什麼叫合理內核和基本內核（如何真正理解增長的內核）

2023-05-08 05:36:30

文/劉新華（高榕資本投資合伙人、快手前首席增長官）

來源：整編自《增長：明道、取勢、優術、識人》，劉新華著，中信出版集團2022年6月出版

在今天的商業競爭格局下，增長是一個被談論太多、令人倍感焦慮的話題。傳統企業增長普遍停滯不前，網際網路公司的野蠻增長已是昨日狂歡，尋找增長的破局之路是企業發展無法迴避的課題。增長是企業最重要的戰略投射，增長策略的選擇直接關係到企業中短期的成敗乃至長期的興衰。

過去20多年，我有幸親歷了中國網際網路和移動網際網路的高速發展，參與或見證了眾多產品增長的奇蹟與高光時刻，也見識了諸多掩蓋在增長運營數據背後更深層次的問題或隱含的代價。

在我2019年年初從一路狂奔的創業一線退出之後，受高榕資本創始合伙人張震先生和高翔先生的邀請，我終於有機會把此前多年的實戰，包括在快手、字節跳動和獵豹移動工作過程中思考總結的增長方法論，通過高榕資本的創新社群「榕匯」與高榕被投企業分享，聽取來自一線優秀創業者的直接反饋。

這些反饋讓我更加堅信要跳出增長看增長；增長規劃關乎的不僅是局部戰事，更是全局戰略；增長績效不僅要能體現短期突圍，更要帶來長期壁壘。

踐行企業的長期願景和使命;增長戰術可以百花齊放,但增長邏輯萬變不離其宗，從來沒有脫離用戶為王、價值創造的本質。

但增長中的「避雷」並非易事，各種增長概念「亂花漸欲迷人眼」，流量熱點此消彼長，增長的各種套路、奇技淫巧層出不窮。

增長是服藥，對症下藥才有療效，沒有包治百病的神藥；但吃錯藥後果難料。

劉新華（高榕資本投資合伙人、快手前首席增長官）

在如今不確定的新常態下，究竟什麼才是反脆弱的增長之道？

我受《道德經》啟發，把增長體系分為四大模塊：明道、取勢、優術、識人，簡稱「增長四觀」（具體由來後面內容會講到），並將一套系統的增長認知和方法論完整融匯到《增長：明道、取勢、優術、識人》這本書中。希望這本書能給創業者帶來不一樣的增長視角，幫助創業者在操練增長的打法和章法之外，理解增長的底層方法論，構建真正有長期護城河的增長系統。

01 增長第一性：用戶為王，價值創造，增長向善

增長的複雜在於其撲朔迷離。增長操盤手經常感覺身處局中，每天都有新的變化，時常要尋求新的突破。幸運的時候，增長團隊人見人愛，花見花開；但增長不如意事十之八九，不順的時候增長套路爆胎，翻車常現，特別是面對目標壓力、老闆壓力、競爭壓力和投資人壓力時。

作為增長當局者的創業者和操盤手，怎麼能撥雲見日，超越短期的急功近利，真正領悟增長真諦，取得持續的增長績效呢？

凡事都有第一性，也就是事物的本源和最核心問題。增長的第一性是什麼呢？我的拙見是「用戶為王，價值創造，增長向善」。

1）首先是「用戶為王」，而不是流量為王、爆款為王、銷量為王。

如果追求短期流量最大轉化率，追求爆款銷量，而不關心用戶激活、用戶黏性，那麼留存和復購的增長套路都是捨本逐末的「虛增長」在一個複雜的產品體系中，比如在雙邊和多邊平臺中，「用戶為王」要兼顧雙邊和多邊用戶的訴求和利益；不能只關心客戶訴求，還要關心商家需求，更要兼顧在平臺生態下相對弱勢的群體，比如外賣平臺的騎手、電商平臺的快遞員、房地產交易平臺的中介、社區團購平臺的團長、短視頻平臺的各種個體創作者等。「用戶為王」，就是增長前提要以用戶利益為本，損害用戶利益的「增長」都是無法持續的增長。

