學習是為了更好的實幹（行動學習學）

2023-05-20 19:38:16 1

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今天是精讀君陪伴你終身成長的第3298天

在《預先測驗：為什麼你先測後學，效果更好？》中，精讀君提到，先測後學，學習效果更好。

就像先熱身再運動，能提高運動表現一樣，先測後學，能激活相關知識網絡，讓大腦做好學習準備。

學習有方法，預先測驗只是其中一種，行動學習也是一種，強調「學」和「習」兼顧，「在做中學」，以用促學。

行動學習有哪7個原則？行動學習公式又是什麼？關於這些問題，讀友們可以參考精讀君通識詞典詞條《1732：行動學習》。全文附後，期待你能讀有所得。

精讀君

《1732：行動學習》

前置思考

請回顧拆書法中關於成人學習的一段材料，並思考：這給你什麼啟發？

成人學習理論，由美國教育家諾爾斯提出，指的是，從學校畢業後成年人學習，相比青少年學校教育，具有以下3個特點：

①自我導向

在青少年學習活動中，教師決定學習目的、學習內容、學習計劃和教學方法，青少年學習，被動依賴教師教學活動。

而在成人學習活動中，學習者更獨立、更自主。成熟成人學習者，在多數情況下，有能力自己選擇學習內容，自己制訂學習計劃。

②問題導向

青少年學習任務，主要是促進身心成熟與發展，需要按照社會統一要求，學習掌握最基礎知識，為運用知識做準備。

而成年人學習，更主要的是，為了所扮演角色，幫助完成對應社會職責，促進自我實現。學習針對性、實踐性很強，聚焦所處階段所面臨現實問題。

③經驗導向

青少年生活經驗，主要來自於教師和家長，並不是很豐富和全面，對於學習影響，相對有限。

而成年人在工作、生活中所積累經驗，則為學習提供豐富資源。成年人通常不是以教師傳授為主要途徑，而更多藉助自身經驗理解和掌握知識。

如果一個成年人，上述學習特點不明顯，說明還沒有從學校教育中以知識為中心學習模式中走出來。

學校教育模式，只是成人學習過渡階段。當自身學習力水平較低、基礎知識掌握不夠時，我們需要藉助學校教育這個拐杖。但我們不能老是拄著拐杖走，而要扔了它跑起來。

Q1：什麼是行動學習？

A：

1、行動學習（Action learning），根據美國培訓認證協會（AACTP）定義，指的是：

一個團隊在解決實際問題中邊幹邊學的組織發展技術及流程。

這個定義突出行動學習3個關鍵詞：團隊、實際問題和流程。例如，行動學習直接解決實際問題，而不是假設問題。

2、學習是「學」 「習」。

行動學習是西方管理學界所提出概念，之所以在學習面前加上「行動」，是因為西方人邏輯思維突出，偏好演繹歸納。

尤其是工業革命分工細化後，西方人概念推理傾向得到強化，為避免與行動割裂，就強調學習後要行動，也就有「行動學習」提法。

相反，我國傳統思維並不偏重邏輯思維，而是注重理論與實際相結合，相對更注重實用，輕視純粹概念推演。

在我國，「學習」拆解後是「學」 「習」，前者可以理解為狹義學習，後者則體現出練習和運用涵義。《論語》有言，「學而時習之，不亦說乎」，正體現出「學」和「習」統一性。

但在現實學習、工作和生活中，仍有不少人將學和習割裂，學歸學，習歸習，不能用學促習，用習促學，無法做到知行合一。

今天的詞條，精讀君簡介行動學習，供讀友們參考，提高學習力。

Q2：怎樣理解行動學習？

A：

1、考查歷史。

行動學習提出者是英國雷格·瑞文斯教授。提出行動學習概念，與他工作經歷有關。他博士畢業後在劍橋大學卡文迪什實驗室擔任物理研究員，曾和5位諾貝爾獎得主一起工作。

在尋找原子分裂方法過程中，傑出科學家往往會局限於自己所熟悉特定領域。為打破僵局，實驗室負責人物理學家盧瑟福決定，小組每周舉行一次結構化例會。

在會議中，這些傑出科學家輪流提出主題，討論困難，並展開研討，提出新問題。

瑞文斯回憶說：「雖然他們都拿過諾貝爾獎，但他們仍然很樂意承認事情可以有其他走向，他們很會提問題。」

1932年一次會議給瑞文斯留下深刻記憶，當時是詹姆斯·查德威克發起主題，盧瑟福對著參加會議的人說：「哦，先生們！過去幾小時給我印象最深刻的是我自己無知程度。你們是什麼感覺呢？」

