專訪聯想劉軍：顛覆自己，讓大象重新起舞
2025-04-25 03:07:24
去年的一天，剛剛回歸聯想不久、擔任聯想集團執行副總裁兼中國區總裁的劉軍，踏進位於北京海澱上地五街聯想大廈3408會議室時，輕皺了一下眉頭。四五十個人正坐在裡面等他。這讓決心變革的他很納悶：周例會有必要這麼多人麼？
他很快搞清楚，每個部門的leader都帶著自己的下屬參會，這樣涉及到具體的數字、工作進展時就可以讓下屬來回答。劉軍覺得這樣可不行。他把會議室從3408換成了 VP1，所有人開會不許帶下屬，部門負責人必須什麼都要清楚。
「變革是實打實的。管理者首先必須做到自己雙手沾泥。」在2018年年底接受採訪時，劉軍這樣說。
進行變革，是箭在弦上不得不發
劉軍本人看起來就是個雙手沾泥的人。他身高一米八六，走路帶風，邏輯性強，總習慣性地把工作總結為「一二三」，曾經為了把業務擴展到全球，差點累壞了自己的身體。
早上8點見到劉軍時，他早已在公司鍛鍊了一個多小時。他穿著運動衣，像籃球隊中鋒。實際上，他正在聯想集團的轉型變革中扮演中鋒的角色。
聯想文化強調「人對了一切都對了」。劉軍在2017年被聯想集團董事長兼CEO楊元慶召回，在楊元慶眼中，劉軍就是對的人，是 「關鍵先生」，可以擔起聯想在中國大本營重新復興的大任。這仿佛與如下三點有關：劉軍既對公司飽含感情和熱情、了解公司核心價值與弊病，又具備跳出聯想看聯想的能力和視野。
劉軍對聯想的情感和了解自不必說。能跳出聯想看聯想，是因為他在2015年後有一段離開聯想的經歷。「當時我到各個新興的行業去看，發現中國市場發生了巨變，移動網際網路帶來的衝擊完全不一樣了。聯想要延續過去的輝煌，必須適應環境。」他感嘆道。
2017年5月16日，劉軍正式回歸。回歸那天，劉軍走進會議室，全場起立鼓掌，他感動得差點落淚。但他清楚，有很多東西已經變了，聯想進行變革已經箭在弦上。
（劉軍回歸後工牌的照片，圖片來源劉軍微博）
如今，聯想集團已從上地五街搬到了西北旺路10號。據說是中國每平方米智力密度最高的地方，百度、滴滴、網易、騰訊等公司齊聚這裡。但由於在本土市場被視為錯過了向移動網際網路轉型的機會，聯想很容易被外界定義為「傳統公司」。
楊元慶和他的團隊迫切想撕掉這張標籤。在人民日報改革開放40周年紀念視頻欄目《起點》裡，楊元慶曾表示，聯想在新時代的新願景，是通過布局智能物聯網、智能雲基礎設施和智能垂直行業解決方案，成為智能變革時代的引領者和賦能者。
聯想變革的成效在去年開始顯現，2018年7月-9月（聯想的第二財季），集團營業額連續第三個季度實現同比雙位數增長。除PC以外，數據中心、軟體服務等其他新型增長業務開始爆發。
具體到劉軍負責的中國區，整個上半財年（2018年4月-9月）達到10%的增長，除了PC，智能物聯、智慧行業、智慧服務三大業務也正在發力。在劉軍和所有聯想人眼中，一切正在起飛，但只是剛剛開始，未來的路還長。
2017年的回歸，劉軍的任務已經不同
2017年回歸聯想，可以看成是劉軍第二次回到聯想。2006年，劉軍曾去美國進修一年，一年後復出，負責聯想的海外業務，任務是從中國打到全球。
那是他感慨而榮光的一段歲月，當時正好處於收購IBM 個人PC業務的融合期，聯想的國際化剛「揚帆」不久。
