營養快線拿在手上（誰動了我的營養快線）

2023-09-17 03:38:48

作者:財經楊1219

2018年11月21日，娃哈哈集團董事長宗慶後發布微博：「誰動了我的營養快線」，並@了女兒宗馥莉。

那到底誰動了娃哈哈的營養快線？宗馥莉又在其中充當了什麼角色？

「哇哈哈時代」

創立於1987年的娃哈哈已經進入而立之年，可以用幾款產品簡單概括娃哈哈過往30年的「哇哈哈時代」。

第一階段：1988年推出兒童營養液讓娃哈哈的一夜走紅。憑藉著"喝了娃哈哈，吃飯就是香"的廣告，產品一炮打響，走紅全國。1990年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，完成了娃哈哈最原始的資本積累，娃哈哈也從一家校辦企業走到社會大眾的眼前。在此之後，娃哈哈開啟了快速兼併、異地辦廠等擴張之路。

第二階段： 1996年推出AD鈣奶奠定了娃哈哈的江湖地位。AD鈣奶以牛奶為基礎，又輔以維生素A和維生素D，促進鈣質吸收。推出後，在市場熱賣，迅速佔領各大商超、便利店、農村地區雜貨鋪等，迷倒了一大批世紀之交的青少年兒童。AD鈣奶推出同期，娃哈哈純淨水等也推出市場，推出當年就佔據瓶裝水市場第一名。娃哈哈AD鈣奶成為其第一個銷售百億級別的大單品，其推出承接了兒童營養液衰退帶來的衝擊，並進一步擴大市場，娃哈哈在飲料行業的江湖地位就此確立。

第三階段：2005年推出的營養快線帶領娃哈哈在快消品行業劈波斬浪。「早餐喝一瓶，精神一上午」的廣告詞響徹大江南北，營養快線最高銷售記錄突破200億元。娃哈哈憑藉其營養快線、爽歪歪等核心產品的突破，在全國各地設立工廠，憑藉其渠道優勢，大幅搶佔全國飲料快消品市場，成長為中國最大的飲料巨頭。

中年危機

AD鈣奶是80、90後的時代記憶。

但在商業江湖中，最怕成為回憶，再美好也是過去。

娃哈哈最輝煌的時刻在2013年，年銷售額逼近800億元。那一年，小楊還在學校組織參加了娃哈哈市場營銷策劃大賽，從很多方面分析了娃哈哈渠道的優勢、成功經驗等。只是，誰也沒想到娃哈哈的中年危機就在眼前。

這些年快消品行業整體呈現收縮的狀態，而給行業帶來威脅的往往是外部力量。外賣的出現衝擊了康師傅的方便麵，而遍地的奶茶、甜品店更是對娃哈哈、香飄飄這類飲料產品帶來衝擊。行業大勢下，行業巨頭娃哈哈2013年以來銷售額逐年下滑，2014-2017年四年間下滑超40%。

伴隨市場紅海競爭的激烈，消費者市場也正在飛速變化。一方面，健康在消費者購物選擇中的權重越來越大，飲料產品帶來的肥胖、安全等問題制約了行業空間的增長。另一方面，消費者需求快速分層，整個行業都很難再出現大一統的產品，比如小楊家人在無意間發現某一小眾的酸奶後，再也不買那些所謂的大牌產品。

當年研究娃哈哈渠道的時候，看到評論說，娃哈哈的優勢在於其能夠在24小時內將任意一款新品鋪滿全國大街小巷。過去很多年，娃哈哈這種依託「聯銷體」模式的渠道運營的確給其擴張帶來不可估量的作用，但隨著電商時代的到來，渠道優勢如何展現了？

電商不僅衝擊著娃哈哈的渠道優勢，更是在侵蝕其品牌基礎。電商平臺上，各類產品多如牛毛，比如小楊家人喜歡的那款酸奶就是在電商平臺發現的；在眼花繚亂的產品面前，消費者的隨機性購買、試探性購買會大幅增加，品牌忠誠度受到衝擊。

正如前面所說，娃哈哈過去三十年可以用幾款產品來概括，實則是娃哈哈的憂傷。這些年來，娃哈哈再也沒有出現一款能夠讓大眾耳熟能詳的產品，即使有點印象也好。娃哈哈過去那種「模仿——研究——創新」的路子似乎越走越窄。

