阿里巴巴接地氣（阿里巴巴的天花板在哪）

2023-07-30 11:34:56

■ 撰文 | 李 華

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阿里巴巴在2019年第一季度市場表現依然領跑同行業，幾個指標，核心電商收入、月活用戶數、利潤表現等都明顯好於同行業。考慮到阿里巴巴這麼大基數背景下，這樣的表現是值得稱讚的。

但從目前同業表現來看，或因宏觀經濟疲軟（人口紅利衰竭），以及自身原因，許多都陷入發展瓶頸期。由此而來的問題是，支撐阿里的發展動力是什麼？阿里巴巴的未來在哪裡？它還能有怎樣的可能性？它的挑戰與瓶頸又在哪裡？

淘寶天貓移動月活躍用戶2019年第一季度環比增長了2200萬，達7.21億，增量主體來自低線市場。

這個數據跑過其他電商平臺。

當拼多多於低線市場崛起，實際上，是在抄阿里、京東、蘇寧這樣既有電商平臺的後路，即他們未來要做的用戶市場。

有意思的地方則在於，體量更大的阿里巴巴受拼多多崛起的影響反而是最小的，阿里並沒有完全失去低線市場的影響力。

這或許要歸功於阿里巴巴的生態能力。雖然阿里並沒有披露具體用戶獲取構成。但大致可能會來自以下幾個層面。

1、淘寶依然有競爭力，低線市場用戶在被其他創業公司通過社交等工具轉化線上消費之後，淘寶相比過去也能更好觸及到他們。

2、對線下資產的投資，會帶來新用戶，以及提升購物頻次。比如大潤發470多家大賣場門店的主體在三四線市場，做得是家庭用戶（年齡層相對更大）。盒馬也有了135家門店，這僅僅135家門店就能讓3000萬用戶住上「盒區房」，會在一二線市場貢獻家庭用戶。還包括三江購物、銀泰百貨，以及對淘鮮達業務等其他領域的投資。相關業務的發展 ，他們在未來都可能會不斷創造拉新價值和購物頻次提升價值。

3、生態能力。舉個簡單例子，線下門店不僅會為淘寶貢獻新用戶，還會為支付寶貢獻新用戶，線下門店客流轉化到支付寶會更容易、更高效。同時，支付寶也會為淘寶天貓、餓了麼帶來新用戶。支付寶的用戶數更多，因為它不止於線上，還有線下。不止於阿里內部，甚至，拼多多、美團外賣也是支付寶的大客戶。按阿里披露，淘寶支付寶上的餓了麼訂單額佔到餓了麼總訂單額的30%。

其他的還包括一些媒體、地圖等業務都會帶來用戶與交叉營銷價值。

4、整合外部資源，花錢買流量，做流量中間商。阿里的流量轉化能力、效率是很高的，因為有一個生態體系基礎和有核心產品——淘寶。這塊看的是投入產出比，買來的流量能創造多少商業價值。

以上，可以看到生態體系對於阿里所能貢獻的價值。它是支撐阿里當下仍能快速發展的重要原因之一。但這塊也可能是阿里未來面臨的挑戰。

通常來講，任何一個企業要多元化發展，按阿里的說法是做「經濟體」、做生態，都會面臨一個問題，通過什麼樣的方式來多元化？

一些市場人士認為，多元化一定要通過平臺方式發展，如果像阿里近兩年來許多通過「自營」方式來多元化，是值得懷疑的，現實中也並沒有太多成功案例。

自營可以大幅增加營收，但問題在於不可能樣樣做的專業，多線布局可能面臨戰線鋪得太長，多線都無法獲得競爭優勢與市場地位的情況。

現在鋪開阿里巴巴的多元化布局，可以發現，只要業務沒有獲得市場支配性地位，其的多元化業務基本都是虧的。

新業務起初，可能會有先發、規模優勢，但發展一段時間，也會發現競爭者學得非常快。

就好像盒馬在數位化、生鮮食品化、水產等層面的很多作為都是開創性的，然而，如果看最近這兩年來同業的表現，會發現各家企業的進步非常快。

前置倉生鮮電商每日優鮮、叮咚買菜、樸樸超市等在到家業務層面進步很大，他們搶了很多到家訂單，一些企業聲稱，在某個城市的某個時刻曾把盒馬打過線上用戶留存等層面的負增長。

