數位化從哪裡開始（數位化不是試出來）

2023-04-18 03:20:08 1

出品 | InfoQ ·《 行知數字中國 》

採訪 | 霍太穩，極客邦科技創始人 &CEO

採訪嘉賓 | 史喆，富士康科技集團首席數字官

作者 | 劉燕

審校 | 羅燕珊

數字經濟時代，數位技術正快速向實體經濟滲入，數位化轉型成了各家企業的必修課。本著「推動數字人才全面發展」的使命，探求中國數位化發展的切片，極客邦科技 InfoQ 重磅推出《行知數字中國》視頻欄目，通過訪談、探訪等形式記錄和傳遞極客邦眼中的數字中國，希望能為業界帶來啟發。《行知數字中國》第一期，InfoQ 邀請到了富士康科技集團首席數字官史喆博士，來分享製造業實施數位化轉型的路徑和方式。史博士還從製造業延伸開去，總結了一些傳統企業做數位化轉型的方法論。

InfoQ《行知數字中國》× 富士康首席數字官史喆

精剪版

（本期完整版將於7月4日上線InfoQ網站）

商業世界從來不缺科技浪潮，過往的每一次變革都深刻改變和重塑著社會。最近這幾年，數位化正在成為新的時代浪潮，數位化轉型運動如火如荼，席捲千行百業。

那些快速抓住風口者往往能在激烈的市場競爭中佔得先機，登上浪潮之巔。在這個充滿不確定性和激蕩感的時代，也難免有人迷失在浪潮裡，最終被無情淹沒。因此常常有人說，當大的趨勢來臨時，一定要抓住它。

但，一個優秀的「弄潮兒」還一定要搞清楚風口是什麼，再開幹。

數位化轉型，這樣一個宏大的命題，到底是什麼？

何謂 「數位化轉型」？

事實上，目前針對數位化轉型，還沒有統一的、達成共識的概念定義。

根據 Gartner 對數位化和數位化轉型給出的定義，數位化（Digital）是通過二進位代碼表示物理項目或活動。Gartner 所認為的數位化轉型是指數字業務轉型（Digital BusinessTransformation），是利用數位技術支持能力來創建一個強大的新數字商業模式的過程。

另據中國信通院信息化與工業化融合研究所副所長劉默提出的概念，數位化轉型是以數據為核心驅動，以新一代信息技術與各行業全面融合為主線，以提質降本增效為目標，變革生產方式、業務形態、產業組織方式與商業模式的過程，包含「數位化、網絡化、智能化」的全部內容。其中，數據是轉型的關鍵要素，價值創造是轉型的根本目的，優化提升與創新變革是轉型的主要內容。

簡單理解，數位化轉型包括幾個關鍵詞，數位化的能力、商業模式，轉型。雲計算、AI、5G、物聯網、大數據、區塊鏈等被認為是數位化的重要技術支撐。通過數位化轉型，企業能夠邁向更強大的商業模式，實現營收增長和未來發展。

從信息化到數位化

數位化轉型逐漸流行開來後，一個令人難以區分的點是，數位化和之前大家耳熟能詳的信息化有什麼不同？

這可能首先要從工業革命發展的歷史講起。

18 世紀，蒸汽機的發明帶領人類社會進入了蒸汽時代，驅動了第一次工業革命；19 世紀，德國人西門子發明了發電機，電氣化次成為第二次工業革命的主要標誌。

到了 20 世紀 50 年代，人類踏進了第三次工業革命浪潮。這波浪潮以信息化為主要標誌，將人類從物理世界帶入了資訊時代。後來網際網路和移動網際網路的發展讓人們可以在網上獲取和交流信息，網際網路由此成為信息庫和信息交換中心。20 世紀 90 年代，信息化開始在中國廣泛流行，工業信息化，金融業信息化、政務信息化.... 各行業加速擁抱信息化。經過這二十多年的發展，國內企業的信息化建設已逐漸成熟。

21 世紀到來的第四次工業革命，人們從資訊時代進入了智能時代，這一浪潮以數位化和智能化為核心特徵。這幾年，經歷了漸進式的發展過程後，數位化的思維和數位化的方法已融入進企業和組織，以及人們每天的生活中，小到線上交水電費，大到通過數據報表、數字工具 / 系統做經營決策。

「一家製造企業，如果在 10 年前思考未來投入的方向，很多人的答案可能是自動化、IT 化。現在 10 年過去了，自動化 IT 已普遍被認為是成熟的方案，尤其是頭部企業在這方面的實踐已取得顯著成效。如果面向未來 10 年、15 年，應該對什麼加大投入？我的答案是數位化和智能化，數位化是智能化所承載的底座」，富士康科技集團首席數字官史喆在接受 InfoQ 採訪時表示。