這種研討在卡文迪許實驗室一直持續，參會者首先承認每個人都有自己盲點和假設，大家在所研究物理學最前沿，不斷質疑現有假設，每個人心智模式和認知盲區不斷浮現，從而不斷發現更多物理學真相。

這一段經歷給瑞文斯很大啟發：既然頂尖思想家都能把人性化和知識分享引入自己工作活動，為什麼其他人不能這麼做呢？

二戰結束後，瑞文斯成為英國國家煤炭委員會首任教育培訓主任，著手實施自己設想。

他在井下花兩年時間考察礦工所面臨實際問題，進一步堅定自身想法：問題暴露出來，並在「患難與共」小群體裡分享討論，這就是學習源頭。

他認為，「醫生注意聽護士意見，病人恢復得會更快；採礦工程師多留心礦工而不是機器，礦坑工作效率也會更高。跟田徑及核能研究一樣，管理人員學到大部分知識地方不是在書裡，也不在研討班上，而是與業務人員現場交流。」「員工團隊成功終極力量不在於團隊裡單個成員才華，而在於集體能力相互交流。」

事實也證明，行動學習理論初見成效，採用瑞文斯方法礦坑班組，生產效率提高30%。不過，瑞文斯方法並不被管理層接受，最終他辭職。

辭職後瑞文斯並沒有放棄，而是繼續推廣行動學習理論。在1970年代，瑞文斯在比利時獲得巨大成功。

他主持一項由產業大學基金會發起實驗，得到比利時全國知名企業家和5所大學支持。比利時人熱情響應行動學習理論，各家組織互相交換高層管理人員，幫忙解決彼此問題。

瑞文斯說：「我到那兒去不是為了教人什麼東西。我們只是讓大家相互交談，提問題。航空公司的人和化工企業的人交談，大家共享知識和經驗。」

儘管來自世界各地關注很少，但比利時卻在經濟上實現驚人復興。1970年代比利時工業生產率提高102%，而英國僅為28%。這是管理觀念能產生巨大影響有力證據。

隨著時間推移，行動學習理論在世界上更加普及，也產生各種各樣變種。

例如，在美國，有「世界第一CEO」之稱的傑克·韋爾奇，在通用電氣公司開創「群策群力」計劃，就有受行動學習理論影響，兩者有不少相似之處。

例如，在瑞典，MiL機構（隆德管理）是1977年創立的一個獨立基金會，採用「行動反思學習」版本，這也是行動學習理論一個變種。

1990年代行動學習理論傳入我國，中組部培訓中心率先實踐，並做個性化修訂。2000年後華潤集團成為第一家引入行動學習企業，並衍生出「團隊學習」變種。

2、理解原則。

雖然行動學習理論流派不少、變種不少、細節不同，但在指導原則上仍然有很強共性。在《行動學習的本質》一書中，瑞文斯歸納出7個原則。

原則1：學習寓於工作之中。

在企業中，管理者首要任務是解決重要問題或者抓住關鍵機會，並投入最多時間和精力。解決問題本身就是「思考，行動，反思，調整」過程，這個過程不僅是管理活動，也是學習成長。

原則2：沒有行動就沒有學習。

行動學習注重「幹中學」，這不僅意味著解決問題，而且可以追根溯源掌握解決問題規律。事實上，這也是沙盤模擬、案例研究在管理教育中長期流行原因，因為這些方法本身就結合行動和學習。

原則3：學習是自願的。

瑞文斯認為，任何人只有在自願情況下，才能改變其內在信念價值觀和外在行為，並且在實踐中持續運用。一個人學習和行為改變根本動力取決於其本人內在意願，而不是取決於外在因素。

原則4：緊迫難題和誘人機會能激發學習。

人類探索未知天性，促進人類演化與發展。緊迫難題壓迫和誘人機會吸引，都能激發出人類探索發現意願。解決難題和捕捉機會過程，可以促進人類行為改變甚至信念更新。

原則5：對經驗反思是最好學習。

相比獲得新知識，對過去經驗反思更能推動人們持續改變自己行為。尤其對於高階管理者，讓他們改變行為的，更多是反思過往工作和人生經歷，而不是閱讀新鮮出爐資訊。

原則6：相互交流產生學習。

企業管理活動是一種社會活動，通過對真實問題或者機會分析和處理，管理者肩並肩交流探討、質疑碰撞。這個過程既深化彼此認知，又充實各自認知、修正各自假設，同時還能夠深化彼此友誼和信任。

