沒有消費者剩餘是什麼情況（新消費沒有GameChanger）

2023-08-08 10:04:53

2021年年中，生產辣條的休閒食品公司衛龍以600億元估值衝擊港股上市，當時消費市場還處在高點，在72倍市盈率的高估值下，衛龍仍不肯開放盡調，可還是有一些投資方抱著「不能錯過」的心態衝了進去。

「不做盡調就給錢」的行為在2021年並不少見，但這一次投資人們失手了——被寄予厚望的「辣條第一股」並沒有能籌到足夠多的錢如期上市。為了減少損失，一些強勢的投資人重新回到談判桌前，把估值降成300億，錢要回來一半。

時隔一年多，衛龍仍未登陸港交所，消費行業的市場情緒已經發生了180度大轉彎。一位投資人形容，如果2021年消費市場最高點是100度，今年可能只剩下20度。

「復甦—繁榮—衰退—蕭條」總在商業世界周而復始上演，在消費行業，也並非沒有經歷過潮水褪去的時刻——十年前，一批品牌曾經依靠淘寶平臺起量，但到今天也沒有幾個真正意義上走出來的品牌。

但這次不同於以往，市場的寒意是驟然襲來的——難怪有人笑稱這波消費熱潮是「史上最短的風口」，即便是富有經驗的創業者和投資人也沒能提前預判到。

突然的剎車，投資機構尚有迴旋餘地。選擇不出手，或者轉向一些看起來更有前景的行業，如晶片、新能源；創業公司卻沒有退路，只能接受現實。

一位頭部新消費公司創始人曾私下說，他必須克服個人和組織增長的欲望。過去幾年，他的公司靠著資本和運營手段，把規模快速做到行業頭部。但今天無論是輿論、資本市場，還是業務本身，他都遇到了麻煩。

沒有人能夠倖免——覆蓋不同領域、不同階段的消費公司。

採訪｜萬珮馮奕銘

文｜萬珮

監製｜張卓

視覺｜依潔

接受《案例》訪談的多位投資人和創業者都認為，過去幾年的高歌猛進不應該是常態。只是因為充足的資本、市場的紅利和新一批創業者讓大家誤以遊戲規則可以被改變——像改造網際網路一樣去改造消費行業。

一些經歷過移動網際網路紅利的投資人企圖在消費這個最傳統的行業延續成功的路徑——以高額補貼的方式迅速佔領市場，打敗對手，形成壟斷後再賺取利潤。他們認為消費行業也存在二八定律，只要有一個聰明的想法、一幫聰明的年輕人、一個足夠大的市場。

一位創業者對《案例》說，曾有一位投資人直截了當地告訴他，「就是要買一個大力出奇蹟的方案。」

「對消費市場過於樂觀，與此同時低估了消費行業其實是現實世界一股最成熟商業規則的力量，認為網際網路可以改造一切，這也是一種所謂精英的傲慢和偏見。」一位頭部機構、主投消費品的投資經理告訴《案例》。

這一批新消費行業的創業者的欲望與野心也比上一代更大，他們普遍起點更高，學歷背景更好、有國際化視野和更高的審美。元氣森林創始人唐彬森在進入飲料行業前，已經通過遊戲賺了幾十億，他曾在內部說，「就是要把農夫山泉慢慢熬死」；逸仙電商創始人黃錦峰畢業於美國哈佛大學，也在全球知名快消品公司寶潔工作過，他曾不只一次說，要做中國的歐萊雅。

新消費已經成為一個專有名詞，特指最近五年誕生的新消費品牌

快速成長的網際網路平臺也為熱錢和這群聰明人提供了新舞臺，這讓「大力出奇蹟」有了可能。2016年開始，小紅書、抖音等平臺出現，相比已經被成熟品牌佔領的淘寶、京東和線下渠道，這些新興平臺還是尚待開墾之地。抖音上線2016年上線，2022年末DAU已經快7億；2018年小紅書DAU才1000萬左右，到2022年這個數字翻了6倍。