史喆認為，信息化和數位化的一個不同點在於，信息技術（IT）被看作是工具，是一項基礎設施，而數位化，更多地被認為是企業在發展業務時所設計的大框架中的核心能力。此外，現在的數位化不再像 IT 信息化那樣只是單純地傳遞信息，更側重用戶對信息的關注，例如現在很多企業都開設了自己的公眾號，在傳遞信息的同時，更希望與用戶保持更緊密的連結。

現階段，國內很多企業尚處在從信息化到數位化過渡的階段。

針對數位化轉型，微軟提出了 4 個轉型方向：客戶溝通（Engage Customers）、賦能員工（Empower Employees）、優化運營（Optimize Operations）、轉型產品（Transform Products）。

以餐飲行業為例，現在很多餐廳都支持讓顧客自行掃碼點餐，有人覺得體驗好，有人卻並不喜歡。一個值得思考的問題是：餐廳採用這些數位化工具，到底是進步了，還是倒退了？對餐廳來說，這可能降低了一些成本，卻又轉嫁了一些「風險」到顧客身上去。

從微軟所提的 4 個方向看，這些餐廳運用數位化工具完成了獲客、優化運營、賦能員工的過程，但少了改善產品這一階段，例如菜品的選擇，是否是通過收集客戶反饋，通過大數據分析得來的？是否利用獲取和收集到的數據來支撐餐廳的運營?... 這些恰恰是用數位化來構建餐廳核心競爭力的力證，也是與原來那套信息化思路的差異之處。

史喆認為，這一現象反映出，包括餐飲在內的很多行業所使用的 IT 工具、系統等，仍屬於原來信息化建設的範疇，現在企業的數位化的思維正逐漸提升，但它們並沒有利用數位化工具使其具備更強的競爭優勢，數位化能否形成真正的核心競爭力，能否實質上驅動業務的發展，還需要時間來轉型和建設。

熱潮之下

最近兩三年，一個非常明顯的趨勢是，數位化轉型的概念「越提越兇」，常常見諸報端、網絡。無論是政府還是企業，都在大力投入數位化轉型。

數位化轉型，已成產業趨勢。哈弗商業評論的調研數據顯示，2018 年，針對數位化轉型，40% 的本土企業還持觀望態度，到了 2020 年，「觀望者」銳減到了 5% 。

尤其是，自 2019 年年底爆發並逐步在全球範圍內流行的新冠疫情，成為很多中國企業數位化轉型的催化劑。疫情前，企業數位化轉型的需求還談不上「旺盛」。疫情之後，很多企業意識到，數位化已經從一道選擇題變成了必答題。

史喆在受訪時表示，這幾年數位化轉型火了的另一關鍵原因是，隨著基礎設施建設日益完善，企業在數位化上投入的成本更可控了。

現在有很多系統服務商可以提供管理工具、分析工具、AI 服務等，企業即便自己沒有數位化能力，也可以通過購買服務支持自己發展，無需自己搭建數位化團隊、自研技術。此外，網絡通信的成本也變得很低，以前運行在海外的工程設備，想收數據得通過移動夢網，那個年代，流量、數據很貴。現在，流量已經成了一種很廉價的資源，可以儘可能多的獲取設備數據以支撐決策。

隨著技術的成熟，各項基礎設施的完善，加之疫情等外部因素推動，國內企業數位化轉型已在爆發前夜。

傳統企業，無疑是這次數位化轉型浪潮中的「主力軍」。

以往，傳統企業似乎天然存在一道數字鴻溝。這道鴻溝甚至已經可見地產生了一些滯後效應。

2021 年 4 月 1 日，在豐田舉行的線上新員工入職典禮上，豐田汽車社長豐田章男在演講中談到，自他擔任社長以來，共有 22000 人加入豐田，但在這些員工中，約有 1/10 的人已經離開了。

「身為社長，我對這樣的結果感到痛心。特別是，許多年輕人選擇離開豐田的理由之一，是認為豐田在『數位化轉型上落後』。豐田內部盛行一種風潮——『誰有一手信息，誰就厲害』，『不把自己手裡的信息共享給別人，將這種優勢據為己有』，在這種環境下，必須要對現狀進行大調整，希望能夠通過選用『數位化時代』的年輕人做領導，在 3 年內，大力推動數位化轉型。」豐田章男認識到，豐田亟需提升數位化程度。

在跟製造業企業接觸的過程中，史喆感受到，不止豐田，宜家、強生公司等全球知名廠商越發重視數位化，它們開始設置「CDO」（首席數字官）的職位，專門負責數位化產品和能力建設。

其實，網際網路公司很早之前就有了 CDO 這一職位， 只不過這裡的「D」指的是「data」，首席數據官，側重對數據的處理和管理。從首席數據官到首席數字官，這一崗位設計的演變，也反映出企業希望通過抓住趨勢，構建在新時代的競爭力的決心。