線下企業如永輝、沃爾瑪、步步高等在生鮮、數位化業務層面也是快速跟上。甚至各區域性超市，看看他們，似乎都在對熟食、水產等業務作投入，以更好建立壁壘。行業這兩年來的整體進步，是遠遠超過前些年的。

阿里巴巴在2018年下半年時，似乎也對此有過反思，從阿里巴巴集團CEO張勇的公開發言看，阿里似乎也在反思平臺戰略，反思為什麼會買這麼多線下資產，怎麼就做得這麼重了。

對於多元化，馬雲很早前在參加一檔電視節目時，流露出了對李嘉誠的欣賞，在給他人建議時其引用過李嘉誠的觀點。

馬雲稱，與同伴拜訪李嘉誠時，同伴問李嘉誠，為什麼你的多元化，絕大部分項目都成功。而中國那麼多人都不成功，就你能成功。

李嘉誠回答稱：「做生意，要記住，手頭上永遠要有一樣產品，是天塌下來，你也賺錢的。」

天塌下來，還能賺錢的業務是什麼？

就是無論經濟如何低迷，消費者也會穩定購買，不得不掏錢使用的商品與服務。那就是衣食住行健康。

具體來看，「吃、生鮮食品」業務，即便經濟好的時候，以及發展到目前，通過電商運營仍不賺錢。「行」呢，經濟低迷，跨城市的旅行與商務活動會減少，或停滯。城市內的出行則是公共事業，需要政府補貼，不賺錢的。健康醫療，當下政府管制還是比較嚴。一些網際網路方面的嘗試，也還不賺錢。

「住」，買房的需求也可能會消失，但像電還是要用的，所以，看李嘉誠「轉移」海外，投資英國等，買了電力公司。國內方面則是專營管制。

最後，剩下了「衣」。這可能就是阿里巴巴的核心。

服飾等百貨品類的需求是不會消失的。經濟再差，你也不能赤身裸體，你還是會在意些外表，否則，冷也要冷死你。

服飾通過電商發展，則是適用性最好的品類市場，是最「肥」的一塊市場。體量大，利潤高，能養巨頭。

對於電商經營來說，這也是一塊穩賺不賠的生意。

服飾的毛利很高，做缺乏收入的中學生群體的平價休閒服企業，在對代理加盟體系分潤後的毛利率都有50%。皮草的平均加價率則有6倍。行業內跨度彈性大，利潤空間大。他們能高價盤下鋪位，能有高市場費用購買廣告。

服飾的問題在於，潮流更替太快，風險在庫存身上。即這一季的銷售不理想，若想留到下一季再銷售，是很難賣出去的，會有新的時尚潮流出現。服飾企業倒下都是倒在了庫存身上。

所以，看電商經營服飾品類，會發現電商是不承擔庫存風險的，只要我能構建流量、場景基礎，模型就是幫你賣，賣出去我分潤，賣不出去風險跟我也沒關係。那麼，對於電商來講，希望甩掉庫存風險，願意大比例，也能大比例分潤的高毛利服飾品類，就是穩賺不賠的生意。

可以從兩個層面來展現，服飾等百貨品類對於阿里巴巴的貢獻價值，這臺「造血機器」到底是如何支撐阿里巴巴的多元化。這也是阿里巴巴相對京東、拼多多等，在當下的主要的差別。

首先，從總量看，服裝過去一直是電商銷售的第一大細分品類市場，在2013年前，大致可以佔到線上總銷售額的四分之一左右。更早之前佔比更高。不過隨著其他品類的線上化發展，服裝交易額佔比也有所下降，但權重基礎還是很大。