小紅書官方合作MCN機構零克互動創始人Sky在2019年決心投入小紅書。他曾在拉勾網、騰訊音樂有過多年的運營經驗，對流量運營有著敏銳的嗅覺。2019年，他在微信公眾號上分享如何做小紅書運營的文章，在沒有做任何推廣的情況下，每天都有100多人主動加微信，60%是品牌方。到了今年，品牌方添加數下降到30-40人。

在2016年這一批新的內容平臺剛興起時，品牌方只要能找到博主，粗暴地投夠數量就有效果，一位美妝博主告訴《案例》，完美日記、花西子等國貨美妝品牌就抓住了這樣的機會。他們延續了網際網路行業野蠻生長的邏輯——靠龐大的數量迅速攻城，且不計代價，「鋪天蓋地都是他們的廣告，甚至不惜高於刊例價兩三倍來進行投放，即使虧了也無所謂。」這位美妝博主感嘆，「哪有這麼賺錢的。」

隨後，直播的發展更是將這種「野蠻」展現得淋漓盡致。「幾乎所有博主都去做直播了，」這位美妝博主將抖音直播形容為一個大賣場，「博主的價值沒了，所有人都成了sales。」他們情感豐沛，聲音高亢，換來的是同樣「高亢」的成交金額，「一晚上2個億」。

更多人把新消費品牌理解為「網紅」品牌，靠流量起家

「大力出奇蹟」讓這些初創消費品公司在短時間內迅速壯大。在此之前，沒有人能想到，逸仙電商只花了5年其GMV就超過了成立近20年的國產護膚品牌珀萊雅、韓束；元氣森林也只花了5年時間，就趕上了成立26年的農夫山泉收入的三分之一。

另一方面，它也為消費品行業帶來極致的內卷。

2019年底在科創板上市的華熙生物對業績有了嚴苛的要求。華熙生物是國內知名的玻尿酸生產公司，旗下有潤百顏、米蓓爾等多個護膚品牌，一開始公司內部沒有人知道to c（消費者）怎麼做品牌，後來通過直播把銷售帶起來了。一位接近華熙生物的人說，他每天研究包裝、頭圖怎麼設計能夠讓消費者買單，比起產品，更在意和李佳琦、薇雅的關係。

「最早米蓓爾播一個，賠一個，」上述接近華熙生物的人士說，「華熙生物這麼一個航母級的公司，你能想像嗎？超級頭部主播折了後，GMV直接掉40%。」包括公司老闆在內都認為過於依賴直播是病態的方式，但沒有更好拉動業績增長的方法。

對於茶飲品牌，爭奪線下商場的店鋪位置是關鍵。這幾年茶飲品牌的快速發展推高了店鋪的價格。有知情人士對《案例》稱，奈雪的茶創始人趙林曾私下找過喜茶創始人聶雲宸，聯手把深圳店鋪租金壓到合理範圍，不過被聶拒絕了。

Neil是低度酒品牌「BLUE DASH」的創始人，BLUE DASH布魯大師成立於2021年，Neil說，他們創辦得第一年只虧損了一兩百萬，今年即使在疫情的情況下公司已經實現盈利，核心產品15度零糖輕飲酒銷售超過百萬，這確實讓人意外。

在這一批新消費熱潮中，低度酒是資本密集進入又迅速撤離的典型行業之一。據不完全統計，僅2021年，低度酒就發生了56筆融資，累計融資額超過25億元。當時，投資人們樂觀地認為這是一個有望成為千億規模的市場。但沒能想到，一年過後，一些公司陸續倒閉——同樣成立於2020年的馬力噸噸，曾獲得千萬元天使輪融資，2021年已停止運營。

