公司組織結構圖以及人力資源配置（如何實現組織架構扁平化管理）

2023-05-31 11:20:27 3

有的公司組織架構層級8個以上，尤其是一些集團公司層級更多，就像政府機構一樣，患上「大企業病」。

組織機構不夠精幹高效，往往發生於較大企業。企業越大，這種現象就越突出。我曾諮詢過的一家公司，管理者僅總監頭銜就有45名，開始時候我搞不清楚這麼多總監，逼著我逢人便叫「總」，聽上去頭銜都很大，有的總監底下只有一個兵，甚至有的連兵都沒有。參加文件會籤和開會的人總是一大串。臃腫的組織機構會導致：管理成本增加，管理效率下降，扯皮現象增多，反應能力下降。

組織架構扁平化是組織變革的趨勢。

為什麼要組織架構扁平化？一是為了適應快速變化的市場和環境，提高系統的工作效能和效率；二是降低管理和協調成本，避免「大企業病」。組織架構扁平化的本質是「去中層」，因為「未來的戰爭是班長的戰爭」，我們要讓「讓聽見炮聲的人呼喚炮火」。

組織扁平化旨在構建一個以突出核心競爭能力為軸心，提高快速響應能力，速度取勝，高效取勝的組織體系。組織扁平化的內涵是:

管理幅度增寬，管理層次縮減;

信息流的暢通;

創造性、靈活性增強;

決策周期縮短;

士氣和生產率全面提高;

管理成本降低。

組織層次「重基化」，注重「兩個面向」（市場和現場）。

組織扁平化管理就是「重基化」，人才安排、資源配置、薪酬激勵等政策向基層傾斜，堅持兩手硬，一手抓好市場，一手抓好現場。

組織規模精幹化，沒有「不拉馬車的士兵」。

組織扁平化管理應堅持十六字方針：「人得其事，事得其人；人盡其用，事盡其功」，及時發現並消除「不拉馬的士兵。」

基於流程的組織運行高效化。

設計、優化、規範公司整套高效、增值的業務流程，並以業務流程為依據，建立實施、保持和改進規範化管理體系;在目標導向下，以流程為基礎實現公司無邊界管理，真正實現「團隊制勝」。

組織發展創新化.

基於雙輪驅動（客戶與產品）形成自我更新機制，防止組織老化。

組織扁平化不僅僅取決於組織機構層級數，還取決於下列關鍵因素：

公司主要領導風格、領導數量和領導力。

公司主要領導風格越傾向於教練型、民主型、開放型，組織越容易實現扁平化管理。領導數量與組織扁平化管理成反比，領導力越強，越容易實現組織扁平化管理。

授權與分權廣度、深度（審批流程）；

授權與分權廣度、深度越大，組織扁平化管理越徹底。

企業規模和產業關聯度和複雜度。

企業規模和產業關聯度越大，越難實現組織扁平化管理；產業複雜度與組織扁平化管理基本呈現反比關係。

管理者的擔當與能力。管理者擔當與能力越強，越容易實現組織扁平化管理。

管理體制與機制。管理體制與機制傾向於集權式管理，較難實現組織扁平化管理。

業務流程完善和執行程度（流程驅動）。業務流程越完善，執行程度越徹底，越容易實現組織扁平化管理。

信息化建設水平。信息化建設水平是實現組織扁平化管理的技術條件，通常成正比關係。

培養更多的「未來戰士」。當一線「未來戰士、未來班長」越多，實現組織扁平化管理效果就越好。

不是所有企業想實現組織扁平化管理就能實現的，它需要具備一些基本條件，當然我們並不是等待這些條件全部具備了才著手組織扁平化，而是在向組織扁平化管理努力的同時形成一個強大的倒逼機制，積極創造條件。

任何管控都是基於對人的不信任，因此我們需要很多檢查、很多控制、很多流程、不敢分權、不敢授權，親力親為，甚至安插錦衣衛，管理成本很高，效果不佳。如果雙方缺乏信任，我們怎麼可能打造一支具有凝聚力、戰鬥力、高績效的團隊呢？