2018年，國家統計局的數據是，限額以上的服飾零售額（服裝鞋帽、針紡織品，未包括化妝品、母嬰個護等）為13707億元。由於中國服裝市場太分散，有很多小型商家未被計入，於是，中國服裝協會可能根據生產量、出口量等指標做了個推算，2018年，中國服飾市場總體銷售總額在3.08萬億元。（算下來，每位中國人年均花費2100元左右）

在各方面的線上數據看，服飾當下的線上滲透率超過3成，往4成靠。阿里的相關線上市場份額呢，有很多不同數據，但區間可能就在70%-85%樣子。

把這些數據統算下來，就能發現服飾等百貨品類在線上的巨大體量，以及阿里於這塊市場所建立的支配性市場地位。

其次，我們再來重點看看利潤回報。因為服裝從電商層面的看點，主要在利潤。

平臺電商的一個核心指標是貨幣化率，就是營收除以GMV的比率。面上意思是，在一定平臺交易額下，能賣出多少比例的廣告流量收入，收取多少佣金，創造多少營收出來。廣告和佣金的毛利率很高，至少70%以上。

但背後呢，貨幣化率說到最後，談得就是商品定價權。

即售賣給消費者的商品價格怎麼定？到底是品牌定、渠道定，還是平臺定？定多少？利潤怎麼分？對市場份額的影響程度？

因為如果你要提升貨幣化率，不管你通過什麼方式，增加廣告供給也好，還是增加佣金率也好。品牌商家是要算總帳的，就是我在你這銷售了多少，然後花費了多少成本。貨幣化率提升如導致我的成本增加，那怎麼辦？

那我就要提高零售價格（一些時候也會為自己加點利潤）。那麼，平臺上的商品就會賣得更貴。消費者如果買帳，大家多賺錢。如果不買帳，那就沒有利潤。品牌商家可能要找新的渠道，平臺電商則因為賣得更貴而面臨失去一些市場份額和市場增速的風險。

所以，這裡面的核心是，是否有支配性市場地位，以及是否有足夠效率，通過這些來獲得定價權。支配性市場地位就是絕對大頭的市場份額。如果在行業還有增速的情況下，你的重點可能就是要市場份額，貨幣化率不會太高。效率呢，比如一個平臺有海量商家和海量用戶，這裡面會出現「好的商品沒賣出去，想買的卻買不到」的情況，你能更精準地對接需求，會創造更好的轉化率與效率。你就會獲得附加值。

分品類來看，3C家電的貨幣化率很低，服裝貨幣化率很高。

這是因為3C家電是標品、高客單價商品，很難差異化，消費者買時要左比右比，也很容易比。所以，3C家電多走效率化方向，上遊易形成規模。若看3C家電市場中的各個細分品類，前五大品牌許多都吃掉這個品類市場的80%-90%的市場份額，比如空調等。

就是說，消費者買這些商品都是奔著這幾個品牌去的，那麼，為什麼他們需要花很多錢從你這買廣告，讓你抽更多佣金？如果你想低價銷售獲取支配性市場地位，那他們為什麼會希望市場中只有一個平臺銷售渠道？沒有任何一個賣家希望市場上只有一個買家。

所以，在3C家電品類，貨幣化率難提，平臺電商間的競爭也激烈。像京東這樣，建倉給上遊用，提供物流服務，提升庫存周轉效率，才分到了稀薄利潤，做出規模，走出了自己的模型。

服裝則不一樣，服裝是非標品，中國有數以萬計的服裝企業，龍頭企業可能都佔不到市場份額的1%，太分散。服裝又每單毛利潤高，在這種情況下，下遊的平臺電商是相對容易做出市場規模，獲取支配性市場地位的。未來，它的貨幣化率也可能是有提升空間的。