「從不懂到能參與，到了解、到駕馭，足足用了6年時間，一站一站打，完全拓荒式的。」劉軍說，「那個時候我們去俄羅斯，就住在大使館，因為其他地方不安全。到大使館以後，發現還有一撥人，就是華為的人，只有我們兩家中國企業。」
而在當年，「Made in China」不像現在這樣有影響力，國外的感覺是低質，一提是中國產品，就問能便宜多少。但就是在這樣的大背景下，聯想在2013年終於超越惠普，成為全球PC市場卓越，也標誌這聯想國際化取得了非常大的成功。
2015年離開之前，劉軍的工作重心基本上都是在全球範圍內跑，這也是聯想集團核心管理層當時狀態的體現。此次回到聯想，劉軍的身份變了，「戰場」也從國外拉回國內。
回歸100天後，2017年8月18日，劉軍組織中國團隊在懷柔日出東方凱賓斯基酒店開會，討了個好彩頭就叫「日出東方」戰略，提出了「智慧聯想 服務中國」的願景。
願景之下，一是回歸，在全球化成功以後回歸中國，深耕細作中國市場，更好地服務中國市場；二是轉型，從「以產品為中心」向「以客戶為中心」轉型；從PC向Device+轉型，將聯想打造成智慧產品、方案及服務提供商，培育起新的「奶酪型」業務，尋找支撐未來5-10年的增長引擎。
事實上，劉軍對中國區並不陌生，收購IBM PC業務時，劉軍的角色是留守打援。從2004年開始，楊元慶80%以上精力都放在收購IBM個人電腦業務的談判上，彼時中國市場就交給劉軍來操刀。
這也是聯想歷史上重要的變革期，首先大刀闊斧把所有非主流業務都砍掉，給之前的過度多元化剎車。劉軍的這次回歸，使命依然相似，但是任務分工已然不同。
挑戰之下，劉軍開啟變革與實踐
在回歸之後、提出「日出東方」戰略之前，劉軍進行了深刻反思。他在千頭萬緒中總結出三個挑戰。
第一個挑戰，傳統業務模式使得聯想遠離用戶，而此時它最優秀的競爭對手已經直接To C了，這是完全不同的客戶關係。第二大挑戰是PC已進入穩中有降的階段，業務組合需要優化、找到新的「奶酪」。第三大挑戰來自文化，聯想員工士氣不高，工作節奏不快，危機感不足，重振聯想的團隊文化也是箭在弦上。
當然，挑戰之外也有機遇，即各行各業的智能化轉型，這是一個前所未有的大風口。而事實上，這與楊元慶的思路是高度一致的。聯想本來就有很好的基礎，在中國形成了從ToB到ToC的最完善信息技術服務體系，又完成了與國際一流公司的深度融合，有最大的可能在這一輪變革中將底層優勢轉化為爆發力。
「智慧聯想 服務中國」願景中的回歸如果可以看成是目標，轉型則是執行方略，但變革須從自身開始。劉軍為此順勢提出了三大基石：數位化和智能化轉型，品牌再造和文化再造。
劉軍回憶說，他剛回歸時員工提供的數據往往是半個月前的，這怎麼能行，他要的是實時的數據。後來他督促員工用半年時間做了一套可以查看實時數據的系統。「以前相當於你拿著航海圖開船，現在是拿著衛星導航系統了」。他說。
品牌再造難點在於改變告知方式，能夠用新模式把品牌故事講給用戶。他強調搭建兩個平臺，一個數位化精準營銷平臺，一個社交化溝通平臺，兩個平臺都是全新引擎，因為中國區的傳播環境與全球戰場有很大不同。
文化再造的核心之一，則需要聯想中國區適應環境變化，將大船主動解構為大大小小的艦隊。過去聯想的大船號稱「斯巴達克」方陣，其精髓是作戰有序，執行力強，方向明確後堅定推進，遇到挫折陣腳不亂，隊形不亂，稍加調整立刻就能再出擊。