「很多低度酒公司選擇場景從第一天就錯了。」Neil告訴《案例》。

一些公司從線上電商渠道或者線下便利零售渠道開始做，用高額補貼來獲客。「但是中國飲酒的主要場景還是在線下即飲渠道，相對線下的即飲市場，整體電商化率包括便利店市場是相對較小的。」Neli說，BLUE DASH則選擇從酒的核心場景夜店開始拓展渠道，從他拿到的部分便利店數據來看，整個常溫貨架所有低度酒銷量加在一起，連飲料的零頭都比不上。

從人群上看，酒具有較強的社交屬性，BLUE DASH將人群分為1-9-90的模型，先從金字塔尖1%的超級用戶開始向下輻射——這群人更多影響著身邊人喝酒的決策。但市面上大多數公司，選擇先用足夠多的錢去輻射大眾人群。

「放著核心市場不做，非要從非核心的市場開始做，這肯定很難走出來啊」Neli甚至認為低度酒就是一個 for VC（風險投資）的概念，因為酒飲本身重場景、輕產品，簡單粗暴按照度數來分類，意義不是很大，「比如可樂桶，野格兌紅牛，算不算低度酒呢？消費者只是想找到最符合需求的酒精攝入方案而已。」BLUE DASH提供的是年輕人飲酒的解決方案。「無論是低度、中度還是高度酒，我們看好的新一代年輕化的酒飲市場。」

以海量的錢把90%的人群擊穿，以謀求一個更大的市場，這是資本可以理解的邏輯，但傳統消費行業的一些常識，資本並沒有耐心完全搞清楚，比如有投資人曾反覆提起的「復購率」，這只能衡量線上產品，線下產品沒辦法追蹤到每一個消費者的復購，只能用循環動銷計算。

最熱的時候，市面上什麼樣的項目和創業者都有。有的甚至根本沒有從真實的需求出發，而是硬生生創造出了需求。

一位投資人告訴《案例》，讓他印象深刻的是一個「服裝集合店」的項目，該項目是把美妝集合店的概念照搬到了服裝行業，為了減少租金成本，它需要用戶在iPad上選好衣服，再從周圍的倉庫裡調取。

相比美妝品類標準化、供應鏈整合相對簡單，服飾行業的個性化需求更高，很難在一個有限空間被滿足；其次，用iPad購物也折損了用戶體驗。上述投資人說，「這個項目居然還差點融到錢了。」

對於在美妝行業耕耘多年的美妝博主Benny（董子初）來說，這一批新美妝品牌的某些產品讓他覺得不可思議。

這一波新消費熱潮，美妝是最擁擠的品類也是潮水退去最快的

Benny是那種非常「古典」的創業者，他透露，2017年創立自己的美妝品牌CROXX,第一年成立就有一個億的銷售額，是天貓美妝品類的第9名，之後市場競爭環境越來越激烈，銷售額也穩定在5000-7000萬，從來沒有出現虧損的情況。

從品牌創立的第一天，到因為外部原因品牌不得不關閉，Benny始終堅持不花一分錢廣告費，也沒有引入任何資本——一家頭部國產美妝品牌曾想要收購他的品牌，被他思考後回絕了。「如果資本滲透進來了，我就只能做一些利潤款，而不是發揮品牌本身的價值，我寧可為了一些小而美的人和產品慢慢死去，也不要做平庸的產品去迎合市場。」

做品牌是為了熱愛，他享受創造的過程。他曾生產出一款眼影，在美博會上，某頭部消費美妝公司的人看到後被眼影盤的雕花工藝吸引，「挨家問，你們家能做嗎，你們家能做嗎？」——這是他成立品牌最自豪的時刻之一。

他認為國產美妝的高光時刻是在2017、2018年，市面上有各種各樣的色彩、特殊工藝的產品，後來隨著資本的深度介入，產品都臉譜化了，「什麼好賣，品牌方就生產什麼。」今年，他打算推出新的護膚品牌「秘祝」，他堅持做最傳統的創業者，不關注規模和資本，「就是做好產品。」

