創新者的解答第九章（創新者的解答）

2023-07-26 18:34:18 3

創新者的解答

作者：（美）克裡斯坦森 / 麥可•雷納 譯者： 林偉 / 李瑜偲 / 鄭歡

第一章 被迫成長

第二章 如何打敗最強的競爭對手

第三章 客戶希望購買什麼樣的產品

第四章 我們的產品最適合哪些客戶

第五章 選擇正確的業務範圍

第六章 如何避免貨品化*

第七章 你的組織是否有能力實現破壞性成長

第八章 戰略開發流程的管理

第九章 錢能載舟，亦能覆舟

第十章 高管在領導新成長業務時所扮演的角色

後記 傳遞接力棒

注釋

致謝

金融市場的巨大壓力永遠迫使企業家在不斷成長的同時，還必須保持強勁的成長勢頭。我們到底有沒有可能跑贏市場這根無形的鞭子？那些讓投資者感到眼前一亮的創新行為在推動企業成長的同時是否也帶來了令投資者們無法接受的風險呢？有沒有一條出路幫助企業家逃離這個困境呢？

本書的內容圍繞如何在企業內創造新的增長而展開。對於任何一家企業來說，增長都是至關重要的，因為每家企業都要靠利潤的增長來為股東創造價值。但是，也有大量的有力證據表明，一且一家企業的核心業務成熟了，隨著企業的成長也勢必誕生對新的平臺的追求，而隨之而來的就是這種追求可能導致的巨大風險。每10家企業中，大約只有一家能夠維持良好的增長勢頭，從而能在之後的很多年裡一直回饋給股東們高於平均水平的回報率增長。[1]但更常見的情況是，太多的企業為了成長而付出的努力反而拖垮了整個企業。因此，大多數企業高管都處在一個兩頭不討好的位置：公平的市場競爭要求他們推動企業成長，但是卻沒有告訴他們應該如何成長，而盲目追求進步的結果甚至比原地踏步更糟糕。

讓我們來看看AT&T公司（美國電話電報公司）的案例吧。1984年，在按照政府規定分拆了其本地電話業務之後，AT&T公司轉型成為一家長途通信服務提供商。分割協議籤訂後，AT&T公司便可以開始投資新的業務，因此，幾乎整個管理層都立即開始謀求增加收入的途徑，以期從新的增長中獲取更大的股東價值。

第一次的類似嘗試起源於當時對於計算機系統和電話網絡集中化的普遍認知。AT&T公司開始首次嘗試建立自己的計算機部門，以求在這兩大領域的交界點上謀得一席之地，但這個嘗試卻使AT&T公司承擔了每年虧損2億美元的後果。AT&T公司在一項業務上反覆攻堅，最終被證明無從下手，然而其不但沒有汲取教訓，及時退場，反而在1991年決定投入更大的賭註：以74億美元的價格收購NCR公司——安訊資訊，當時的世界第五大計算機製造商。而之後的事實證明，這筆錢不過是首付而已：AT&T公司為了完成收購行動，又支付了20億美元。1996年，AT&T公司最終放棄了這一增長願景，以34億美元的價格出售了NCR公司，僅收回了1/3的投資本金。

然而，公司的成長不能就此止步不前。即使在遭遇了收購NCR公司的慘敗之後，AT&T公司仍在尋找更接近其核心技術的發展機會。在看到其名下分離出來的幾家本地電話公司在無線電話服務方面取得了成功之後，AT&T 公司汲取經驗在1994年以116億美元的價格購買了麥考蜂窩通信公司。該公司當時是美國最大的移動運營商，這一次AT&T公司砸下了150億美元，建立起了其自身的無線業務。但隨之而來的是華爾街分析師的抱怨，他們不知道該如何為高速成長的無線業務和增長率低下的有線通信公司進行捆綁估值。AT&T公司由此決定在2000年單獨將無線業務包裝上市。當時該項業務市值為106億美元，僅為AT&T公司在這一輪冒險投資中所付出資金成本的2/3。