2）其次是「價值創造」能夠存續的主流產品存在的前提，是相比替代品或競品創造了獨特價值或者更大價值。

如果靠短期補貼或者營銷策略將用戶導流過來，那麼用戶怎麼來，也會怎麼走。沒有獨特價值，沒有價值增量創造，增長就是無源之水、無本之木。產品或者服務同質化、無法佔據心智差異性、只靠燒錢來做用戶增量導致的增長落敗，比比皆是。

3）最後是「增長向善」，這是最重要的一點，既概括了前兩點，也表明了一個公司的終極增長準則。

增長向善，善在其心，所有的企業最終都是社會企業。如果一個產品和一家企業的增長不能讓這個世界變得更好，所謂的「增長」最終將是社會的累贅。

「向善」有不同的尺度和維度，但初心是要「向善」的，「勿以善小而不為」積小善才能行大善，善因才能得善果。

創業者從打造最小可行性產品(MinimumViableProduct，MVP)開始就要思考產品或者企業為何而生，是否以用戶和客戶為本創造獨特價值。這是增長原點的「增長向善」。

在產品增長實踐中，要思考是否以最小投入、最小用戶幹擾，小步快跑，穩定迭代，實現增長目標。高效增長，精益增長，這是執行層面的「增長向善」。

隨著用戶規模的提升，在增長進階中，如何做到數據使用有度、供應鏈合規透明、算法規則透明公正，如何在社區和平臺中兼顧效率和公平，打造更平衡的生態，這些是企業規模成長階段的「增長向善」。

摒棄追逐一切唾手可得的快錢，堅持對用戶的長期價值進行深耕，相信靜水流深，追求長期複利，這是商業變現層面的「增長向善」。

「你能經得住多大的詆毀，就能受得了多大的讚美」，公眾對娛樂圈明星的期望如此，而控制社會更大資源的獨角獸企業更要坦然面對公眾問責和監管約束，確保企業增長與公眾期待相匹配。增長越快、體量越大的獨角獸，越要打造「向善的文化」，形成「向善的組織能力」，更好地回饋用戶、公眾和生態鏈的信任與投入。

02 增長的本質：核心在「長」不在「增」

從實戰的角度，增長是什麼？

增長不是簡單的暴力拉新或者閃電擴張。增長是多種策略的組合，是追求增長目標下的要素、模式和資源的平衡及最優分配。

1）流量與存量

很多增長操盤手關注的都是流量，但是有流量來就有流量走，有多少流量能轉化為存量？新增的流量能否與存量的質量一致乃至更優？流量的增速如何？在流量紅利進一步緊縮的當下，存量優化和精細化運營，乃至存量新生流量變得更為重要。

2）拉新和促活

拉新側重不斷尋找新的流量源，促活側重提升用戶黏性。二者都是增長的基本路徑。用戶增長就是拉新和促活（包括挽回流失）兩項基本操作的持續優化平衡。

3）曝光與帶貨

尤其當要做交易導向的增長時，不能只看前端流量的轉化，要追溯到整體鏈條的轉化，看整體ROI（投資回報率）。

4）需求與供給

很多人總覺得增長一定是用戶側、需求側的視角，其實供給側視角同樣重要。在多邊網絡中，需求側增長與供給側增長如果不能有效匹配，可能就會出現系統性崩盤的風險。所以增長的破局，不僅可以從需求側激發和用戶側引導入手，也可以通過改善供給結構，特別是用優質和更多元的供給倒逼需求側增長。單純考慮需求側增長，是典型的思維誤區。

5）付費買量與自然流量

增長的很多環節做好以後，產品可能會帶來很多自然流量，也就是所謂的「天生爆款」「自帶流量」。自然流量自然多多益善，但過度追求自然流量，可能錯過增長的最佳窗口，錯失競爭優勢。所以會花錢，會買量，做量增質優的高級流量買手，是個門檻極高的技術活兒。

6）增長黑客與「增長黑」

增長黑客做不好，有可能就成了「增長黑」。常見的「增長黑」會犯這些錯誤：一是增長沒有顧及後端訂單的承接能力，過快的增長遭遇服務能力不足，導致口碑下降和用戶流失；二是消費與供給錯配，即面對快速增長帶來的用戶，平臺沒能提供與之相匹配的供給，導致用戶得非所願，進而流失；三是反作弊和反垃圾策略不得當，遭到網際網路「暗黑世界」中虛假流量的暗算，勞民傷財，導致產品生態紊亂。