在國內，傳統企業、公關事業單位、政府機構等企業和組織也已大張旗鼓地開始了數位化轉型之旅。

去年 6 月，騰訊研究院針對 60 多家央企的調研顯示，71.1% 的受訪者認為，所在企業處在數位化轉型的啟動階段。

2020 年 12 月，清華大學全球產業研究院發布的《中國企業數位化轉型研究報告》指出，參評企業共涉及 14 個行業門類，其中排在首位的行業是製造業，佔比為 42.3%，其次是信息傳輸、軟體和信息技術服務業務（15.5%），排在第三位的是批發和零售業（11.3%）。此外，金融、房地產、電力、教育、建築業等行業也已在轉型路上。

「現在，越來越多的傳統企業看到了發展趨勢，而且也已經意識到，必須要跟得上數位化基建的步伐，如果自己的組織、團隊、系統不能很好地應用和滲透進數位化和智能化的能力，未來很可能面臨被淘汰的命運。而且，如果數位化的技術和能力可以拿來為我所用，就能比別人較早獲得競爭優勢。」

史喆表示，數位化思維已然成為包括製造業在內的眾多傳統企業的共識。很多大科技公司在選擇戰略發展方向時，數位化是繞不過去的話題。

製造業，已經成為國內企業數位化轉型的「排頭兵」。作為最大的電子科技製造服務企業，富士康的業務是面向全球的，服務對象多數是大公司尤其是國際化的客戶，這要求富士康必須具備面向全球化的基礎的數位化能力。這也是富士康願意投入巨大的人力、物力、財力進行數位化轉型的一個重要原因。

以 F1.0-F3.0 為主線的轉型路線

2019 年，富士康科技集團董事長劉揚偉上任後，宣布進行 F1.0（現況優化）、F2.0（數位轉型）、F3.0（產業升級）的集團戰略規劃。富士康希望通過未來 5-10 年的規劃，集團能實現從勞動密集型到技術密集型再到資本密集型企業的跨越。

F1.0 是指如何將組織調整的更合理，如何提升運營效率；F2.0 指用數位化的方法進行轉型。F3.0 指進入高附加值產業，富士康集團目前提出了投入「電動車、數字健康、機器人」三大新興產業以及「人工智慧、半導體、新世代通訊」三項新技術領域的「3 3」長期發展策略。

為了實現從 F2.0 到 F3.0 的升級，2020 年，富士康首次設立了首席數字官（CDO），並組建了工業網際網路辦公室。這一年，在工業智能領域有著資深經驗的史喆正式加入富士康，成為集團首任 CDO 和工業網際網路辦公室主任。

在史喆看來，F2.0 是一個承上啟下的階段，既增強了 F1.0 的成果，又為下一個階段奠定基礎，既跟生產結合，又跟 IT 開發深入結合，支持新產業。

具體而言，F2.0 包括 3 個重要方向：客戶體驗、決策智能、智能製造。

「如果將集團比作一架飛機，那麼從整體上看，富士康的數位化轉型，就是一個『邊飛行、邊換輪子』的過程」，史喆如是形容。

富士康每年承載大量的客戶需求，必須要保證產出不出問題、系統穩定、出貨穩定、品質保證，還要同時做好系統優化。因此，不論是大的變革還是小的優化，都要仔細論證。

像富士康這樣的工廠往往是牽一髮而動全身的，可能一個決策就會影響到整個決策鏈。正因如此，富士康的數位化轉型也是與產業鏈上下遊廠商共建、工程的過程。反向來看，作為行業龍頭的富士康也能憑藉其強大的號召力，帶動產業鏈一齊轉型。

燈塔工廠，照亮製造業的未來

燈塔工廠，被認為是第四次工業革命的指路明燈，是數位化製造和工業 4.0 的示範者。

今年 3 月 30 日，世界經濟論壇宣布，第 8 批全球燈塔工廠名單共有 13 座「數位化製造」和「全球化 4.0」示範者入選。截至目前，全球共有來自 22 個行業的 103 家工廠被評為燈塔工廠，其中有 37 座位於中國，佔比超過 1/3，總數居世界第一。

在中國電子製造行業的燈塔工廠中，富士康佔比最多，約為 33% 。2019 年 1 月公布的第 7 批全球燈塔工廠名單中，富士康的「黑燈工廠」上榜。黑燈工廠主要生產智慧型手機等電氣設備組件，其配備了機器學習和人工智慧型設備自動優化系統、智能自我維護系統和智能生產實時狀態監控系統。經過實踐，「黑燈工廠」的生產效率提升了 30%，庫存周期降低了 15%。