但這種方式已經稍顯過時。國內環境瞬息萬變，需要規模較小而靈活的團隊。張瑞敏很早之前也有過類似思考，得出的結論是：與其作為一條大魚讓小魚肢解，不如自己先變成一條條小魚。
劉軍將PC所代表的成熟業務作為「紅軍」，又組建了一支「藍軍」。紅藍軍在很多公司中都應用於對抗模擬，而聯想則將之視為紅海、藍海。聯想紅軍代表成熟的Device業務，藍軍則代表Device+業務，是成長型業務，更加靈活。
服務很大一部分是被寄予厚望的藍軍。當然，聯想的服務在業界一直首屈一指，創新電話、網絡和線下服務網點「三網合一」交付模式，還有2400餘個線下服務網點和10000名認證工程師，覆蓋全國所有縣級以上城市，但這不是服務的全部。
在剛剛過去的12月，聯想將原有智能化服務系統提升到全AI賦能的4.0時代，並打造了百應和新陽光兩個全新品牌。百應針對成長型企業提供一站式泛IT服務，旗下的「一毛閃修」能夠讓客戶以一天一毛錢的成本，享受到7×24小時、4小時內上門的IT運維服務。新陽光則超越聯想自身，在智能時代為多品牌用戶提供最信賴的智能服務和解決方案。
劉軍關注的重心，是放下身段貼近用戶
劉軍坦陳，貼近用戶、與用戶直接對話，是變革中最難一臺手術，需要放下身段，優化每一個用戶觸點。
這就需要每一層級都建立用戶意識。聯想新創業文化中專門有一條針對客（用）戶，就是「敬畏感恩，超越期望」。而超越客（用）戶的期望，就要有「雙手沾泥，熱血拼搏」的創業精神、「顛覆常規，不破不立」的創新精神和「同心合力，廉潔守信」的團隊精神。
在這32個字中，「雙手沾泥」是具象比喻，目標是讓管理者更落地、務實、高效和擔當，強調所有管理節點都要創造客（用）戶價值，不但能了解情況，還要能具體處理問題。管理者不能只做司令員，更要做政委。他每天7點前就到公司，也是為其他管理者做表率。
為配合這種文化，聯想中國對組織架構做了調整：減少層級，讓管理更加扁平化。他強調客（用）戶比上級重要，客（用）戶問題必須優先解決，不要把大量時間精力浪費在內部溝通、匯報上。劉軍特別強調，大家不能都為老闆工作，「不能老闆一個電話把你叫走，你就用戶客戶扔在那裡了。」
而對外，能夠讓客（用）戶可以感受到的改造方法之一，就是完全打通線上線下，線上線下同價，然後砍掉多一半的SKU，讓用戶減少選擇。同時將激勵體系打通，客（用）戶來到線下，推銷員會非常積極地給你推薦全線產品，即使不下單，要回到線上也沒問題，但他會幫用戶掃碼，如此就獲得了與客戶的連接。某一天客戶在線上買了該店員最開始推薦的產品，店員也會拿到自己那份提成。
劉軍自己也時刻從用戶的角度，來體驗聯想的產品、服務及用戶接觸聯想產品和服務的各個觸點。聯想Z5s去年12月18日發布會後，第二天清晨5點，劉軍就模擬自己是一個用戶，怎樣能找到這個新產品。他反覆打開公司網站與各個線上入口，把自己當成小白，試驗了一個多小時。
聯想中國區是聯想集團的「特區」、「試驗田」，但留給劉軍的並沒有太從容的時間與空間。「我們必須空中加油，拐大彎。」他說，「轉型不能影響到業績，需要在隊形不亂的情況下，一步一步地調過去，這是一場自己顛覆自己的戰鬥。」
眼下，聯想在進行比當年IBM「大象跳舞」複雜度更高的變革，劉軍不僅要參與設計聯想的藍圖，還要保證中國區作為發動機，讓集團以領先者姿態在通達目標的過程中領跑，讓「大象重新起舞」。「這是我每天早晨6點就再也睡不著的原因。」他說。