有統計表明，網際網路中有不少於1/4的虛假流量，大家需要格外警惕，防止中招。

03 好賽道、好模式和好團隊成就「好增長」

巴菲特最成功的投資經驗就是，「投資就像滾雪球，關鍵是要找到足夠溼的雪和足夠長的雪道」。增長亦如是。足夠長的雪道，就是好賽道。足夠溼的雪，就是好商業模式。這二者是培育具備超級增長潛力的公司的前提。

常言道「水大魚大」，如果賽道天花板足夠高，且剛剛興起，又代表不可逆的硬趨勢，自然可以「海闊憑魚躍，天高任鳥飛」，增長潛力和可能性也會更大。這就是我們剛剛講過的「取勢」，增長有大成的團隊，可能最大的歸因就是從創業之初就選擇了一個足夠有想像力的賽道。反之，當創業者選擇的是拼資源、拼關係的目標市場，或者陷入門檻低、競爭如過江之鯽的市場搏殺中，即便增長戰術略勝一籌，也很難真正成就偉大的公司。換言之，懂不懂增長對於競爭格局的改變微乎其微。

好模式跟增長有什麼關係呢？

我們在談增長第一性時講到「價值創造」。增長最終的指向是要創造財務價值，好的增長意味著短期可以不賺錢，但最終一定要賺錢，而且要賺持續的錢，賺持續的大錢。足夠溼的雪就意味著產品的用戶黏性強和賺錢潛力大。如果一個產品天然毛利太低，或者雖然毛利不錯，但是獲客成本、市場營銷成本太高，這樣的單位經濟模型很難支持搭建一個可持續的高效增長體系，所以比增長更緊迫的是要改造商業模式，比如優化成本結構，確保單位經濟模型持續改善。

參與過SaaS（軟體即服務）投資或者創業的朋友可能知道這個行業有個經驗規律，就是LTV/CAC®的比值如果低於3，哪怕有50%以上的高毛利，這個公司的增長都難以為繼。這是投資人戴維•斯科克於2008年提出的，有興趣的朋友可以去網上找具體的論證過程。這個規律也從一個側面揭示了具備良好單位經濟模型的商業模式有多重要。

最後，「事在人為」，增長實戰自然少不了好的增長團隊。

創業公司如何搭建增長團隊呢？

創業公司在不同的增長階段，需要匹配不同的增長能力。我們這裡的假設是，在產品的概念驗證（POC）和最小可行性產品階段，我們不需要專門的增長團隊，所以增長團隊搭建始於最小可行性產品完成之後，進入產品與市場匹配期之前，但在不同的產品階段，對增長團隊也有不同的要求。

第一個階段是產品與市場匹配期，通常公司是10~20人的小團隊。在這個時期，驗證產品市場匹配點、挖掘產品黏性是增長團隊的第一要務。負責增長的崗位只需要設置一個人，由執行長或者具備增長黑客潛力的一個聯合創始人擔任就夠了。這個人的能力集最好涵蓋市場營銷、產品研發和數據分析。如果有一個聯合創始人級別的人，既具備上述三種能力，又能將增長作為唯一的工作目標，只要專注用戶留存，並基於用戶反饋快速迭代，通常創業公司都能取得相對高效的用戶增長。如果這位聯合創始人能夠將增長機制產品化，建設數據驅動的產品文化，就會為下一階段的增長奠定基礎。

第二個階段是產品與渠道匹配期，公司體量幾十人到100人。這個時期是快速增長的前期，需要逐漸搭建一個小型精悍的增長團隊，團隊責任逐漸由執行長交由一個增長負責人來管理。增長負責人如果是公司聯合創始人，那是上佳選擇，這樣更容易調動公司資源支持增長；如果沒有這樣的人選，也要盡力招募一個同時具備數據分析能力、營銷能力、工程或產品能力的通才。其他增長團隊成員也儘量是通才，儘可能一個人同時具有幾方面的經驗。在此階段，增長團隊需要深入理解各主要渠道的流量分配模型，找到高效撬動流量的最佳模式；另外，在裂變模式設計和其他產品驅動增長（PLG）方面也要探索出可行的模型。同時，團隊要構建增長的數據體系、產品埋點和監控體系，以及各種增長實驗和AB測試體系，開始系統化構建增長能力和體系，為後續大規模擴張做好準備。