信任是一個古老的話題。 當今社會，我們經常陷入這樣的怪圈：人人都希望被信任，同時又不敢輕易相信別人。 與他人建立彼此信任的關係是人際關係中最高水平的關係。彼此信任，不僅是嚮往的人際關係，而且也是效率最高的人際關係，它對人們拓展事業、增加財富、提高生活質量都有很大的影響。 很多商機、財富、幸福在人們的觀望與猶豫之中悄悄溜走，因為我們不被人信任也無法相信別人。被人信任是一種幸福。論語中有一句話說得好：「民無信不立」。信任是人與人之間溝通交流的橋梁，如果人與人之間沒有了信任，哪有幸福生活，哪有和諧社會，哪有朋友之間的友誼？如果沒有了信任，人們每天只能生活在無窮無盡的猜疑之中。其實只要我們對別人增加一點點信任，那麼一切問題都將迎刃而解。

其實信任對任何一個人來說都是一種彌足珍貴的東西，沒有人能夠用金錢買得到，也沒有人可以用利誘和武力爭取得到。它來自於一個人的靈魂深處，是活在靈魂裡的清泉，它可以拯救靈魂，滋養靈魂，讓心靈充滿純潔和自信。所以讓我們從現在開始，對身邊的人增加一點信任，這樣世界將會變得更加和諧美好。

所謂信任，「信」乃相信，「任」就是託付，這兩種信念，融合就是相信而敢於託付，這就是信任；

為實現組織扁平化管理，首先是高層領導，必須願意並善於分權、授權，願意並善於向下屬賦能。為此，其要點是：

遵循分層管理、逐級負責原則；

堅持誰分管，誰負責原則；

（3）抓大事要事，放小事、瑣事；

（4）強調目標、績效，不糾結方法、細節；

（5）不侵權、不越位；

（6）合理分權、授權。

分權、授權是一種信任

毛主席曾經把第一排坐席留給佛教大師，自己坐在第二排。毛主席問喜繞截成大師：「佛教說人有輪迴，怎樣才能讓人相信呢？」大師問毛主席：「今天你能看見明天的太陽嗎？」毛主席：「看不見。」大師又問：「那你相信明天會有太陽嗎？」毛主席笑著說：「我明白了！」

人生總是，先相信，後看見！選擇你所相信的，相信你所選擇的，然後堅持到底，絕不放棄，直至成功！

組織扁平化管理要求前線人員素質要高，勝任工作，獨當一面。否則，分權、授權就會出現問題。

在組織扁平化管理中，傳統的「班」已變成團隊，「班長」變成了「隊長」。，把決策權根據授權規則授給一線團隊，後方起保障作用。團隊成為最小的作戰單元，這意味著權力可以配置在這些團隊上，上級規定「做什麼」和「為什麼做」，由團隊決定「怎麼做」。這就要求前線人員不僅僅是一專多能，而且要多專多能，打造「未來班長」和「未來戰士」。

扁平化組織管理必須成為一個流程型組織，需要建立基於流程的標準化管理體系。組織運營是流程驅動不是職能驅動，沿著流程授權、行權、監管，實現權力的下放，將權力分配給一線團隊，逐步形成「拉」的機制。流程管理是按業務流程標準，以目標和顧客為導向的責任人推動式管理。處於業務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規定的職權，承擔流程規定的責任，遵守流程的制約規則，以下道工序為用戶，確保流程運作的優質高效。

在傳統的等級控制管理和職能分工管理中，不同的崗位都限制在只能處理與其職責權利相關的信息，更多的信息只能在收集起來後，層層傳遞，最後傳到負責這項職責的崗位角色那裡再處理。這不僅造成了信息傳遞的失真，而且還會延誤時機，造成客戶的不滿和企業價值的損失。 為了提升現場處理能力，保證對變化和問題反應的及時性，避免延誤帶來的損失。尤其是服務業，客戶投訴時，如果我們的服務人員立即進行有效處理，而要層層匯報的話，會使客戶的投訴火上澆油。這就需要提高流程管理的自動化和信息集成化水平，減少對統計和報表的依賴，高度應用信息技術，高度共享信息資源；數據採集、統計、分析與管理信息化；基於數據的決策信息化、實時化、移動化。

組織扁平化管理，要求以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想。在授權範圍內，公司職能部門成為後方，根據前方命令及時提供炮火支援。公司職能部門完全成為支持角色，為前線的每一次戰鬥提供資源和配套服務。

在組織扁平化管理過程中，公司領導及職能部門則依靠戰略導向主動權和監控權，保障一線權力不被濫用或者無效益的使用，及時識別風險，確保風險處在可控狀態。

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