立白集團發展劣勢（內外夾攻怎麼辦）

2023-04-13 13:34:37

今年5月，立白集團計劃在廣州從化打造立白集團華南新興產業基地。據規劃，這裡將成為集團從化立白3.0版本。

「搬遷到新廠址後，我們整個生產工藝會全部更新。立白集團首席科學家張利萍博士這樣告訴21世紀經濟報導記者。

作為集團最早建設的廠區，番禺生產基地被內部視為集團工廠管理的黃埔軍校，此後立白在全國範圍內相繼搭建了12個生產廠區，其核心人才均來自番禺基地。

而身處競爭激烈的日化行業，立白集團要面對的不只是來自國內品牌的競爭，還有來自世界五百強品牌在華深入發展帶來的市場份額挑戰。

在此環境下，除了更新生產線提高生產效率，立白方面認為，更重要的還是在基於對消費群體洞察前提下的產品研發儲備。不過目前行業發展面臨的還有優秀人才可持續性的難題。

人力工轉為技術工

甫一進入立白番禺廠區生產車間，清新的洗滌劑香氣便撲面而來。隔著防護玻璃望去，車間外圍一層幾乎望不到人，巨大的機器手來回揮舞著將已經裝箱的洗滌劑搬運、碼垛；車間外，也只有零散幾個人在行使管理職責。

近兩年來，機器人技術的逐漸成熟吸引了不少製造型企業逐步引進更加智能化的設備，由此而來的則是，原先偏向於體力勞動的工人們開始轉變成能夠操作甚至維護並初步維修機械的技術工人。

廣州立白（番禺）有限公司副總經理封偉豪向走訪記者介紹道，「比如碼垛這個工序。機器人沒來之前，這是由人工來完成。機器設備來了後，原來的碼垛員工會跟著設備廠家學習整個安裝過程，現在他們成為了自動化設備的操作工，同時負責維護保養以及小型維修等工作。」

帶來的效益提升效果明顯。封偉豪表示，在他剛來廠區時，原先的灌裝線需要24個工人。「當時24個人做24小時的產量，現在機器來了之後一個小時就可以搞定。替代程度可想而知，如果都用人來完成，會是比較大的人工投入。」

而從整個生產流通環節而言，張利萍團隊研究認為，未來製造業的智能化將延伸到具體消費者使用過程中，比如家居物聯網將對洗滌劑的使用方式和使用量有不同要求，這涉及到對產品形態的研發設計。「我們的研發已經在往這方面走。」

不過目前，立白集團智能化應用更多還是集中在生產運營後端，如灌裝、碼垛、立體倉等環節。張利萍表示，「下一步，我們將會在前面的配置、反應端進行升級智能製造化。」

具體而言，就是包括從消費者需求的洞察、到物料進入生產環節，經過配置、出料等環節，進入後端包裝運輸。到立體倉中取件掃碼環節也將由機器替代人工。

此外為進一步提高效率，立白計劃與諸零售商共享倉儲網絡資料，將庫存信息實時互通，以便提早進行相關貨物的對接準備工作。「這可以減少雙方倉位無謂佔據的時間，做到資源更高效利用。」張利萍補充道，這是立白集團正在打造的營銷3.0體系，目前在下遊的經銷商和大型零售商間已經開始布局。

智能化加劇背後最直觀的就是工廠人員數量明顯減少。

據封偉豪回憶，2006年廣東立白番禺有限公司的在冊人數達2600餘人，目前則僅有1260餘人。但2006年的產值遠不及如今量級。智能化環境下除了幫助員工轉變職能之外，立白還為員工進行專業的素質培訓和跟蹤培養，每年也會對大專院校的應屆畢業生進行自主培養。

「未來人員肯定還會減少。」封偉豪表示，立白一直在往設備自動化和系統升級改造之路上行進。

研發是轉型升級核心

在日化這一完全競爭行業，集聚度逐步提高，目前國內市場呈四大品牌割據局面：外資品牌有寶潔、聯合利華，國內品牌有立白和納愛斯。

面對這種競爭，立白認為基於精準洞察消費者需求的基礎上，進行核心技術的研發和滿足可持續發展需求的新型原材料應用，是最重要的應對利器；另外還需要從供應商培育、收併購、消費者研究等方面持續著手。

據立白方面提供的數據，立白集團旗下部分產品品類在國內市場份額久居第一。洗潔精品類是所有產品中全國市場佔有率最高，目前達42%；洗衣粉佔有率為25%，洗衣液則佔據22.48%份額。

廣州立白企業集團有限公司副總裁、首席新聞發言人許曉東向記者表示，「洗滌用品是傳統製造行業，要適應現代社會發展需求和消費者個性化的需求，我們轉型升級最主要的措施就是研發。只有不斷研發，才能開發出更多差異化產品。」

在張利萍總結看來，立白研發思路主要基於兩點：追求心理自由和身體自由。由此帶來的訴求則是產品功效專業化、智能製造化，和生活品質提高而對綠色健康的要求。

「不傷手」一直以來都是立白產品的主打概念，近期，立白推出上市的不燙手系列產品，包括薰香、皂粉、洗衣粉等。「不燙粉方面我們已經申請了3項專利，競品中目前還沒看到同類產品。」張利萍補充道，「今年夏天開始，我們推出的所有洗衣粉產品都是不發燙的。來自大賣場的數據可以看到，我們最近洗衣粉市場份額在原有的25%基礎上增加了6%，這是很可觀的數字。」

在整個研發環節中，核心技術、產品研究、生產和供應鏈團隊等都提供了相應支持。在未來對於生產線也會進行相應改良，但是不用引進新設備，在投放方式上做技術改造即可。

具體來說，立白方面判斷洗衣粉品類未來使用者會越來越少，而消費者對洗滌劑的個性化需求越來越多，因此企業將不會採取大批量的生產；液洗將來則會一改批次生產方式，實現連續化生產、在線管道混合等創新生產方式。

此外，對於收併購而來的公司，立白在產品研發方面的支持會選擇因地制宜。「2004年企業成立十周年時，第一次系統梳理企業文化並且制定未來發展戰略。提出在日化行業要拓展發展，大日化、多品牌、專業化是我們的發展方向。」據許曉東介紹，因此在2005年，立白集團併購重組天津藍天集團，進入口腔領域；2006年收購高姿品牌，進入化妝品領域。「併購重組是捷徑，但要根據企業發展情況進行考量。」

收購之後，由於考慮到藍天品牌本身配備了研發團隊，立白方面更多是根據其所長進行相應總部支持。而高姿品牌則是由集團研發部門培養人才送往前者，其需要核心技術攻關的地方，立白會採取技術支持和轉讓。

面對國內製造業轉型、技術快速迭代的大環境，立白在產品研發方面也做了大量的核心技術儲備。「張利萍博士團隊每年都會有一百多個產品配方的儲備，我們會根據市場需求再相應推向市場。」許曉東這樣說道。

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