只是當下線上服裝銷售還有增速，國家統計局的數據顯示，網上衣著零售額在2018年，2019年1-4月都實現了同比20%以上增長。而線下2019年來的相關數據顯示，重點大型百貨場的同比增速1%還不到。所以，線上可能還是會控制一定貨幣化率來獲得市場份額。但即便現有的貨幣化率水平，利潤已經很大。

《商業觀察家》訪問的情況是，現在銷售排名幾百位的服裝品牌在阿里平臺的佣金率是5%，但他們還是要購買廣告。因為除了前100名的品牌會有流量分配外，靠後的品牌很難得到免費流量。（阿里一季度中國零售市場貨幣化率4.32%）。

服裝是什麼生意呢，你要打造商圈，要打造服飾消費場景，就要招你想要的品牌入駐，給的條件會很低。線下會給大牌裝修補貼，扣點也很低。線上呢也給免費流量。但靠後的品牌，沒有足夠市場影響力，又想貼著大牌提升品牌溢價，那麼進商場的租金、扣點就很高。在線上，他們就是買廣告流量的主力。因為不買沒有流量。

可以算算阿里的服裝商家數。阿里等於是把電商最肥的一塊市場先吃掉了。

從電商競爭就可以看出來，做3C電器電商，京東從2004年開始，燒了12年的錢才盈利，如果算集團總體盈利（包含物流、金融等所需投入），那費時更長。

唯品會則分了服飾品類一塊小的細分市場。2008年成立的它，僅4年發展，那麼小的經營體量就盈利了，然後到現在都是每季財報出來，有同樣的宣傳口徑——又連續多少個季度盈利了。

這就是品類差異，最肥的市場被阿里巴巴佔據了，其他只能找更難啃的品類市場發展。像每單毛利額低的快消、生鮮等超市品類市場，電商化發展到現在都還沒有盈利，沒有利潤產生。（拼多多起家於快消、日百、生鮮雜貨）

所以，阿里巴巴跟這些企業的最大差異是什麼？阿里有「造血機器」，其他的則相對很「窮」。

進而，我們看各個電商企業的多元化發展，會發現最先出問題的反而是京東，而不是阿里。

靠著3C電器微薄利潤的京東，或出於進攻，或出於防守，在現階段，進行了跟自身實力不太匹配的多元化發展，它把業務線鋪得有點太開了，資源支撐不了，在一些新業務上找不到焦點和定力。

京東受宏觀經濟疲軟的影響也更大，因為它沒有「造血機器」，沒有天塌下來，也能更穩定賺錢的"產品"。

至於阿里在服飾品類未來還能創造多少利潤。

阿里現在的定價比線下還是要便宜的。《商業觀察家》訪問二線城市百貨商場，他們的綜合扣點率在22%左右。像百貨龍頭王府井，其主體業務——聯營百貨業務的毛利率超過16%。

線下目前依然是中國服飾消費主體，但線下的問題是，人工成本太高，管理難度也高。甚至有品牌企業對《商業觀察家》稱：「跟線下談佣金，主要看關係。5%-40%的佣金率我都見過。」

所以，可以一對多服務用戶的線上平臺，看起來空間還是蠻大的。前提是擁有足夠市場地位。

圍繞這個中心，我們來看阿里巴巴未來可能面臨的挑戰。

兩個層面，

首先是「二選一」。

過去市場的「二選一」爭論，無論是阿里與京東的「二選一」交鋒，還是阿里與當下拼多多的「二選一」輿論。焦點其實都在服飾等百貨品類。

為什麼？

既因為阿里在服飾品類擁有支配性市場地位，話語權和操作空間大，可以「讓利」。也因為服飾品類利大，如果沒有利潤，那還較什麼勁。

像超市品類，現在電商做本來就是虧的，如果再做「二選一」，那還能給品牌商家什麼新的條件，來讓他們「二選一」，虧得還不夠嗎？

在服飾等百貨品類，如果京東、拼多多能分一點市場份額，他們就能多賺幾十億，然後可以花錢買東西。再分點，能花百億買東西。再成長點，沒準就能像阿里這樣動不動幾百億地布局一個領域。

