新式茶飲的前景預測（從高端現制茶飲困境看進入壁壘的重要性）

2023-09-12 17:51:42 1

特約 | 趙康傑

縱觀世界商業史，有些企業久經風雨沉浮而基業長青，但更多的企業猶如曇花一現。前者為什麼可以穿越行業周期而屹立不倒？沃倫·巴菲特的回答是：偉大的企業必須擁有偉大的護城河。

在2007年巴菲特致股東的信中，有這樣一段關於護城河的精彩闡述：「一家真正稱得上偉大的企業，必須擁有一條堅固持久的『護城河』，保護企業享有很高的投資回報。資本主義的經濟機制本身註定了那些能夠賺取很高投資回報的企業『城堡』會一再受到競爭對手的進攻。企業要想持續取得成功，擁有讓競爭對手望而生畏的競爭堡壘至關重要……有太多企業就像『羅馬焰火筒』一樣輝煌一時，但它們的護城河事後證明只是個擺設而已。」

與巴菲特的觀點一脈相承，哥倫比亞大學商學院教授布魯斯·格林沃爾德在《競爭優勢：透視企業護城河》一書中，對多個經典商業案例進行深入分析，形成了對企業護城河的有益思辨，抽絲剝繭般地幫助讀者重新審視企業長期價值的源泉。

競爭優勢的真正來源

作為競爭優勢理論的開創者，麥可·波特提出了「五力」模型，他認為在行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，即現有競爭者的競爭力、潛在進入者的威脅力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的議價能力。同時，波特認為,企業的競爭優勢有兩種基本形式：低成本和差異化。「一個企業所具有的優勢或劣勢的顯著性最終取決於企業在多大程度上對相對成本和差異化有所作為……超凡的獲利能力從邏輯上說只能來自於低成本和差異化中的高定價。」

格林沃爾德在《競爭優勢》中對波特的理論進行了批判繼承。一方面，格林沃爾德認為,只有三種真正的競爭優勢——供給側競爭優勢（有競爭力的成本）、需求側競爭優勢（客戶鎖定）和基於客戶鎖定的規模經濟效益。另一方面，格林沃爾德認為「波特五力」中潛在進入者的威脅至關重要，進入壁壘的高低直接決定了行業的競爭程度和競爭格局，在沒有進入壁壘的行業中，在位企業的價值提升只能寄希望於提高運營效率。

一直以來，無論是差異化，還是差異化所形成的品牌，都被投資者視為競爭優勢的來源。甚至是羽翼未豐的商科生都曾被告誡，制定任何可靠戰略的第一步就是讓自己的產品與競爭對手形成差異化。而從國內消費服務業的演變來看，隨著必選消費基本普及和渠道下沉趨於結束，電商作為高效的零售和分銷模式，其GMV增速也開始出現放緩，加上「抖快」等大流量平臺加入廝殺，整個行業的大邏輯開始從過去的需求增長、渠道下沉和效率提升，逐步轉向產品供給的創新度和差異化。

即便如此，格林沃爾德的劃分仍然更能觸及商業本質。因為真正在企業競爭中起決定性作用的，是企業的產品和服務對於客戶的鎖定，以及由此形成的進入壁壘，而非差異化本身。缺少進入壁壘的企業很難通過差異化擺脫無休止的高度競爭，只能被迫陷入競爭、差異化、再競爭、再差異化的怪圈。就像汽車、家電、零售、航空、餐飲等領域的很多企業，不斷推出所謂差異化產品和服務搶佔市場，但長期混戰的行業格局已經說明了一切。

高端現制茶飲困境：

一隻璀璨的「羅馬焰火筒」

企業戰略最難之處，是如何在長期競爭的不確定性中建立起獨一無二的競爭優勢；而「護城河」理論在本質上是要判斷企業是否擁有能夠穿越周期波動的壁壘，從而帶來相對確定的投資回報。因此，當越來越多的資本開始瘋狂湧入新消費賽道，對不少耳熟能詳的網紅品牌慷慨估值，我們要知道，看似前景廣闊的新消費並非都是極具投資吸引力的好生意——高端現制茶飲就是一個典型的案例。

2015-2020年，中國現制茶飲市場總規模由422億元增至1136億元，複合增速21.9%。其中，高端現制茶飲擁有超越市場平均的增速水平，同期銷售規模複合增速高達75.8%，遠超中端現制茶飲21.2%的複合增速和低端現制茶飲16.4%的複合增速。

但擁有高增速的高端現制茶飲，其進入壁壘卻並非長溝深塹。從製作流程上看，現制茶飲相較傳統餐飲更加簡單易學，原料加工配比、成品包裝過程不存在任何技術門檻，整個行業夠得上是競爭優勢的只有品牌力。但如前文所說，品牌本身不能形成護城河，隨著網際網路時代社交媒體的高度發達和品牌傳播的提速，新進入者的準入門檻反而被大大削弱。

雖然在位企業積極推出新品，試圖打造產品差異化，但不得不承認，消費者對於單價在20元以上的高端現制茶飲和單價在15-20元的中端現制茶飲不存在明顯的心理區隔。而且隨著年輕一代消費者越來越難以取悅，高端現制茶飲的創新難度與日俱增，爆款產品的生命周期越來越短暫。即便在位企業成功推出爆款新品，通過營銷等手段進行差異化的自我標榜，但較低的技術門檻和抄襲成風的行業慣例，最終導致再多拍案叫絕的創意也難逃同質化的宿命。

令人遺憾的是，當整個行業為了迎合消費者的挑剔訴求而陷入極度「內卷」，在位企業仍不具備客戶鎖定的優勢。在《競爭優勢》中，客戶鎖定有三個原因——習慣、轉換成本、搜尋成本。但現制茶飲的低成癮性不足以保證復購，可轉換成本和搜尋成本又幾乎為零，這讓喜新厭舊的消費者難以維繫對於某個品牌的忠誠度。當消費者在多個品牌之間來回搖擺，思考著今天要「幸臨」哪個品牌的時候，話語權的天平已經發生傾斜。

這時，格林沃爾德的忠告或許會顯得格外有意義：「當市場中不存在競爭優勢時，企業最好忘記與戰略和遠景相關的夢想，致力於儘可能地高效運營。」不過，在一個沒有進入壁壘的行業，效率高的企業最多也只能獲得正常的投入資本回報率。

（作者系深圳市明曜投資管理有限公司研究員。本文已刊發於2月12日《紅周刊》，文中觀點僅代表作者個人，不代表《紅周刊》立場。）