事實證明，那些善於利用資本迅速擴張的網際網路公司也未見得有能力能打破傳統行業的規則，比如社區團購。2020年，阿里巴巴、美團等網際網路巨頭試圖把中心化的玩法在社區團購上複製一遍，數百億元的投入後，到今天也沒有哪家實現盈利。社區團購是本地化生意，只能形成區域化，而非全國規模效應。每進入一個地方，都是新的開始——要重新談商家、建立供應鏈和履約體系。

消費行業也一樣，金錢無法換來時間。

2022年，很多新消費品公司面臨著一個相似的問題 —— 紅利消失了，行業回歸到最傳統的生意邏輯，「品牌」上升到「資產」需要足夠久的時間。

一位投資人告訴《案例》，消費品公司沒有什麼波瀾壯闊的失敗原因，大都死於一些特別低級的錯誤——比如一個自我感動式的產品；一個外行人，沒有工廠，貼個牌就開始賣，不投流就賣不出去。

看不到確定的、爆發式的增長後，資本開始重新計算這些公司的價值。《案例》了解到，在過去五六年極速成長起來的頭部消費品公司，估值都出現了不同程度的下調，為過去的4-8折。頭部茶飲公司茶顏悅色2022年以六七十億的估值在尋求融資，而它在2021年底估值為200億元；元氣森林在老股交易市場的估值為75億美元，為其高點時的一半。

茶顏悅色最大的挑戰是如何實現跨區域經營

今年的新消費品牌將要面對更苛刻的投資人。過去，投資人投一個項目只需要看GMV，但到了2021年底，沒有淨利潤和充足的現金流，再高的GMV都沒有意義。

「所有不賺錢的公司都不敢碰了」，一位一線機構的投資人告訴《案例》，「見面之前，我會很直接地問盈利、復購、庫存周轉、銷售額，這幾個指標一排下來，沒有幾個項目可以投。」

投資人搶著送錢的場景不會再上演，甚至是已經承諾的錢都有可能隨時取消。2022年初，一家一線基金撤回了一筆已經籤過TS（投資意向書）的投資，哪怕該基金已經給這個項目打了數百萬元的過橋貸款。

市場正在回歸理性。

內向基金創始合伙人應金鳳告訴《案例》，前幾年國內消費品標的底線是兩三倍ps（市銷率），高的能到10倍，現在大部分都只有一兩倍；接近穩定盈利的公司，以前可以是60倍以上的pe（市盈率），現在很多只能給10-15倍。「（消費品公司）估值被拱得太高了，市場需要兩三年時間消化。」

在項目選擇上，資本的目光開始投向更早期或後期的項目，「要麼是還未被發掘的、有好產品和團隊的，要麼是接近上市的，中間狀態就很尷尬。」一位投資人說。

鹿駝新消費整理的一份融資數據顯示，2022年第三季度，A輪、天使輪的投資數量佔比為66%。這讓不同階段的公司，面臨不同的境遇。

消費品公司大體可以按規模分為三個等級，1-3億銷售額是處在品類驗證的早期階段；3-10億是已經有一兩個成功產品的腰部公司；10億以上就是走向多品牌和多區域經營驗證的頭部公司。

對頭部公司而言，前幾年融了足夠的錢，市場下行時，大多選擇不融資。一位知情人士稱，元氣森林在2021年融了5、6億美元，這一年也就虧損5、6億元，「暫時沒那麼缺錢的公司，為什麼要那麼愚蠢地衝進狂風暴雨裡？」

趕在市場行情好的時候上市了的逸仙電商和奈雪的茶雖然還未扭虧為盈，但帳面上都還有一筆充足的資金。一位茶飲行業投資人說，相較之下，未實現盈利的喜茶錯過了最佳上市時機，這將直接影響到公司的業務動作。

喜茶今年開始降價，以期獲得更多市場

早期公司只要保證產品還能夠吸引一部分人群，就能活下去。只不過不要指望像過去幾年一樣快速在市場得到驗證。內向基金合伙人的應金鳳說，「這些早期公司從小變大將經歷一個更漫長的過程。」