自上任以來，史喆很大一部分精力都在燈塔工廠建設上。2020 年，富士康集團完成了內部 10 座符合燈塔標準的工廠認證，涵蓋模具生產、CNC 加工、表面貼裝、系統組裝等重點場域升級。截止目前，富士康擁有 4 座獲評 WEF（世界經濟論壇）燈塔工廠。

物聯網、AI 等技術已在製造業廣泛應用

據史喆介紹，現在不少數位化技術已在製造業慢慢「落地生根」。

對製造企業來說，物聯網是基礎性技術。如何將 IoT（物聯網）技術做到和新舊設備、不同來源的設備間的無縫銜接和標準統一，富有難度和挑戰性。

對真實數據的管理，是原先傳統製造業很容易被忽略的一塊。原來的管理方式較為粗放，模塊各自獨立，導致很多數據沒有留存下來。現在，富士康格外重視對基礎數據的管理和數據應用打通。據悉，在集團內部，各個研發模塊的信息孤島逐漸被打破，所有數據都在統一平臺管理，每個系統都可以互相聯通，工程師可快速獲取所需數據和信息，提升研發和生產效率。

供應鏈的優化和升級是製造業的命脈，尤其像富士康這樣的大型電子製造公司，其供應鏈面向全球範圍，供應鏈端的效率提升極為重要。這個環節，正是自動化技術的「用武之地」。

在富士康，AI 技術主要被應用在工廠質檢、AI 智能派工（根人員的技能安排不同工位）、AI 節能（通過算法的方式實現節能目標）、智慧管理等環節。

富士康的數位化轉型，一個特點是做到了實時的反饋機制，原來的方法是實時檢測，每周、每月根據信息做經營調整和優化。但到了智能化階段，都能做到實時反饋，比如缺陷檢測，在錯誤正在發生甚至沒發生時就做決策或提前做決策，而非事後修正。

史喆表示，現階段，AI 技術在富士康的應用，正向效果明顯，但還僅局限在某個或某幾個系統中使用，尚未做到大規模部署，快速優化能力的構建也需要時間。

技術落地過程中，注意這些「坑」

技術落地的過程，並沒有想像中容易。這些數位化技術真到了實際業務中，會遇見什麼挑戰？如何去評估 ROI （投資回報率）？有哪些誤區要釐清，有哪些坑千萬別踩？

1.要不要上雲?

雲是企業撬動數位化價值的槓桿技術之一，上雲早已勢不可擋。

史喆表示，在很多企業看來，上雲意味著眾多挑戰：要提升運營管理人員的能力；經營管理側、技術支持側都要改變；還要改變資源利用和計劃的方式，原先買伺服器構建，現在每年要做預算——到底有多少雲服務需要上？

上雲的成本以及如何遷移，也是企業考慮的問題。史喆認為，在製造業，那些可能未來幾年都不會發生太大變化的領域，企業不必著急上雲，因為工業軟體的發展相對較慢。

此外，規模不同的企業，對上雲的訴求不同。富士康業務體量龐大，且工廠遍布全球，呈現「多 Location」的特徵。因此，富士康在應用雲計算技術時，更多考慮通用性。且富士康自有軟體、系統眾多，還要考慮兼容性。此外，作為代工性質的企業，客戶對安全性有高要求，上雲後的安全問題，也是富士康重點關注的。

2.自動化和數位化、智能化的區別

在製造業，對自動化的投資，是看得見、摸得著的，比如投資自動化設備，機器的參數提升了多少，可以直觀的看到。而數位化，它看不見、摸不著，可能看起來只是一個界面。

自動化、數位化、智能化分別解決了什麼問題？自動化解決的是人不能做的問題，比如晶片貼片，元器件十分精細，人工很難操作。數位化可以幫助解決基於數字的、標準化的決策，這是人可以做的，但一定程度上，人做的沒有機器好。智能化就可以解決這個問題，例如在缺陷檢測環節，機器可以做到比人看得更準、更快，它還不會疲勞。

3.數位化需要耗費大量的成本？

數位化的確投入很大，比如需要收集數據，收集數據前需要改設備，要耗計算資源、通訊資源、人力資源等...