所以，「二選一」本質上，是阿里在防守，很有侵略性的防守。阿里不希望失去市場份額，散失市場地位。京東、拼多多則是進攻方。

京東在過去的「二選一」中，其實，到目前看，並沒有獲得根本性突破。很大一部分原因，可能在於京東與阿里的重合度比較高。主體都做一二線市場用戶。沒有足夠差異化，要真正構建服飾消費場景是比較難的。

拼多多當下可能會帶來更大挑戰。因為拼多多與阿里的用戶群，至少在現在還是有一定差異化的。所以看拼多多，既用支付寶，也用菜鳥服務，京東就不用，京東與阿里看起來就是完全對抗的，沒有迴旋餘地。

《商業觀察家》認為，未來的關鍵，可能主要看拼多多的低線市場用戶群能產生多大商業價值，能不能銷動品牌服飾，進而構建服飾消費場景。因為如果你這裡有增量市場，那我幹嘛要排它而放棄一片森林呢，放棄空間會培育出新的競爭對手。

某種程度上，拼多多也可以看作是阿里巴巴的溢出效應。拼多多的天使投資人是孫彤宇，最早的淘寶CEO與奠基人之一。所以，孫是能理解淘寶本質的人。這塊信息可能會向拼多多流動。

拼多多創始人黃崢及團隊，做過阿里的代運營——樂其，重點還是快消品品牌電商代運營，花王、惠氏等。所以，淘寶天貓的厲害玩法與有待突破之處，他們應該是有足夠認知、理解和信息儲備的。拼多多靠什麼起家的，就是快消、日百、農產品雜貨。

拼多多成長這麼快也得益於物流基礎設施的產能過剩。按中國的經濟模型，每個行業似乎都會面臨產能過剩的問題，物流也不會例外，但阿里在這個過剩的過程中，還是起到了加速器的作用。阿里做的「雙十一」，一直在「拉升」物流的產能極限，阿里也總是在釋放未來電商包裹會達到多少量級的信息，阿里還投資了許多物流快遞企業。

物流產能過剩，價格就便宜，冷鏈甚至都出現過幾塊一單的情況。價格便宜則電商履約成本更低，有利於電商做大市場份額。由此，平臺化發展的拼多多也是受益者。京東的自建物流則沒那麼「愉快」了。

其次是「東南亞沒有冬天」。

國內用戶市場總是有做完的時候，去掉12歲以下的兒童與70歲以上的老人，剔除家庭用戶共用一個帳號的情況（家庭女主人幫全家買東西），再考慮下總有一批固執人群，這輩子都不會接受電商。那麼，看淘寶天貓的7億月活用戶基數，其實，離「人口紅利」到頂也不遠了。作為應用、使用範圍更寬泛的社交產品，微信到10億用戶時，也增長不動了。

現在的活躍用戶增長其實也相對過去有更大風險，可能面臨投資回報率不足。即如果是花大價錢來獲得一個新用戶，這個用戶所能帶來的商業回報可能是有限的。一方面受購買力水平影響。一方面受消費習慣影響。還可能受價格影響，他們就是會在各個零售商處「遊蕩」，挑最便宜、沒有足夠利潤回報的商品。他們之前在網際網路大浪潮下都未被轉化到線上都是有原因的。

所以，你看現在淘寶天貓的頁面，重心之一是什麼？大幅度來推新品。大幅推新品意味著什麼？就是"從存量中找增量"，一是有新的定價，老款漲價反彈大，所以，新品毛利高，品牌商和平臺都能更好獲得利潤回報。二是，推新換代能刺激消費，有利於提升單客產值。