最難的是那些還沒有實現盈利的腰部公司，跑出了一定的市場規模，但沒有初創公司靈活，也沒有頭部公司有充足的彈藥和市場溢價權。

在沒有外部紅利時，消費品牌的每一分錢都要靠產品本身的價值賺取，而歷史的大部分時候，都沒有所謂的紅利。

「如果現在已經沒有太多渠道上的突破，如小紅書、抖音、 b站引流的技術手段都被用盡的情況下，作為品牌應該思考，你的品牌的優勢到底是什麼，優勢如何傳遞給消費者？」一位服務過超過100個頭部消費品牌的行業從業者說。

當《案例》問一位創業者，「一家消費品公司要盈利需要具備哪些能力？」他顯得有些詫異，這個問題應該要反過來問，「為什麼會虧錢呢？」他認為，一個需要靠不合理補貼、過度營銷投入的產品本來就不成立——這是消費行業的常識。

所謂「常識」就是最顯而易見的道理。今天，投資人和創業者都不再把GMV放到首要位置，先活下來比什麼都重要。「大而不強有什麼用？」一位頭部新消費公司創始人說，他現在最關注那些賺錢的公司都是如何賺到錢的。

元氣森林和逸仙電商一度是最受人矚目的兩個明星公司，在2021年分別經歷了成立以來最大的戰略轉型和組織架構調整。某種程度上這也說明，這些頭部公司進入了更成熟的發展階段。

以前，元氣森林沿用的是唐彬森遊戲公司的「阿米巴模式」，以產品為單位成立工作室，每個產品單獨招聘品牌、銷售和研發，這樣做的好處是各個工作室能靈活作戰，對結果負責；隨著組織規模擴大，人員冗餘、部門間重複造輪子等問題就會顯現。

2021年第三季度開始，元氣森林開始「中臺化」，將各個產品線的電商、線下渠道等職位整合在一起，供各個產品線共用。同時，元氣森林也開始整合冗餘的部門，比如元氣森林將三個智能冰櫃項目組整合成一個。

一位元氣森林員工說，以前他們覺得網際網路就是先進生產力，現在看，有很多繞不開的行業規律——比如農夫山泉有10個水源，元氣森林只有1個，運輸成本必然要高很多。

廣告投入也在削減，據《案例》了解，元氣森林曾在做2022年規劃時準備投放戶外廣告。考慮到疫情和市場環境，取消了。在2019-2020年，元氣森林曾靠大筆投入電梯廣告打響知名度，一位受訪者稱，「把分眾的股價都打高了，江南春後來還給挑戰者資本注入1個億。」

元氣森林的供應鏈

唐彬森在內部分享也在提醒大家，年輕人進入一個老行業創業，先學會踏踏實實地抄，學著學著才能明白為什麼。這也應證了一位元氣森林高管告訴《案例》的訊息，今年元氣是修煉內功年，「市場不好的時候，反而可以沉下心來把公司經營效率和質量提上來。」

2021年，逸仙電商開始轉型重點投入護膚業務，黃錦峰每周必會參加的會議之一就是護膚業務的周會；「盈利」變成關鍵詞，CMO孫蕾會對業務的效果進行更細節的把控，比如關停一部分不盈利的線下門店，優化供應鏈以及投放效率。

一位行業從業者認為，完美日記現在線下200家門店還是偏流量和交易型，「沒有看到真正的品牌體驗式門店。」

對於中國的新消費品公司而言，接下來不是擅長哪一種能力，是供應量、渠道、品牌（產品）等全方面的競爭。

唐碩諮詢創始人黃峰告訴《案例》，無論去哪「種草」，流量都是明碼標價的，誰有錢都可以去做，這就是個算帳邏輯。在新書《全面體驗管理TXM》中，他曾提出，流量競爭已經結束了，光憑營銷無法產生真正的品牌，品牌應該回歸商業本質，回歸用戶，探索跨越周期的增長路徑。