第三個階段是規模增長期。再往後，有些團隊可能進入第四個階段，即閃電擴張階段，需要更強大、更專業的增長團隊。

在第三到第四階段以後，增長團隊通常有三種模式：獨立型增長團隊、虛擬型增長團隊和混合型增長團隊。

其中，獨立型增長團隊的優點是團隊可控，團隊內摩擦小，決策速度快；缺點一是不好組建,二是在壯大的過程中容易產生跨部門的摩擦，特別是在沒有找到建立跨團隊共識的北極星指標下，摩擦可能會影響增長績效。虛擬型增長團隊的好處是可以快速組建，只要從產研、營銷、運營和戰略分析團隊抽調相關人員即可，也能把增長的權責跟所有團隊的目標關聯起來,但挑戰往往來自如何平衡其他團隊與增長團隊的目標。一般的產研團隊負責的不僅是增長目標，還有產品的核心價值和用戶體驗目標，所以這兩者需要平衡。虛擬型增長團隊的缺點是部門內部需要平衡、優先級不太明確、可能執行效率低。混合型增長團隊是以上兩者的綜合或是妥協，但也存在組織架構模糊和優先級不明確的問題。

不管哪種組織模式，增長團隊成員最重要的是要有「增長心態」而不是「固定心態」。擁有增長心態的團隊更容易換位思考，相互協作，專注團隊間和公司的共同目標，更願意從每一次的增長實驗中積極尋求改進方向。

有增長心態的團隊才最有可能打造一流的增長團隊。

04 增長四觀：明道、取勢、優術、識人

增長實踐從最初矽谷的舶來品，到網際網路公司的「局部商業實踐」，現已日漸成為所有商業的生存邏輯。增長認知指引增長實踐。沒有增長體系化、底層化認知指引，企業在一路狂奔的增長旅程中就會被局部、碎片化和表面認知所裹挾，走上迷失乃至不歸之路。

過去20年我做的很多事情都與增長相關，在這個過程中踩過很多坑，目睹了傲慢與偏見帶來的苦果，也見識了不少輝煌與成功的實踐。這些經歷和反思，讓我領悟到堅持增長第一性的難能可貴。在增長實踐中，增長高手不僅在「術」方面表現優秀，更是對增長之道、增長之勢，乃至人性都有通透理解，是動態增長體系的構建和運用高手。借用中國哲學的智慧，我把增長體系分為四大模塊：明道、取勢、優術、識人。我稱這四大模塊為「增長四觀」。

人有三觀：價值觀、世界觀和人生觀。雖然人人三觀不盡相同，但幸福的人多半都是把三觀想得很清楚、有獨特認知的人。

增長也如是。明道是理解增長的價值觀，取勢是順應增長的世界觀，優術是精通增長的產品觀、場景觀和戰術觀，而識人則是深入理解增長的用戶行為觀、心理觀。增長四觀，觀觀相扣。

如果不了解增長底層價值邏輯，不了解流量和世界的走勢，不了解產品驅動增長的邏輯，不了解用戶行為驅動和習慣養成的邏輯，就不能將這些視角拼接成整體圖景，駕馭增長基本也是痴人說夢。

所謂「明道」，就是揭示驅動增長飛輪的底層動力之源。

我認為有六種主要的力量，或者說底層定律，驅動著最有效率、最具競爭優勢、最能持續強化、最具抵禦風險能力的增長模式和價值創造。這六種力量是冪次定律、複利定律、鎖定效應、網絡效應、系統定律和進化論。有人說，是不是遺漏了品牌？品牌並不一定會成為最有效率的增長槓桿，具備一定「品牌力」的品牌才可能有驅動增長飛輪的力量。「品牌力」能夠驅動用戶的復購（體現在複利定律），能夠驅動用戶習慣養成和形成定價權（體現在鎖定效應），或者能夠引領消費新觀念，通過「共識」帶動品牌粉絲群體的壯大（體現在網絡效應）。所以，我們把品牌對增長的驅動拆解到三個底層邏輯中來介紹。