而在這樣的背景下，對於阿里巴巴的下一步發展，用戶增量方面，毫無疑問就是需要從海外市場要用戶了。

這塊好不好做，面上看，很熱鬧，似乎很有希望。但若仔細分析還是挺難熬的。

以東南亞市場為例，這塊市場跟中國接近，人口基數紅利大，智慧型手機使用量大幅增加。從宏觀層面的各個指標看，都是非常適合電商發展，並可能做出大市場的。

阿里在這塊市場也是重點、重金布局的領域，投資收購了lazada等，整體在東南亞，已投入了數十億美金。

但《商業觀察家》最大的疑問在於，阿里在中國的發展模型適不適用東南亞，阿里的經驗夠不夠用。

先不談企業文化能不能複製過去、本地團隊構建和當地的競爭情況。僅談發展模型。

阿里在中國得益於服飾等百貨品類的「造血能力」，迅速壯大。

但服飾也是一個靠天吃飯的行業。遇到暖冬，賣羽絨服的能急死。偉大的服裝品牌也總是誕生在四季分明的城市，因為季節變遷會帶來服裝的換季消費需求，帶來潮流更快的更替，產生更多的供給，進而持續刺激需求，並培育出更大的市場。

東南亞是什麼情況呢，他們靠近赤道，一年只分兩季——乾季和溼季。所以，一年365天，他們都是穿T恤的，而T恤能賣幾個錢？

沒錢的人一年買3、4件就夠用，有錢的那就一年買20-30件。所有這些加起來，利潤還沒有在中國賣一件羽絨服高。更別說西服、時裝了。

服裝的主體利潤在秋冬季，纖維使用量高，能玩的花樣也多。T恤能玩多大花樣，拉鏈都沒有的，也不能用羊絨製作呀。

阿里巴巴第四季度的營業利潤是最高的，都說是因為「雙十一」效應，那「雙十一」為什麼利潤會高？不正是卡在秋冬換季嗎。

綜上，在東南亞，如果不能靠服飾產生大量利潤，要像京東這樣，也是lazada當下做的一些工作，通過自營方式做標品（電器、圖書）來發展行不行？

按中國的經驗，那就是燒十年也不盈利。

阿里的利潤盤子中，當下正在快速產生利潤的新增長點，是投資業務。某些季度，投資收益是高於營業利潤的。

這個不難理解，當你有千億級的現金，業務體系每年都會產生近千億的利潤。這些錢如全存在銀行裡，每年也會有百億元左右的利息收益。

但如果能為這些現金找到更好的出口，那麼，收益會更大。

總體來看，《商業觀察家》認為，只要經濟不崩塌，阿里的投資業務想要賠錢都很難。

解釋這個觀點，首先回答一個問題：投資的本質是什麼？

是信息不對稱。

這是《商業觀察家》找尋很久，到目前所得到的相對滿意的答案。

前段時間，有人士撰文將獲得高回報率歸因於高風險、敢於承擔風險。讀起來很有道理，但仔細琢磨下，還是覺得邏輯有點講不通。

因為高風險、承擔高風險不等於高收益。高收益其實並不來自於風險。更細一點說，「暴利」來自於獲得信息不對稱，至於你冒多大風險獲得不對稱，那是另外一回事。

就好像投資機構並不是單純追求風險。實際上，從他們的行為看，即便頂級風投，也是極度「厭惡」風險的，他們的財務部門會精算到獲得每個用戶要燒多少錢，到什麼程度實現什麼效果等等。

如果投資的本質是「信息不對稱」，能解釋一些現象。

早期中國網際網路發展，大多遵循美國出了什麼，中國接著做一個，利用當時國家間的信息鴻溝來獲得高回報收益。只是當下信息越來越對稱，現在美國出個什麼東西，中國的一些投機者甚至會專門「定製」騙局。以至於這套玩法需要在更高層面、更多研究基礎面建立競爭優勢。

我們還可以發現投資的另一個流派是，投大型平臺企業的溢出效應。即在大型平臺企業掌管核心業務部門、重要新興業務部門的管理層，他們如果想離職出來做點什麼東西。不管認不認識，基本條件合適，「盲投」個幾千萬，都是可以的。