幾乎所有受訪者都願意相信，這一輪消費品公司受到的衝擊，並不是行業的結束，而是新的開始。市場短期總會有波動，但長期價值還是回歸規律。

本質上，消費行業正在經歷一個去偽存真的過程。一位創業者說，「在糟糕的市場環境下，2022年會有一大批沒有造血能力的新消費公司死去，留下真正有品牌價值、產品價值和組織能力的公司。」

而這些公司才是真正被市場所需要的。

如今市場上存在的「老」消費品牌也曾經歷過不斷自我糾偏的過程。比如成立於1976年的羽絨服品牌波司登，他們曾在2008年金融危機時業績和股價都跌到了歷史低點，於是提出「四季化、多品牌化和國際化」的戰略轉型，同時併購了很多男女裝潮牌，但這並沒有讓波司登的業績迎來好轉。公司營收增速持續放緩，淨利潤不斷下跌，在迷茫了六七年後，直到2018年波司登重新聚焦到羽絨服才算真正走出危機。「現在看起來他們確實做得不錯，那是他們熬過了痛苦的時候了。」一位消費品牌創始人說。

只不過今天，相似的問題拋給了新一代消費品公司，或者說，本不該存在「新消費」「老消費」，只有「好品牌」或「差品牌」。

下行的市場環境，讓這批新消費品公司不得不思考更本質的問題。比如如何去傳統品牌的優勢領域——線下渠道去佔領市場；如何擺脫對渠道的依賴，建立品牌的核心能力。

諮詢公司凱度曾做過一份營銷回報率的分析，一個企業只有30%的銷售來源於它短期做的流量，70%的銷售是由它的品牌資產貢獻的。

作為全球最大的日化產品生產公司，寶潔每年在全球市場的營銷投入有千億規模，但他們尤其關注品牌健康度， 2016年就提出了在不減少整體數字營銷投入的情況下，縮小精準營銷的效果廣告投放規模，轉而投入更多的品牌廣告。

《案例》了解到，一家以運營見長的美妝新消費公司此前很少做品牌動作，但在2022年計劃做品牌升級。據知情人士稱，這次預算大概「是千萬級別的投入。」

線下也是建設品牌建設繞不過去的能力。

一位在消費行業十餘年的投資人說，2012年左右，淘品牌的興起，讓很多線下傳統品牌受到衝擊，那時候他感到奇怪，「為什麼很多線上的團隊不怎麼強，業績長得很快，線下團隊挺強，卻沒有好的表現？」最開始那批被渠道品牌打懵的線下品牌在學會了線上運營能力後，很快就調整過來了。現在淘寶很多銷售排名靠前的都是傳統品牌。「線上品牌往線下走是很難的，線下運營非常重。」

瑞幸咖啡可以被看作這一批新消費品在危機後重振旗鼓的範本。在2020年財務造假危機後，輿論和資本市場對這家公司的態度到了冰點。「他們太著急了，本來要走10年的路想要5年走完。」一位投資人認為。

但一位接近瑞幸的人告訴《案例》，當時他之所以沒有選擇離開，是因為看到用戶對瑞幸的品牌還算認可的。經歷那次危機後，瑞幸沒有再延續之前燒錢換規模的路徑，開始減少營銷投入和新客補貼，用幾個月的時間把現金流打正了。緊接著，他們利用數據系統，對用戶、產品和開店進行精細化運營。「連續三年咖啡每年都漲價，但我們的用戶還在增長。」

外部環境總在不斷變化，而有一點是不會變的——年輕一代的消費者總是需要更符合他們審美和要求的產品。「需求已經完全變掉了，供給還停留在上一波，這其中還有很多gap需要被fill in。」一位投資人告訴《案例》。

接受《案例》採訪的多位消費投資人說，他們今天主要看的機會有這麼幾類：深入到供應鏈；向外把真正的中國好品牌引出去；或者把國外成熟的品牌引進來。

機會永遠存在，但只會留給少數尊重常識且有耐心的人。

總結與展望