娃哈哈這艘巨輪，正在試圖掙脫中年危機的泥潭。

多元化的痛苦

一直以來，商業世界中多元化轉型成功的案例都會被久久傳頌，因為太少。

娃哈哈跟很多領域的頭部企業一樣，都在尋求多元化之路。其最早的多元化選擇起始於2002年進軍童裝市場，當時就能有這樣的戰略思想是相當的超前。只是，娃哈哈的童裝並沒有掀起大波浪，即使兒童都愛喝他家的AD鈣奶。

娃哈哈在2010年後，多元化的布局明顯加快，說明企業自身對於行業發展趨勢是有預期的。2010年娃哈哈開始推出嬰幼兒奶粉，號稱要在3年內實現全國排名前列，但市場並沒有給娃哈哈這樣的機會；2013年白酒塑化劑事件後，娃哈哈進軍白酒市場的努力同樣沒有聲息。

2012年娃哈哈高調進軍零售行業，開設娃歐商場，幾年前小楊有機會在杭州逛過一圈，並沒有留下特別的印象。娃歐商場的開業表明，娃哈哈的轉型已經跨界了，也說明娃哈哈多元化轉型的迫切需求。

說起娃哈哈，不得不提董事長宗慶後女兒宗馥莉，早年一直被認為是娃哈哈未來改革轉型的核心人物。作為前首富的千金，宗馥莉進入娃哈哈（宏勝）這些年間，相關新聞時常引發大家關注，與父親管理理念有差異、入選富豪榜、發布自己名字命名的產品等。

其中，小楊比較關注的有兩件事，一是要約收購港股上市公司中國糖果的股權，最後要約失敗，二是去年開始執掌娃哈哈集團品牌公關部，正式進入娃哈哈集團內部，主要負責娃哈哈的包裝以及品牌的推廣等工作。

目前來看，宗馥莉也還沒有帶來更多的關於企業未來戰略轉型的具體思路，人們對宗馥莉的評價，還是「宗慶後的女兒」，這樣看來是不是有點小尷尬呢？當然，宗馥莉還年輕。

一直以來，娃哈哈的轉型之路給人的感覺都是「雷聲大雨點小」，娃哈哈正在經受多元化的痛苦。

內部變革進行時

對於外部多元化屢屢碰壁的娃哈哈而言，也許更好的變革在於自身。

1.頂層制度上

家族企業特徵濃厚的娃哈哈，內部變革的核心問題在於建立現代化管理體制。過去娃哈哈長期以來都沒有副總崗位，幾乎所有事情都是「超級家長」宗慶後一人處理，對於年銷售額幾百億級別的行業巨頭，這樣的管理框架明顯存在很多問題。

而對於74歲的宗慶後而言，如何實現公司管理層的順利交接，也是影響公司發展的關鍵。2016年開始，公司設立了3個副總崗位，同時開始提拔一波80、90後業務骨幹，這些預示娃哈哈也在嘗試改變。今年4月初，兩位娃哈哈高管宣布退休，在外界開來，這或許是宗馥莉為代表的新生代開始接手娃哈哈的象徵。

長期堅定不上市的娃哈哈也在逐步向外界流露一些上市的心聲。在娃哈哈成立30周年大會上，宗慶後表態稱，上市以後能加快企業發展，在適當時候娃哈哈也會考慮上市。緊接著在2018年春節期間，娃哈哈在短時間內清退員工持股，將所有員工的股份按每股2.6元的價格悉數收回，這被認為是為公司IPO鋪路。對於「不差錢」的娃哈哈而言，上市不是簡單的融資，而是要通過上市來推動公司現代化管理的改革，藉助資本市場迫使自己向更加開放、創新、活潑的現代化企業轉型。

2.產品策略上

快消品公司做成「百年老店」需要「4P」的全面提升，任何一方面的鈍化或遲疑都將對公司成長帶來不可估量的損失。在市場營銷學中，4P理論是分析娃哈哈類企業很好的工具。產品上（Product），消費者分層和行業生態的變化使得娃哈哈過往模仿創新的道路很難在走下去；渠道（Place）上，娃哈哈引以為傲的「聯銷體」模式顯然在電商、物流等新興渠道下雄風不再；價格（Price）上，消費升級等背景下，娃哈哈低價的定位策略也不再具備優勢；推廣（Promotion）上，新興媒體時代，相比同行各種熱門節目贊助、合作定製產品等策略而言，娃哈哈顯然落後了很多。