投入了這麼多，收益在哪裡？這就需要智能決策來幫助提升效率。史喆表示，AI 技術在質檢環節應用後，已有了一些直接的改變——質檢效率提升，替換了一些工作重複的操作人員。原來的系統，每一代產品都要做固定的算法，在優化升級時，周期很長。而 AI 算法的自適應很強，算法編輯的成本也很低，算法可以彌補在其他方面的不足，例如對衝硬體成本。

「富士康內部常提『省一毛錢，就是賺一毛錢』，因為製造業不是一個賺快錢的行業，而是一門慢生意，需要持續、穩健經營。因此，如果能夠通過應用數位化的技術提升系統效率，便能夠提升利潤」。史喆說。

4.數位化的投入回報不會直接見效

另一個需要釐清的問題是，企業對數位化的投入不會立即見效。當下企業應該把關注點放到打牢基礎上，在轉型過程中所積澱的能力，將會成為未來 5 年或 10 年後的核心優勢。

數位化工具是自研還是外採？

史喆認為，對製造企業來說，核心系統的開發和維護一定要自己做。如果是買別人的服務，那麼在定製化的二次開發環節，一定要自己的團隊參與。因為，核心管理系統代表著企業的生產管理邏輯。如果是一些非核心的 OA 系統可以尋求外部方案。

在核心系統自研過程中，需要有一個穩定的、思路一致的團隊支持，而且該團隊可以適應不同的開發環境和基礎系統。

未來的組織，絕大多數都將會是數位化的組織，運營結構、運營邏輯、上雲、KPI、OKR 等都在組織裡，迭代速度、優化速度、滲透方式等決定著組織構建的能力。決定這些能力的人資、經營管理、生產管理、供應鏈、採購系統等基礎軟體和系統，富士康的 IT 團隊會參與研發，「可能有些模塊是買別人的，但模塊的組成、優化一定是自己做」。

自研之外，富士康也希望打造更加開放的生態，因此也會引進一些技術供應商的優秀方案，與自有系統 / 技術能力相結合。

技術建設之外，數位化轉型中還有一個重要的要素——人。數位化轉型，歸根結底是「人」的轉型。

「一把手工程」

業界普遍認為，傳統企業的 CTO 是公司的二號位，負責制定一家公司的技術戰略，把握總體的技術方向。也有不少企業的數位化轉型是由 CTO 負責推進數位化產品打造和數位化能力建設，並沒有設計一個與 CDO 平行的職位去執掌這部分工作。

事實上，當面臨數位化這樣重要且影響深遠的大趨勢時，一把手應當具有「數位化的領導力」。這樣一項需要長期、持續、大手筆投入的工程，數位化轉型這事兒能走多遠，很大程度上取決於一把手的決策。

史喆表示，包括一把手在內的企業高層，一定要有很強的決策心。這個決策一定是集團級、公司級的針對產業鏈上的重大決策方針，能夠引領產業往前發展。因為大公司所決定的大的技術方向，往往就決定了產業的大方向，當全產業鏈都在投入，一旦做成，就成了一個標準，一個範式。

不止富士康，現階段，中國很多優秀企業如海爾、、美的等都在大力投入燈塔工廠的智能製造和數位化，這些企業的領導層都有很大的決心。

但值得注意的是，也不能把所有的壓力都推給一把手。在核心決策團隊搭建方面，可以看到，國內傳統企業，尤其是一些國企、央企等開始設立 CDO 的職位，專門負責數位化轉型。或者選擇走另一種路線——延展 CIO 的職能，數位化轉型成為其工作的一部分。

從工人到工程師

製造工廠，長期以來帶著「勞動力密集型」的標籤。

用工短缺問題，是製造業普遍的行業難題。有數據顯示，近幾年，平均每年有近 150 萬人離開製造業。另有報告統計，2020 年製造業人才缺口達 2200 萬，預計到 2025 年將達到 3000 萬。

因此，製造業不得不開始用「機器換人」，以緩解用工面上的壓力。而另一方面，製造企業通過數位化轉型，改善工作條件和工作環境，又可以重新吸引產業工人進廠，尤其是那些不願意去工廠的年輕人。

「原先的產業工人主要是做基礎工作，做大量重複性的勞動，但在工廠數位化轉型以後，工人調試的機器是智能化的，面對的是數位化的系統。數字時代的產業工人需要掌握 AI 系統使用、機器人編程、數據標註、數據調優、開發 BI 工具等新的職業技能。

為讓工人跟上數位化的腳步，史喆表示，富士康定期組織員工培訓，培訓內容包括基礎的產線職業技能培訓、數位化工具的使用，數位化能力提升等。製造業的培訓側重實踐，富士康強調工人在「學中做，做中學，更實踐」。

富士康還通過表彰先進、「幫傳帶」的方式打造團隊的數位化文化。今年 1 月，富士康首次設立了「鴻雁獎」，用於表彰數位化轉型優秀團隊和先鋒個人。

數字人才挑戰

當前數位化人才缺口大。史喆認為，數位化人才之所以稀缺，主要是因為符合「數位化有深入了解，且真正實戰過」的人才太少。

1.中小企業養不起數位化人才？

「數位化人才相當貴。不僅要求對數位化、智能化有充分認識，還需要有綜合的能力。現在的 AI 人才也很貴，一般的公司也養不起」，史喆說道，「在產業剛蓬勃發展時，因為短缺，人才一定是最貴的，後面產業發展到了一定階段，數位化轉型更穩定時，就可以享受數位化人才創造的結果」。

