華為供應鏈怎麼解決的（華為供應鏈流程）

2023-05-30 07:31:35 1

集成供應鏈ISC是Integrated Supply Chain的簡稱。

集成供應鏈不是指採購或生產，它與IPD、LTC一樣，是跨部門、公司級的業務運作管理體系。

1997年，任正非開始意識到供應鏈的重要性。

他說：「（集成供應鏈，ISC）解決了，公司的管理問題基本上就解決了。」

未來企業間的競爭，再也不是單一企業和單一企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。

1998年，華為開始全面引進了IBM的管理模式，IPD和ISC是其中的重點。

相比於集成產品開發IPD（Integrated Product Development），改變集成供應鏈ISC過程的挑戰要大得多。

這是因為ISC並不僅僅局限於公司內部，而是一個跨鏈條的體系。

供應鏈相關術語說明：

ISC主要包括三條端到端的鏈條，分別是：

（1）實物流：也被稱作物流，最初的定義是指物料在物理上的移動，廣義上的物流包括了倉儲、運輸、關務和相應的信息系統。

（2）信息流：信息流是供應鏈管理中的核心，貫穿端到端供應鏈中的所有節點和相關流程。

（3）資金流：資金流是指客戶把得到的產品或服務，通過貨幣的形式反饋給製造商或是服務商。

供應鏈的變革會涵蓋非常廣泛的變化，包括銷售、採購、製造、物流和客戶服務等內部業務系統，以及外部客戶和供應商。

相關業務部門在不同流程環節，以不同角色、不同程度地參與到集成供應鏈業務運作體系中去。

SCOR提供了一種基於設計供應鏈流程的參考性模型。

SCOR最初是在上個世紀90年代由PRTM、ARM，以及幾家歐美公司（拜耳、康柏、寶潔、洛克希勒馬丁等）共同開發的一個提升供應鏈績效的方法論。

其目的是為了幫助業務部門更好地理解、結構化和評估供應鏈的績效。

此模型具有很好的基於流程導向的分析思路，並在流程分析中充分考慮以客戶需求交付為核心的價值增值。

SCOR模型的左側是供應商，右側是客戶。

從左到右，涉及採購、製造、物流、客戶訂單等幾個模塊。

計劃是指把這些碎片完全結合起來，形成了供應鏈主流程的頂層結構。

當你想要成為行業領導者時，你需要整合供應商、分銷商等，建立自己的主導型供應鏈。

以華為為例：

在項目前期導入階段，IBM顧問通過對華為業務部門和各級領導的訪談，發現了供應鏈中的流程問題、組織問題和IT問題，並按照SCOR模型設計了流程和IT系統。

重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為華為成為世界級企業打下基礎。

經過幾年的設計和實施：

IPD是一個模版式驅動的流程，前期比較容易操作，並且見效快。

IPD採取的是PACE方法論，即使是現在來看華為的IPD流程，基本上大部分和1999年做的IPD流程是一樣的。

但是再來看看華為現在的供應鏈體系，跟1999年的供應鏈是截然不同的兩個版本。

這是因為ISC裡面有很多很複雜的交互流程，比如涉及供應鏈的就有十幾個流程，包括生產製造、計劃、採購、物流、銷售、服務、財務、人力資源等等。

同時也沒有一個公司的供應鏈是一模一樣的，因為沒有企業的產品是完全一模一樣的。

以手機為例：

手機裡面有成千上萬個零件，其中每一個零件都有它的原材料，然後這每一個零件都是供應鏈組成的一部分。

即便是同一家企業，它的產品是一樣的，但只要變換一個零部件，都會改變供應鏈。

換一個零件就要換一個供應商，供應商的交貨時間、地理位置等因素都會影響到整個供應鏈的正常運轉。

主要流程之間的關係：

從本質上來看，企業就是一個端到端的流程：

流程作為企業的命脈，只有脈絡通暢，人流、物流、資金流、信息流才能高效地在這個管道體系中運轉。

80~90年代，供應鏈管理的主導理論是TQM、BPR，並伴隨MRP和ERP這樣的IT系統。

2000年，演變出了集成供應鏈的概念。

傳統的思維認為供應鏈就是物流，但實際上，它更像是一個網絡，連接著不同的功能、部門、流程等。

集成供應鏈把傳統與前沿的管理理論和IT技術結合起來，更準確地說應該稱它為集成價值鏈。

其中，IPD也是這個價值鏈中的重要一環。

華為產業鏈和供應鏈的發展經歷了從混亂到治理的幾個階段：

ISC是一個流程領導型的體系，也就是如何正確地去做事情。

組織的變革以及技術的支持都是為了輔助整個流程的順利運轉。

華為整個供應鏈的優化，不是一個終點，而是一個漫長的過程。

變革是伴隨著公司和時間的發展而發展變化的，它是一個旅程式的變革。

華為在重整供應鏈之前，其管理水平與業內其他公司相比存在較大差距：

華為面臨的情況和痛點：

例如，華為當時執行訂單的這一環節做得非常混亂，不同人、不同部門都在重複做同樣的流程。

IBM給出的建議包括簡化流程，減少重複以及整合整個系統等。

目標是建設一個ToB的供應鏈模式，在減少原材料庫存的同時又能夠滿足大量的定製化需求。

華為供應鏈的問題體現在5個核心領域：

1998年，IBM顧問系統地分析和診斷了華為面臨的許多重大問題，並指明了變革的方向，包括IPD、ISC以及後來的市場和金融領域。

ISC變革目標：

華為ISC變革前後對比：

華為每年都會做3-5年的業務規劃和年度業務規劃。

供應鏈規劃是其中一個很重要的支撐，同時供應鏈的總計劃可以進一步分解生成生產計劃、產能計劃、採購計劃，從而形成完整的計劃鏈，保證公司的業務發展。

計劃來源於預測，同時要考慮平衡：

華為是18個月滾動計劃，基本上一個月滾動一次。

前六個月的計劃直接指導生產活動和採購計劃，必須準確。

計劃支持公司的不同業務，也保證了生產物料和生產計劃的準確性。

refer：

供應鐵軍 by 袁建東

百思特變革研究院

公開資料等

專欄作家

衛朋，公號：產品人衛朋，CSDN資深技術博主、人人都是產品經理專欄作家。關注智能硬體領域，擅長市場分析、產品設計開發、生產管理等，喜歡閱讀和爬山。