銷信息本身沒有什麼價值，其真正的價值是能從其中獲取客戶洞察且用來做更好的營銷決策。正確的洞察顧客需求，還能為其顧客創造更多的價值。營銷信息的搜集與研究，以及對客戶的洞察，這也是營銷力發力的關鍵所在。

第五十三節

夏普現在遇到的問題，歸根到底還是產品發展方向問題。因為無論是智能電視、智慧型手機，還是平板電腦，都有很多競爭對手虎視眈眈。給我感覺就是電子行業企業都喜歡跟風與模仿。有企業搞智慧型手機賺了錢，用不了多長時間，全球就有很多企業也搞智慧型手機。現在智能電視普及，還有平板電腦普及，很多企業就立馬上這樣的項目。任何一種新產品，往往是率先研發出來的企業，能夠獲得高額利潤，但是由於後來者漸多，致使市場飽和，最後，大部分在這產品上沒有核心競爭能力與競爭優勢的企業慘澹經營。夏普現在困境的原因，就是一味在市場上跟風，跟其他強勢競爭對手抗爭，既沒有自己獨特的產品，又沒有自己的核心競爭能力與競爭優勢，最後如同龍困淺灘一般，陷在那裡。夏普為什麼超不過三星？因為三星有強大的研發能力與雲集了各種科研人才。競爭不過對手，那麼就要改變策略，採用迴避競爭的策略。別的企業繼續在智慧型手機上面作文章，你的企業可不可以不去做智慧型手機，而去做智能手錶、智能空調等呢！別的企業都去做智能電視，你的企業可不可以開發智能汽車呢！企業的決策高層們的思想與觀念，長久用之，會變成習慣性思維或者思維固化。同時，他們還會把這些價值觀的東西帶入決策思維中。夏普要想擺脫現在的困境，要做二件事。第一件事是對高層進行大換血，大量啟用那些思想開放，有遠見卓識的人成為決策成員。第二件事是轉變觀念，創新出讓競爭能手難以複製與模仿的產品，形成自己的核心競爭能力與競爭優勢，才可以反敗為勝、並且東山再起。

作者簡介：李文武，著名管理學家。《博銳管理在線》《中華品牌管理網》《中國管理傳播網》等知名管理網站專欄作家。又是多家媒體與網絡作家。研究：歷史、經濟、管理。