原則7：以行動效果衡量學習成果。

在行動學習過程中，參與者分析問題和提出解決方案能力提升與否，無法通過方案本身邏輯內容來確認，只能通過他們實踐結果來檢驗。因此，在小組研討過程中，不斷比較行動結果和預期目標，參與者才能了解學習本質和過程。

在了解運用行動學習理論具體操作細節之前，先要理解上述7個原則，因為細節會因為行業、企業、團隊等具體因素發生變化，但原則卻具有普適性。

讀友們還可以對比其它學習理論，來輔助理解行動學習涵義。

例如，前置思考中提到的成人學習理論，自我導向、問題導向、經驗導向3個原則，在行動學習中也有體現。現實中緊急重要問題，更容易激發學習動機；團隊不同人員經驗碰撞，更容易激發解決創意。

諸如此類，對原則理解深化後，我們更有條件設計好細節，會隨情境條件變化動態調整，而不會生搬硬套、刻舟求劍。

3、借鑑實踐。

行動學習核心理念是「在做中學」。在行動學習過程中，提出一個現實重要問題，組成跨部門、經驗和能力具有多樣性團隊，群策群力、互相支持、分享知識與經驗，解決難題。

比如說，某城市商業銀行業務高速發展，壞帳率和應收帳款回收、人才梯隊有效供給，成為痛點。

於是組建3個行動學習小組，對應解決3個議題：一是，壞帳率降低0.01%；二是，應收帳款回收周期縮短3個工作日；三是，後備人才儲備數量增加1/3。

明確議題後，篩選跨技能人才組建小組，並在每組安排一個行動學習引導師、一個內部專家，同時組內推舉選拔出組長，要求各組在半年內完成以上績效目標，率先完成或者超額完成組會得到激勵。

於是，3個行動學習小組在半年內，通過聚焦目標、找到原因和問題、確定行動計劃、執行、檢驗和改進行動計劃，定期進行復盤和總結。

半年項目結束後，不僅組織設定3個績效議題得到顯著改善，而且參與者條線管理、團隊管理、規劃安排、溝通寫作能力等，也得到顯著提升。

諸如此類實踐案例提醒我們，如果行動學習組織得當，可以實現兩個管理目標：一是，滿足組織需要，例如上述銀行在半年內完成3個績效目標；二是，個人與團隊獲得成長，例如上述3個行動學習小組參與者個人能力和團隊協作能力都得到提升。

一般來說，行動學習實踐中可拆分出6個元素，分別是：問題或者挑戰、4到8人跨職能項目團隊、提問與反思、戰略發展及行動實施、個人/團隊/組織學習以及行動學習教練。

具體操作流程，粗略可以分成4個步驟：

第一步，識別問題。識別適合以行動學習方式解決問題，這個問題必須真實、重要、複雜、沒有明顯解決方案。

第二步，組建團隊。要求團隊成員滿足多樣性，來自不同部門，能力經驗不同；人數4到8人，控制溝通成本。

第三步，討論方案。團隊定期組織討論，澄清問題，運用頭腦風暴、深度匯談等工具進行創意激發，湧現群體智慧，必要時可以安排行動學習教練輔助。

第四步，實踐反思。實施行動計劃，評估階段性成果，注重反思總結，適時調整項目方向或者問題解決策略，直至達成項目目標，並進行最終結果評估，回顧個人學習表現。

有人將行動學習核心特徵進行公式化表達，公式是：AL=P Q R I。

其中，AL（Action Learning）是行動學習；P（Programmed Knowledge）是結構化知識；Q（Questions）是質疑（問有洞察性問題）；R（Reflection）是反思 ；I（Implementation）是執行。

意即，行動學習=結構化知識 質疑 反思 執行。

讀友們可以對比7-2-1學習法則，兩者具有一定程度對應性。結構化知識對應10%正規培訓，質疑與反思對應20%反饋與交流，執行對應70%實踐與經驗。

以上是關於行動學習涵義、原則、流程蜻蜓點水簡介，希望讀友們有個概貌式認知。更多詳細內容，讀友們有興趣可以拓展閱讀，並根據自身及所在團隊特殊性，做個性化調整。

在詞條的最後，精讀君要提醒的是，處處是學習。

並不是坐在教室裡才是學習，在工作和生活中每一刻，如果通過執行、思考、交流等各種方式提高認知深度、拓展認知寬度，都是學習。

後置思考：

①對於做中學，你有什麼經驗和教訓？

②做很久卻沒長進，你認為是為什麼？