業務流程再造四個基本特徵（如何進行業務流程再造）

2023-09-18 04:59:37 1

業務流程對任何企業來說都至關重要，核心業務流程的高效執行能為企業帶來理想的收益，正確執行業務流程重組都是為了改變不理想的業務模式或方法。如果重組得當，業務流程再造可以對業務失敗或停滯的企業產生奇蹟，從而增加利潤並推動增長。但業務流程再造並不是最容易掌握的概念，它涉及在組織中實施變革，打破人們習慣的東西並創造新的東西。

那麼，什麼是業務流程再造？

業務流程再造是為了改善產品產量、服務質量或降低成本而重新創建核心業務流程的行為。通常業務流程再造涉及對公司工作流程的分析，基於既定目標標準，查找低於標準的流程或效率低下的流程，並找出擺脫或更改流程的方法。在1990年代，麥可·漢默（Michael Hammer）在《哈佛商業評論》上發表了一篇名為《Reengineering work: Don’t Automate, Obliterate》的文章，從此業務流程再造在商業世界中成為主流。他的立場是，太多的企業正在使用新技術來使根本無效的流程實現自動化，而不是創建基於新技術的不同事物。例如，使用技術來用更輕的馬蹄鐵「升級」馬匹，從而使它們更快，而不是僅僅建造汽車。從那以後的幾十年中，BPR一直被很多大小企業用作業務流程管理的替代方法，在很大程度上取代了盲目的流程自動化技術。而且，隨著技術變革的步伐比以往更快，業務流程再造（BPR）比以往任何時候都更加重要。

業務流程再造步驟

業務流程再造並非易事，與業務流程管理或改進（都專注於使用現有流程）不同，BPR意味著可能從根本上更改現有流程，全新的業務執行模式。BPR可能是非常耗時、昂貴和冒險的，除非你成功地執行了每個步驟，否則更改嘗試都可能會失敗。在業務流程運行效率低下且影響正常企業營收情況下，嘗試也許還有一線機會，放棄可能永遠沒有機會。

步驟1：正確識別和傳達變更需求

如果是一家小型創業公司，那可真是小菜一碟，畢竟船小好調頭，意識到產品具有很高的用戶流失率，聯合業務核心人員一起商討問題，並提出改進方向。但是，對於中大型企業而言，這可能會困難得多。無論是管理層還是員工，總會有人對現狀感到滿意。管理層可能會擔心這可能是一項沉沒的投資，員工可能會擔心他們的工作發生太大的變化而影響正常操作。因此，流程再造需要說服他們為什麼進行，流程再造對公司至關重要。

如果在企業業務不佳情況下，以領導層為主更寄希望於改革方案來擺脫困局，使企業走上正軌。但在引導流程再造之前需要詳細研究當前業務流程，哪些流程可能無法正常工作或低效？哪些環節對整體流程有較高的影響？等各方面的因素掌握了所有信息後，需要制定一個非常全面的計劃，讓不同部門的領導參與其中。管理層必須扮演的角色：傳達變革的宏偉願景，表明變革將如何積極影響甚至是最低級別的員工。

失敗的風險：不能獲得實際業務情況

如果無法知曉當前業務流程詳情，那麼業務流程再造工作可能註定會在開始之前就失敗。業務流程再造可能會嚴重影響公司中的每個人，有時對某些人來說似乎是消極的變化。例如，某些員工可能會認為，如果新的業務模式找到更好的工作方式（這確實有可能），則會讓他們目前所在崗位工作毫無意義。

在這種情況下，即使管理層任職，該計劃也可能會因為崗位員工沒有參與而失敗，畢竟詳細的操作流程步驟需要每一個知曉的崗位人員參與進來。通常，可以通過激勵員工或向他們展示他們不知道的不同觀點（例如更快速輕便的方式）來吸引員工。但有時是由於缺乏員工敬業度可能是由於不良的工作風氣所致-在開始任何BPR計劃之前可能需要解決這些問題，先對高層進行匯報其改造難度風險點。

步驟2：組建專業團隊

與其他任何項目一樣，業務流程再造也需要一支技術精湛，積極進取的團隊來執行所需的步驟。在大多數情況下，團隊包括：

項目經理：在進行重大更改時，需要有一位能做主的人的監督工作執行。如果BPR團隊沒有高級項目管理人員，則失去業務組織推進人員。業務經理：毫無疑問，需要一個了解流程業務的人，這就是業務經理的職責所在。他們已經非常熟悉企業的核心業務流轉模式，並可以利用他們的熟悉能力做出貢獻。流程再造專家：最後，需要合適的流程再造工程師，根據既定目標執行執行標準和再造模式。重新設計流程可能需要從IT到製造等各個領域的專業知識，結合標準模式和實際業務需求進行流程再造（BPR）。

