如何做好一個創業公司老闆（創業公司如何管理）

2023-05-02 02:16:08 5

對於創業公司，在人、事、錢這個三角裡，最重要的因素是什麼呢？也許你會說是錢，但最終來看，「人」才是變數最大的元素，對人的成功管理，是一家創業公司的核心競爭力。那麼，創業公司要如何管理人呢？一起來看一下吧。
創業公司最重要的是什麼？
辰海資本合伙人陳悅天曾總結了一個三角的循環體系：人、事、錢。
有一群人拿到一筆錢去做一件事，只要三個因素都能做出成績，就會形成一個事情越來越好、資金越來越多、人員規模越來越大的正循環過程。
但這個過程中，哪個因素最重要？
你可能會說是錢，太多創業公司把融資的問題看得太重，認為這是產品研發、品牌營銷、供應鏈建設的支柱。
但最終來看，「人」才是變數最大的元素。對人的成功管理，是一家創業公司的核心競爭力。
01 創始人請離具體業務「遠一點」
創業公司管理人，實際上是創始人自己管理團隊。但在這個過程中，創始人可能會陷入一個盲區，即自己不容易管理好自己。
首先，創始人特別容易陷入到具體的事務中去。
創業公司初期，公司的競爭力其實就是創始人的個人舞臺。你可以現在回望，當年創業時，第一年第二年是不是做得紅紅火火？因為這些都是你親自在做。
而當這些事情跑出規模後，作為一個常規業務交給團隊時，你會發現，效果並不如意。
創始人的能力，無法轉嫁給團隊。
這種具體的事務可能會陷入多深呢？之前聽到一個創業團隊的播客，創始人自己牽頭辦了一年的線下活動，具體到了策劃乃至會務布置；而他的合伙人甚至兼職了一個月的客服。
這顯然是一個不可持續的做法。時間久了，創始人就會感覺身體被掏空；一旦創始人自己疲憊了，公司就喪失了內生動力。
作為公司的一把手和公司團隊的核心，創始人應該具備自己抬頭看路的能力，要把附身做具體事務短期視線抬起來，站高點望遠點。
去看什麼？借用商界思想家、萬通集團創始人馮侖的一句話：「看別人看不見的地方、算別人算不清的帳、做別人不做的事」。
只有將視線抬起來，你才會發現，聚焦具體業務可能會帶偏自己的信念和願景。越注重那些細節，我們就可能越加只看重錢和經濟利益，從而陷入當下的業務增長焦慮。
那麼，你創了業卻依舊是一個打工者，你的公司就像一臺沒有生命力機器，只有循環沒有成長。到最後，創業初期所有的熱情、信心和使命都將被消磨掉。
要知道，驅動一家公司，尤其是一家偉大的公司的，往往就是熱情、信心和使命。
初級水平企業靠個人能力，中級水平企業靠制度，高水平企業靠價值觀和文化。創始人管理團隊，最核心的就是保持自己的信念、對一件事情的熱情，以及去向團隊傳遞這樣的情緒。
很多公司在創業三四年後就會遇到一個無形的天花板，它們大多都集中在具體事務的執行效率上。這個時候，人才培養就不要局限於業務培訓，而是公司精神文化的傳遞。
只有在精神文化層面得到統一，創始人才能夠順利放權，並獲得更多的精力去看別人看不見的地方、算別人算不清的帳、做別人不做的事。
02 搭建透明的員工成長體系
當創始人從具體事務中抽離出來之後，我們需要員工能夠沉迷於工作的過程。
這其中，其實需要三個因素：員工有沒有能力去做？員工有沒有動力去做？員工有沒有機會去做？我們常談的海底撈員工成長體系，就曾一舉解決這三個問題。
基於門店，海底撈設計了一套自下而上的員工培訓制度。門店就是一所「技校」，每位員工剛入職，就會被分配一名資深員工進行輔導。他們需要從初級的雜工、清潔工做起，逐漸積累經驗並接受額外培訓。
如一切順利，初級員工會升級為中級員工，包括洗碗工及備菜員；高級員工，包括服務員及食品安全人員。從高級員工起，員工擁有給客戶免單的權利。
從高級員工到店長，還需7個步驟，平均耗時4年。
第一步，師傅提名，內部培訓；
第二步，考試；
第三步，擔任並勝任至少10個崗位；
第四步，前往「海底撈大學」參加培訓，接受總部評估（海底撈大學是一個流動的班級，一次開班約30～40個學員，主要講制度和案例）；
第五步，升為大堂經理；
第六步，店長提名大堂經理，再度接受「海底撈大學」培訓，再次接受總部評估；
第七步，成為儲備店長。
當員工成為新店長，就可以去「開疆拓土」。海底撈每開一家新店，主要由老店長以及儲備店長提出申請，隨後總部的教練會從儲備店長中選出新店長，並和這個新店的店長一起進行後續建設。
海底撈的絕大數店長都是自產自銷，從基層而來。一名從洗碗工、服務員成長起來的店長，不但對餐廳經營的各個環節瞭然於胸，而且這類幹部絕對不存在和企業文化不兼容的問題。
海底撈也曾引入大量大學生，從店長做起，但企業文化融入效果很差。如今，海底撈對人才不重學歷，而是向基層員工傾斜發展機遇，反而收穫良好效果。
從眾多國內外企業的發展來看，它們其實都源於為員工制定出較為完善的發展路線圖，讓員工能夠清晰地看到自己未來的發展路徑。
比如一名生產方面的專員，三年以後可能會成為公司的高級技術人員、可能是相關的高級HRBP，也可能會將生產經驗帶向市場成為銷售方向的人才。
相比於傳統的直線晉升方式，這種根據員工特性設計出的職業規劃圖，能幫助企業更好地儲備高級複合型人才。
但在整體的員工成長體系打造中，陳悅天還曾提出，一個人學習任何東西都有一個心流模型，人在這種心理狀態下的學習效率最高。它包含這幾個特點：
所以，創業公司在日常工作中的任務設置都要符合這些特點，才能讓員工切實地感覺到自己的成長，最終讓員工可以沉迷於工作的過程。
03 人事決策比管理人更難
最後，我們談一談人事決策。
在員工成長，特別是對於中層管理的任用上，掌握決定權的創始人其實很難受。
首先為了避免「一言堂」，創始人需要多方了解預選人才的能力體系，在當前的管理層中做到透明。
其次，每個人的能力體系和性格不同，誰最適合？沒有具體標準的人事決策，直接會讓創始人陷入選擇困難症。
所以，我們往往花在人事決策上的時間，遠高於花在其他事務上的時間。
有一項統計曾表示，最多有1/3的人事決策是正確的，1/3的決策勉強過得去，另有1/3則是徹底失敗。
從人事決策的角度分析，如果被任命者績效不佳，通常源於創始人沒有盡到應盡的責任。為此，我推薦一下現代管理學之父彼得·德魯克的五個步驟建議。
對任命進行周詳的考慮，了解職位的核心內容。考慮若干潛在的合格人選，而不是一個。仔細考慮如何考察這些候選人，真正重要的是完成任務的能力，其餘的沒有價值。和若干曾與這些候選人合作過的人談談。保證被任命者了解自己的工作，要讓被任命者知道，他目前該做的事，肯定不是之前做的那些幫他得到這次晉升的事情。
作者：黃曉軍，編輯：Gawaine，公眾號：滿意公司（ID：mygsok）
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