gxg怎麼申請（探秘GXG組織架構變形記）

2023-04-13 07:07:04

gxg怎麼申請?全渠道布局，掘金電商隨著電商時代的來臨，傳統企業紛紛嚷著轉戰電商，線上線下火力全開不少企業摸著石頭過河，跌跌撞撞組建電商團隊，用自身實踐來檢驗如何從傳統向新興電商跨越，下面我們就來說一說關於gxg怎麼申請?我們一起去了解並探討一下這個問題吧!

gxg怎麼申請

全渠道布局，掘金電商。隨著電商時代的來臨，傳統企業紛紛嚷著轉戰電商，線上線下火力全開。不少企業摸著石頭過河，跌跌撞撞組建電商團隊，用自身實踐來檢驗如何從傳統向新興電商跨越。

在轉型過程中，有的自立門戶成立電商部門，有的將線上業務交由代運營公司，或是直接拉幾個人出來開疆拓土，但無論何種路徑都會遇到傳統企業與新興電商之間是文化傳承還是獨立創新的兩難抉擇，畢竟電商業務相較於傳統零售有很大的區別，對人才能力的要求各有不同。

2010年，男裝品牌GXG試水電商，單獨成立電商部門獨立運作，最初這個團隊只有7個人，從領頭人到下屬成員均是「新人」。此後的發展，業界周知，GXG的電商業務已經佔據了公司重要組成部分，如今的電商團隊成員也已經發展到260多人。在其發展過程中的組織架構搭建，以及配合業務拓展的團隊孵化，或許能給傳統企業一些啟示。

人人都是多面手

GXG的電商之路幾乎是「零起點」。與當時普遍將電商業務交由第三方代運營的企業不同，公司選擇了一個較為冒險的方式，單獨成立一家電商分公司，從人員到從事的業務均是「新」的。這個團隊最初只有7人，「小團隊大步跑」成了他們的真實寫照，

從2010年7月15日團隊成立，到8月6日天貓旗艦店開業，7個人完成店鋪申請、裝修、貨品整理、宣傳推廣等一系列工作，用參與過這段經歷的集團品牌公關負責人apple說：「每個人都要具備一夫當關的能力和勇氣。」當時她本人就身兼後勤、行政、人事、財務、IT建設、渠道拓展等多個職能，其餘幾人的職責可想而知。最終在開業當天的活動中，團隊實現了1.6萬元的收入。

1個人頂幾個人用，是電商的常態。剛開始，每個人的業務分工都不是最明晰的，因而需要內部運作忙而不亂，人員少但精幹。此時就要減少因內部意見不統一而產生的內耗，對於領導層的絕對服從就顯得尤為重要。

在完成了前期初創團隊的融合後，公司又遇到了「無人來應」的難題。因地理位置偏僻，且對於某某公司電商分公司的認知略有遲疑，不少能人均是「不約不約」的態度。為解決這個問題，團隊每個人都化身成HR，到各個QQ群內「找人」「挖人」，遇到聊得來的就一個電話，約著面聊再說。此外，鼓勵內部人員參加各種電商培訓課程，把每個人都打造成多面手，實在不行就先都兼著。

這種狀態一直持續了半年，隨著公司在圈內知名度漸漸提升，一些電商人才也願意前來。而前期人人都是多面手的培訓方式，也讓創始團隊在吸納更多專業人才時，可以辨別對方是否「真材實料」。畢竟彼時的電商人才市場十分浮躁，一年內跳槽多家電商企業的老油子大有所在，不少對電商業務了解不深入的傳統企業在招人時候就容易踩到「坑」。

組織架構變形記

隨著品牌效應的不斷擴大，GXG也開始擴充自身業務，如向多品牌擴張，或是新增移動、O2O等獨立業務。這就需要對組織架構就進行擴充，增加新的業務團隊。

在擴充團隊的過程中，此前多面手的人才培育方式就發揮了作用，各業務部門負責人均對各自業務有清晰的了解，知道該如何搭建人員框架，包括人員的面試和考核機制等。而新團隊的培育類似於公司的一個小型創業項目，充分發揮「人少精幹」的用人原則。

如移動網際網路興起，公司便成立無線部門，先由幾個先鋒部隊開疆拓土；在配合線下門店開展O2O項目時，客服部門便會增設線下服務的職責。如此，在以業務需求為導向的前提下，不斷對團隊業務進行調整，每半年再進行組織架構的重組。

近幾年，電商一直處於變化的狀態中，這種調整一直持續到去年才初步定型，目前GXG電商的內部組織架構大體分成三大模塊：產品研發中心、運營中心和業務支持中心。在此基礎上，遇到重大項目活動，如「雙11」，再臨時組成項目組，抽調各部門需要的人員來配合該項目的開展。

只招「鮮肉」

在人才吸納上，公司樂忠於挑選「鮮肉」，一方面是因為90後是社會公認的網際網路原住民，對電商新事物的理解力更快，且更能把握作電商消費群體的需求；另一方面是，在傳統行業具有一定工作經驗的人才或許在專業領域有所建樹，但在融入電商公司時會遇到思維的碰撞和轉型，因此，公司將人才的吸納主要集中在年輕人身上，且針對基礎性和中高端人才的引進，有不同的策略。

以客服為主的基礎性人才直接與各大高校合作，開辦特訓班。在公司實踐3個月後，通過考核的可直接留用。對於一些表現優異的學生，亦可選擇去運營或文案等崗位工作，當然，在去新部門就職前，還將經過再次針對性培訓。

而對於中高端人才，公司對各崗位的用人標準建立能力素質模型，用以衡量應聘人員是否符合標準。且在用人上，公司注重實操能力，因而在這個素質模型中，重點大學畢業或是履歷輝煌等並不作為聘用的重點參考指標，這與一些傳統企業「唯名校是瞻」的做法大相逕庭。

除此之外，當新員工加入，除有完善的培訓體系，用以熟悉工作業務外，還有一項有趣的任務是認識新朋友。在正式入職的第一個月，新員工的任務不是創造業績，而是儘可能多的認識每一位員工，以此讓新人儘快的融入團隊。

警惕那些坑

經驗主義人害死人

網際網路時代最要不得的是「經驗主義」，很多轉型中的傳統企業保守得任命原公司的「專家」為電商業務部門負責人，指導網際網路人開疆拓土，這過程中的矛盾和觀點衝突不言而喻。所以，轉型需下斷腕之決心，將電商部門獨立出來，人員需來自網際網路或者是可以快速接受新事物的潛力股。

初創時期最要不得是「一群龍」，「一條龍」足夠，帶領團隊指引正確的方向，餘下的需具備極強的執行力和創業精神。在人手不夠，流程不清晰的初創階段，需要每位核心成員具備拼搏精神，一人多角，分工過細反而會出現惰性。

老闆你真的懂電商嗎？

網際網路時代催生了很多跟風者，在對個別電商成功案例的吹噓下，很多老闆像著了魔一樣，一頭扎進電子商務。夢想著招到幾個牛人，短期內跟自己一起走上人生的巔峰。但電商不是這麼玩兒，期望越大失望越大，因意見相左對職業經理人產生的質疑，最終會將項目推向深淵。所以老闆們首先要想清楚自己是否適合轉型，其次選擇什麼樣的人合作，最後也是最重要的，放權，讓專業的人做專業的事，給予充分的信任和時間。

眼下的電商行業，已經過了最初的粗放時代，無論是渠道布局還是流量優化，都比此前的要求更為細緻和垂直。因此，傳統企業選擇怎樣的方式切入電商行業是起點，而搭建一個合適的電商團隊是關鍵所在。