對於中小型企業來說，如果自己組建團隊、自研平臺，難度很大，其中一個挑戰就在於人才。因此，可以轉而尋求性價較高的技術解決方案。

2.數位化經理人的困惑：還沒等到成果落地，我可能就被「幹」掉了

數位化的投入可能往往要數年才看到成果。這對數字項目的負責人 / 經理人無疑是一個大的挑戰。

不少經理人常常面臨多方的壓力：數位化轉型，前期可能投資很大，如何獲得廣泛支持？投入了那麼多，怎麼保證一定有價值？啥時候能看到效果？

「可能還沒等到成果落地，我就被『幹掉了』」.....

史喆認為，職業經理人在數位化轉型前期要做好兩個方面，一是和一把手達成共識—— 要不要做數位化，怎麼做，每個階段的主要任務等等。二是要學會管理好各方的預期。例如，對上市公司來說，股價的表現就是投資人、合作夥伴對公司的發展預期，要向大家充分說明數位化對公司未來發展的重要戰略意義，並得到一致認可。

如何多快好省地培養數位化人才？

1.定義人才標準

網際網路是一個數位化原生的產業，它就是構建在數字上的，標準通用性強。另一特點是，儘管這個產業已經很龐大了，但核心人才圈並不大。經過過去這幾十年的發展，網際網路的核心人才圈已經構建起了一個生態，更多的人可以加入生態發揮價值。

與網際網路行業相比，製造業的數位化基礎稍弱，在數位化人才的通用性上也就沒那麼強。

史喆提到，富士康目前在探索搭建數位化平臺，讓更多人參與進來。後面隨著製造業的數位化轉型深入，數位化工作佔比越來越高，工作將會分得越來越細，不同崗位所要求的能力也會出現層次劃分，包括大數據、數據治理、數據管理、數據分析、IT 信息化...... 當某一工作內容越來越通用化，群體就會形成。富士康希望像網際網路一樣，在實踐中不斷勾勒出數位化人才的畫像，制定適合製造業的人才發展的職級體系。

2.做數位化的項目管理

一個正向的變化是，在接受了數位化的相關培訓後，很多員工的思維發生了轉變。史喆表示，可以看到，很多原先做工業工程的人，現在開始轉做數位化的項目管理，用數位化的能力去做供應鏈，以及生產排配。未來希望有 10%-15% 的富士康員工按照數位化項目管理的方式工作。

從戰略到方法，從技術到實踐，史喆分享了富士康以及製造企業做數位化轉型的經驗。由點到面，由個體到整體，透過富士康的轉型實踐，史喆也總結出了一些數位化轉型的方法論，希望能夠能給計劃轉型或者正在轉型路上的傳統企業一些啟發。

數位化的第一步應該做什麼？

1.想清楚自己的需求

不論對大型企業、中型企業，還是小微企業，這都是一個非常關鍵的問題，而且，不止是一把手，不只是老闆，所有的決策層都要考慮這個問題。

規模大小、複雜程度不同的組織如何制定戰略，選擇方向？選什麼的技術路徑，數位化工具怎麼適配組織？等等，這些問題都要在想清楚自己需求的前提下再推進，且在應用前做充分的論證。每家企業運營方式不同，解決方案一定不是標準化的，如果想用數位化能力提升自己，一定是符合自身情況的決策行為和決策邏輯。

2.選擇時機

第二點是時機。什麼時機進行數位化轉型最好？尤其是，當前疫情之下，全球企業的運營都或多或少受到影響，企業決策也面臨不確定性。

3.權衡轉型的「度」

數位化轉型是一項長期工程，但肯定會有一個大力推動的節點。還有，達到什麼程度才能算是取得了階段性的成果；還需要投入多大力度，才能做成這件事。

4.企業高層要有很強的決策的心

這一點在第五部分「一把手工程」小節有論述。

5.有自己的數位化團隊

每一家公司一定要有自己的、真正做數位化的團隊，真正將技術能力和思維在企業裡落地，尋找最適合自己的方案。

大型組織和中小型企業做數位化轉型的差異

1.大型組織要先看到未來的方向

「大型企業，一定要看到未來的方向，一定要對市場更敏感。率先完成數位化轉型的企業，就意味著有了應對未來的競爭的先發優勢，可能未來到了要上牌桌的時候，就具備了入圍的能力」。史喆說道。