世界觀是一個人對多變世界的基本看法。所謂「增長的世界觀」，則需要洞察與增長相關的變量的中長期發展方向，比如流量平臺的遷移、新技術的湧現、新社會共識的湧現和建立、新文化潮流的爆發，以及新的經濟周期等等。站在當下的時點內，你可能覺得流量已見頂，增長無門；但把目光放得更長遠些來看，這也許是前一個流量周期見頂，而一個新流量周期剛剛開始孕育，把握新流量周期的規律可以讓產品增長重現生機。創業者很容易在創業初期陷入事無巨細的日常工作中，而在是否還有更大的趨勢和增長槓桿可以利用方面思考不足。

「取勢」就是要研究趨勢的規律並順勢而為，獲得好力借好風的倍速增長。

但未來難測，如何準確預見趨勢並為增長所用呢？首先,我們要能夠區分「流行」和「趨勢」的差異。「流行」對於短期的增長運營非常重要，但「趨勢」捕捉能獲得更大的增長優勢。其次，我們說的「取勢」，更多的是了解「趨勢」的規律，也包括對「大趨勢」和「文化」的一些確定性趨勢的探索。

所謂「優術」，就是基於對增長底層規律的理解和對流量趨勢的預判，將增長指標化、模型化、組件化和可測量化，構建和不斷優化增長框架，取得卓越增長績效。

具體來講，增長框架的核心訴求，就是找到最佳產品市場匹配點（PMF）、產品渠道匹配點（PCF）和渠道變現匹配點，挖掘產品在不同階段的增長潛力。

比如在「優術」的實踐中，我們通常用經典的海盜增長模型AARRR或者改良後的精益增長模型ARRRA來優化產品和用戶全周期增長效能。另外，我們也經常採用用戶增長公式，即增長=拉新促活挽流失，來找到用戶增長的關鍵抓手。當然，這是不考慮產品變現的簡單模型，如果把變現維度考慮進來，不但要關注用戶的增量，還要關注用戶價值的分層。所以「優術」的重點，是要能構建用戶更精細的畫像，涵蓋從進入產品到最終變現或流失的整體鏈條，在此基礎上做增長優化，比如分新老用戶的增長鏈路優化、高中低價值用戶的增長和變現鏈路優化，或者其他用戶細分維度的增長和變現。

做增長，最後要學會「識人」。

增長團隊日常運作中的大多數決策就是基於數據做出的，久而久之團隊可能陷入「指標幻覺」而忽視數據鮮活的個體。我們習慣把用戶抽象成一個群體，但是天底下沒有兩個用戶是一樣的。每個用戶具有不同的偏好和認知，用戶在不同場景下會有不同的決策和行為，用戶偏好和認知也是可以被塑造和改變的，用戶永遠都追求個人總效用最大化。用戶雖然追求理性，但實際上其能力是有限的，注意力也是有限的，用戶只能做到有限理性。

我們只有真正理解人的有限理性、行為動機、習慣養成、心智建立和決策流程的驅動因素，才能更好地解讀用戶行為的真實需求和隱含需求，提升我們對用戶的同理心。

產品最終是產品設計者（包括增長團隊）與用戶間的契約，只有理解用戶行為的底層邏輯，才能判斷什麼是好的產品邏輯，什麼樣的產品機制才可能驅動用戶做出我們期望的行為，才能契合用戶的動機觸發、習慣養成、心智建立，最終建立對產品和服務的長期依賴。

關於增長的探索才剛剛開始，我們會在《增長：明道、取勢、優術、識人》這本書中的後面章節分享更深入、更有實戰性的內容。

本文整編自新書《增長：明道、取勢、優術、識人》，劉新華著，中信出版集團2022年6月出版，版權歸作者及本書所有，轉載請務必標註作者及內容出處。