因為大型平臺之所以能做大，就是因為建立了不對稱優勢，因此，如果核心人士想要創業，意味著他既會把不對稱帶出來，也會帶來對一些既有業務瓶頸問題的解決方案。

如果投資的本質是「信息不對稱」，我們也是能推導出一些結論的。

首先，旁氏騙局就是無法根除的。只能「約束」，而很難解決。

假如你通過信息不對稱在大家還沒認識到的情況下，突然創造出一個巨大的真實的財富神話，這讓大家相信神秘、虛高的回報率是可能的、是存在的。那麼，旁氏騙局利用「時代的外衣」、神秘感、不對稱來建立騙局。又怎麼根除？

有投資，就會有騙局。

因此，這也帶來一個結論，做投資的核心能力是風險控制能力，能識別危險。那些最牛的投資機構在歷史的很多階段，利潤都不是最高的，他們度過多個經濟危機，活下來並成為百年企業，是因為他們的風控能力。

以此看阿里，乃至騰訊的投資業務，他們的投資業務是建立在巨大的不對稱優勢基礎上的。

支付寶是個帳戶系統，你能一定程度知道用戶的支付和帳戶金額情況，現有的「經濟體」，也能讓你知道用戶的出行情況、消費結構、潮流變化、娛樂喜好、年齡家庭情況，乃至是不是定期繳納水電電話等費用。供應商、品牌商家在你這的交易額、信用紀錄、競爭力情況也是很完備的。

這些是別人都不能全部掌握的。在這樣龐大的市場地位、基礎之上，在經濟不奔潰的情況下，你做投資業務想賠錢都很難。

你有足夠的信息數據，所以，你的風控成本比別人低，你有足夠的利潤來招募最好的人才，你能更敏銳地洞察到商業信息，你的管理組織能力也不差，怎麼賠錢？

相比較而言，《商業觀察家》認為，阿里的投資業務可能更有看點，因為騰訊現有的基礎離商業一線相對阿里還是隔了一層，阿里是更直接參與到商業一線經營中，它有可能會更敏銳、更精準，吃得更透、反應也更快。

從目前阿里的投資情況來看，範圍較大，整體總結會很麻煩。所以，我們聚焦到一個點來看。

最近幾年阿里重要的一個方向是新零售，所以我們聚焦到阿里的線下投資。《商業觀察家》總體的感覺是，從線下投資來看，阿里的投資風格是趨於「保守」的，這與市面上一些認為阿里激進、兇猛的看法有些不同。

確實，阿里在很多領域都是百億級的投，看起來很大，很「激進」，但相對阿里的體量來說，其實，也算不上很大。

對線下的投資，主要是四個板塊。超市板塊，投了兩三百億，有大潤發、三江購物、新華都等。家居零售投了100億樣子，有居然之家和剛投的紅星美凱龍。百貨品類也收購了銀泰，百億級。電器也算是投了，百億投了蘇寧，但這其實投的是蘇寧的線上線下整體。

一個共性的特點是，只要是有一定規模的投入，阿里所投的線下領域，都是有利潤的，在當下都是賺錢的生意。

現在不賺錢的，行業沒有利潤的，但營收相對高增長的線下領域，阿里到現在為止投了嗎，阿里投了便利店嗎？阿里又投了社區生鮮嗎？

拿收購銀泰百貨來說，《商業觀察家》認為，這筆投資甚至是有一定防禦性目的。

就像買輛車，每年也要買保險來對衝一樣。阿里的線上百貨業務創造了這麼大的利潤，它難道不需要在線下也花筆「小錢」來「對衝」一下嗎？它難道不擔心線下的反擊嗎？（儘管到目前還沒發生，但誰說的準呢）不需要搞清楚線下是怎麼回事嗎？

一下收購線下百貨的龍頭，也知道了線下的可能性，和價格情況，對於線上業務的定價不會有指導性？

當然，隨著線上流量枯竭，從線下要增量，發展B端業務，也會是收購銀泰的方向之一。

文章出自公號商業觀察家