富士康的成功一方面就得益於這種「先見之明」。

早在上世紀 90 年代，國內製造業還處在傳統階段時，富士康就引入了不少 IT 系統、管理系統，這些系統後來很好地支撐住了客戶訂單規模激增的情形。

對數位化、智能化的投入，富士康也很早就開始了。2021 年，富士康董事長李軍旗曾表示，公司從 08 年到 18 年期間一直在探索自動化、數位化、智能化、網絡化，用了十年時間將一般工廠改造成智能工廠。2018 年，郭臺銘宣布，在未來 5 年內，將投入至少 100 億新臺幣 (約 3.42 億美元) 用於招聘頂尖人才，並在所有生產基地部署人工智慧應用。」

史喆認為，當確定企業的數位化轉型大方向時，企業應當重點考慮三個問題：

2.頭部公司先往前走，可以帶動形成行業標準

各行各業有自己的特色，但一個共性的現象是，各行業的參與者們往往都希望產業鏈上的龍頭企業往前走，因為行業發展總需要一些前沿的思維引領。

而且，頭部企業往往能決定一個行業的範式。例如蘋果設定了智慧型手機的範本，帶動了產業鏈的標準；特斯拉帶動了電動汽車的設計範式，促進了產業鏈上的創新。

數位化轉型這條路，如果龍頭企業成功蹚過了，那麼它所提出的一些方法、指標，將會成為整個行業的標準。

值得一提的是，國家提出了數位化轉型的「鏈主計劃」，讓大型企業做產業鏈的鏈主，帶領供應鏈做數位化轉型。龍頭鏈主帶領產業集群共同發展，帶動供應鏈數位化的升級和轉型。

3.小微企業要不要隨便「折騰」？

在跟上遊的中小企業溝通過程中，史喆發現，它們希望在供應商和客戶之間做緊密結合，這就要求他們自身也要跟得上行業的龍頭企業、大企業的數位化轉型步伐。

但，是不是所有的小企業都要做數位化轉型？史喆認為，這需要結合自身的情況慎重決策。

「一旦決策錯了，團隊卻不一定能承受得住試錯的能力。這是很現實的問題。大部分製造企業是從製造來到製造去，與數位化的思維有差異，在設計整套數位化系統時，遇到衝突是必然的。小企業要能玩得起，能夠試得起」。

與大企業不同，小企業多數還處在業務的發展期。在這一階段，更應該關注的不是數位化能力的構建，不是引領數位化的發展，而是如何快速在市場上立足，獲得營收和利潤增長，應對競爭。

為什麼，80% 數位化轉型企業都失敗了？

麥肯錫曾指出，一般企業數位化轉型的失敗率超過 80%。而中國信息通信研究院雲計算與大數據研究所所長何寶宏認為，「這個比例可能還是偏低了，應該會超過 90%，絕大多數的企業會倒在數位化轉型的道路上」。

面對高失敗率，不少企業對是否進行數位化轉型猶豫不決。「如果不轉型，企業可能活得好好的，一轉型，可能就『死』了」。

史喆認為，這個問題其實取決於一把手對企業的預期。國內企業中，有很多「隱形冠軍」，它們產品做的足夠好，完全沒進行數位化轉型，也沒有再轉的必要。而如果老闆希望企業實現規模化增長的同時，還想要擴展新的領域，那最好先具備了一定的技術能力之後再去做，先投入核心技術研發。

以富士康為例，要想維持住發展規模和競爭優勢，為客戶提供更好的服務，數位化是富士康必然的選擇。在產業工人越來越少和貴的社會壓力下，不進則退。因此企業一定要隨著社會、科技的發展去優化企業的管理方式。

1.避免試點陷阱

數位化轉型過程中，從技術到落地，還有著很長的一段路徑。

麥肯錫的一份全球調研結果顯示，在 800 家企業中，70% 以上的企業啟動了數位化轉型，但這其中的 71% 仍然停留在試點階段，這些企業還在做 0-1 的探索。有 85 的企業在試點階段停留的時間超過 1 年以上，遲遲沒有進入規模化推廣階段。

麥肯錫另一針對全球 30 多家領先鋼鐵公司的數位化和分析技術項目的調研發現，儘管多數企業已推出了數位化和分析技術項目，但 75% 的受訪企業仍停留在單個用例層面，沒有在企業組織層面全面推開，而這些企業當中，一半都陷入了典型的「試點陷阱」。

「試點是小規模的，試點的確可以驗證自動化、數位化，例如驗證算法準不準。但數位化產生效果，一定是在長的時間軸上，可能三五年，需要時間，需要更多的人參與進來，協同地更好時才能產生大的效果。」史喆說。

此外，點的優化，往往在系統、評價體系足夠完善時進行，而數位化是顛覆式的，如果只是一個點的顛覆，不可能看到整體的效果。而且，在這個點對系統影響不大時，不太可能產生很大的價值。例如在產線上測試某一個系統的價值，它可以測試一些點的技術，如自動化效率、檢測速度、準確度等，但該系統對與整個產線的升級，短期無法實驗出來。