失敗的風險：無法組建合適的團隊

有很多不同的方法可以打亂流程再造計劃。例如，如果團隊由觀點和議程相似的人員組成，則他們可能無法正確診斷問題/解決方案。或團隊可能涉及太多或太少的人。在第一種情況下，由於觀點衝突，決策速度可能會放慢，在某些領域可能沒有足夠的專家來創建適當的解決方案。

步驟＃3：找到效率低下的流程並定義關鍵績效指標（KPI）

一旦團隊準備就緒並即將啟動計劃，就需要根據既定目標制定正確的KPI來進行量化。BPR流程再造的目標是優化業務流程，提高執行效率，使其業務效益最大化。雖然KPI通常根據要優化的流程而有所不同，但以下優化場景可能非常典型：

改造前業務流程情況

周期時間 –從流程開始到結束所花費的時間交接時間 –業務流程之間銜接交接所需要的時間辦結率 –業務流程正常辦理完成和異常辦理完成比例怎麼樣異常處理時間 –業務流程辦理過程中出現異常情況處理時間低效流程數量 –流程辦理低效的數量百分比

改造後業務流程指標恆定

辦理時長 – 業務流程辦理時長限定，超時自動提醒異常處理時間 –緊急情況下處理所需的平均時間交接延遲 –各業務之間進行交接時是否順暢。。。

定義合適的KPI，就需要遵循各個流程標準執行，最簡單的方法是進行業務流程映射（標準化流程規範說明）。雖然很難將流程作為一個概念進行分析，但如果逐步將所有內容通過流程圖和文字標註方式說明，則要容易得多。

通常，有兩種方法可以映射出流程：

繪製流程圖 –處理流程的最基本方法是通過流程圖，通過紙筆或流程圖繪製工具，逐步寫下過程。業務流程管理軟體 –如果信息技術基礎，則使用軟體進行流程分析可以使一切變得容易得多。

失敗的風險：無法正確分析流程

如果企業的利潤猛增並且預測看起來不錯，那麼嘗試業務流程再造的情況很少見。當事情進展不順利且企業需要進行重大變革時，通常會要求進行BPR。因此，急於加快進度並跳過分析過程並開始進行更改可能是急迫於想要達成目標。事實是，業務分析需要正確完成現狀分析，而不是匆忙完成更令人興奮的部分優先執行。

在商業世界中總是存在時間和金錢的壓力，高級管理層有責任抵制誘惑並確保執行正確的程序。需要確定問題領域，設置關鍵目標和定義業務目標，這些都是需要時間進行，不可直接跳過。理想情況下，每個階段都需要來自整個業務團隊的投入，以確保形成完整的圖景，並從各種來源考慮反饋和想法。下一步是確定所需的改進並確定其優先級，以及需要廢棄的業務流程。任何不認真進行這種分析的企業，盲目地進入流程再造過程中，BPR業務流程再造過程基本上以失敗告終。

步驟＃4：重新設計流程並比較KPI

最後，一旦完成所有分析和計劃，就可以開始小規模實施解決方案和變更業務流程。在整個業務流程再造過程中需要找準標杆業務流程進行優先改造，根據具體企業背景探索流程再造規範標準，在改造過程中核對KPI執行情況，及時調整優化，為大規模再造流程奠定基礎。如果KPI顯示新解決方案效果更好，則可以開始逐步擴展解決方案，並在越來越多的業務流程中將其付諸實踐。如果沒有比之前更好，需要重新回到起點並開始制定新的潛在解決方案。

業務流程再造示例

在過去的幾十年中，變化很大。隨著新技術的飛速發展，許多公司開始實施業務流程再造計劃。歷史上有很多成功的和災難性的業務流程再造示例，其中最著名的就是福特汽車。

BPR示例：福特汽車

汽車製造公司Ford就是最常提及的業務流程再造示例之一。在1980年代，美國汽車工業處於蕭條時期，為了削減成本，福特決定對部分部門進行審查，以尋找效率低下的流程。他們的發現之一是，應付帳款部門效率不如預期：他們的應付帳款部門由500人組成，而不是馬自達（其合伙人）50人，雖然馬自達是一家較小的公司，但福特估計他們的部門仍然比原先的規模大5倍。因此，福特管理層為自己設定了一個可量化的目標：減少數百名員工應付帳款中的文員數量。然後，他們啟動了業務流程再造計劃，以弄清部門為何人手過多。他們分析了當前系統，發現它的工作方式如下：

當採購部門寫採購訂單時，他們將副本發送到應付帳款。物料控制將接收貨物，並將相關憑證的副本發送到應付帳款。同時，賣方會將收貨收據發送到應付帳款。

然後，應付帳款部門的業務員必須匹配這三個訂單，如果匹配，操作人員將發出付款，這些操作都需要部門中的大量人力。