在這種情況下，就需要企業下定決心，針對未來的預判進行正向設計。而非反向驗證，即先試點，如果不行再退回來，再試另一個點的模式。「企業數位化轉型不是試出來的，是往前走，蹚出來的」。

2.轉型失敗：原來信息化做得太差？

數位化轉型失敗，常常指向一個很重要的原因：原來的信息化做得不夠好，基礎沒打牢。這時，可能要先補上信息化的課，再進行數位化轉型。

信息化沒做好，史喆認為主要以下幾點原因，一是，決策失誤，對需求定義不明確，一把手可能原來重視程度不夠，組織管理方式有問題等。二，團隊不夠優秀，數位化轉型的技術都有了，但用的不好；開發能力欠缺，設計的技術架構不夠好等。在這種情況下，可以考慮採用第三方的技術解決方案，適配進現在的組織中。

近幾年，一個趨勢是，一些原先採用自有 IT 系統的中小型企業，後來隨著規模不斷擴大，需要換成大型系統時，一把手會決定棄用原來的團隊和系統，直接採買行業裡最優質的方案。因為，這些方案優勢明顯，符合行業需求，且經過了大規模企業的實踐。

「當你做的不如專業的公司好，還不如直接用它們的方案。從這個角度看，專業的技術服務公司可以帶動某些產業的統一發展。不過企業要注意，第三方的方案要與企業當前的發展階段相適應，不能『一個小車弄了一個大引擎』」，史喆說。

數位化轉型怎麼才能順利走到結局？

史喆認為，要成功實現數位化轉型，企業要抓好「四步」走 ：一設目標、二設抓手（燈塔工廠）、三建組織、四組團隊。具體來說：

一設目標：明確數位化轉型的目標是什麼？包括如何去做，如何設計系統，如何用這個系統助力未來發展。

二設抓手，整合力量，集中共建。做好數位化轉型，需要有一個抓手，這個抓手一定要跟公司的發展和未來決策相鉚定。現在很多製造企業提燈塔工廠。對於製造企業來說，工廠是重要環節，甚至工廠就是產品。燈塔工程，就是製造企業做數位化轉型的抓手。

第三，要建立合適的組織。設立數位化轉型辦公室等組織，輻射 IT、生產主管、經營等崗位。

最上層的決策怎麼下沉到每個系統裡去，怎麼帶動大的系統發展，各業務部門要達成共識。

史喆強調，這過程一定是長久之功，也是讓各業務線都使用、理解，再迭代、優化的過程。

數位化熱潮已經席捲各行各業。順勢而上，已經越來越成為很多企業必然的選擇。

正如海爾的張瑞敏所說，「沒有成功的企業，只有時代的企業」。他認為在快速變化的時代，企業要麼進化、要麼僵化，二者必須其一，所謂「進化」就是與時俱進，在時代的潮流中變革自己，所謂「僵化」就是作繭自縛，用昨天的成功經驗來指導今天的工作。

但熱鬧之下，企業應該理性的認識到，數位化轉型是一場馬拉松。這不是一個一蹴而就的工程，從決定轉到正在轉，再到轉型成功，期間必然要歷經重重困難和挑戰。

但只要方向對了，一步一步做，就越接近目標。「就算達不到最理想的結果，也能做到 80 分」。

「現在集團的數位化還剛剛開始，我們要一直往前走，或許有一天，能完成全部的數位化運營，」 談到富士康的數位化轉型實現的時間表，史喆說道，「當到達這個階段時，必然有新的技術概念湧現出來。例如未來的某天，元宇宙可能會成為現實。那麼，到那時，我們的數位化工程必然要持續升級。從這個角度來看，我們始終都是在開始階段，沒有完成的那一刻」。

採訪嘉賓介紹：

史喆，富士康科技集團首席數字官。美國⾟⾟那提⼤學智能維護系統中⼼機械⼯程博⼠。2020 年 6 月，史喆加入富士康科技集團，擔任集團首席數字官，負責集團數位化轉型重點發展智能製造與工業網際網路相關業務，打造集團「燈塔工廠」集群，並在整個集團內落地物聯網，數位化供應鏈等相關數位化技術。目前集團已經完成 5 座世界經濟論壇燈塔工廠，並已經打造 30 燈塔工廠集群，在智能製造領域遙遙領先，直接及間接經濟效益超過百億。

同時為集團打造依託於工業網際網路的智能製造平臺，推行 one digital foxconn 策略，將物聯網、大數據、及工業智能、數位化供應鏈技術與集團生產製造相融合，成為優秀示範案例，獲評哈佛商業評論「拉姆查蘭」管理學大獎以及福布斯數位化轉型十大優秀企業獎。由於在智能製造⾏業的貢獻，⼊選 2019 福布斯中國 30 歲以下精英榜。