儘管這次行動使AT&T公司回到了原點，公司仍然不得不繼續前行。於是在1998年AT&T公司又開始下一項新的戰略行動，全面進軍並改造本地電話業務，使之與寬帶技術相結合。在這次行動中，AT&T公司還以1120億美元的總價收購了TCI公司和Media One公司，AT&T公司從此成為美國最大的有線電視運營商。然而接下來的悲劇來得比任何人預見的都要早，事實證明，該計劃的實施和相應的集成工作遇到了無法克服的技術困難。2000年，AT&T公司忍痛以720億美元的價格將有線電視資產出售給了美國最大的有線系統公司康卡斯特（Concast）。

在短短10年多的時間裡，AT&T公司浪費了大約500億美元，同時付出了更為慘重的代價——股東價值受損，而造成這一後果的原因卻是因為公司想要通過成長來提升股東價值。

令人嘆息的是，AT&T公司並不是唯一的個案。讓我們來看看卡博特公司（Cabot）的經歷吧，卡博特公司是世界最大的炭黑製造商，炭黑這種化合物被應用於各種產品的生產中，其中主要是用於輪胎的生產上。這項業務已經茁壯成長了許多年，但是其核心市場並沒有顯著的擴張。為了創造增長，提升股東價值，在20世紀80年代早期，卡博特公司的領導層針對高級材料領域開展了幾次野心勃勃的增長計劃，他們收購了一系列看上去很有潛力的特種金屬和高科技制陶企業。這一系列收購行動幫卡博特公司打造了一個運營平臺，公司將為其注入新的加工程序和材料技術，這些新技術均來自於公司研究所和麻省理工學院的合作研究項目。

華爾街對此表現出了高漲的熱情，認為這些投資能提升卡博特公司的增長軌跡，公司股價一改實施增長計劃之前的疲軟狀態，一度飆升達3倍之高。但是當卡博特公司在這次投資中遭遇的損失開始拖其整體收益的後腿時，華爾街也開始紛紛拋售股票。1988〜1991年，在美國股市整體健康穩定成長的大環境下，卡博特公司的股價下跌了一大半。20世紀90年代早期，在促進收入增長的壓力之下，卡博特公司的董事會決定採取新的管理模式，叫停新業務，使公司重新聚焦在核心業務上。結果公司臝利率開始回升，這引起了華爾街的新一輪熱潮，股價直接翻番。當然，新的管理團隊又遇到了老問題，這一次的巨大轉變給他們帶來的麻煩絲毫不遜於他們的前任：他們必須在前景並不妙的市場裡為早已成熟的業務尋找增長機會。[2]

在核心業務成熟之後去嘗試創造新的增長平臺，類似的企業案例可謂不勝枚舉。它們的經歷反映出了同樣的問題：當核心業務趨向成熟，投資者就開始產生新的增長訴求，企業高管們提出貌似合理的戰略方案並付諸實施。儘管他們進行了大量的投入，卻沒能實現預期的增長率，於是失望的投資者紛紛拋售股票，高管被解僱，新的管理團隊把一切恢復原樣——延續原先有贏利能力但是成長緩慢的核心業務——而華爾街因此對他們又褒獎有加。

那些正處於擴張期的企業，也面臨著各種各樣的增長壓力。即使它們把腳下的輪子踩得飛快，也仍然有人嫌它們不夠快。理由是：投資者有一種極端傾向，就是喜歡把未來的願景折合成當前企業的股票市值。這樣一來，即使企業的核心業務正在蓬勃發展，管理者還是得使企業的增長速度超過股東的預期，唯有這樣，將來才能為股東創造超過市場平均水平的回報率，並且是經過風險調整後的市場平均水平。股價的漲跌往往不是簡單地受到業務增長方向的影響（即正增長或負增長），在很大程度上也受企業的贏利狀況和現金流量變化率中「超出預期的變化率」的影響。也就是說，一家企業計劃增長5%，實際上也確保了5%的增長率；而另一家企業的目標是增長25%，實際增長率也達到了25%。這兩家企業對投資者的回報率同樣都只是經過風險調整後的市場平均水平。一個公司的增長率必須能跟上市場的成長水平，否則股價就會下跌；企業的增長率必須超越社會輿論對其預測的數值，才能使其股價大幅上揚。這是一個沉重的、無法擺脫的負擔，這個重擔壓在了每一個執著於提升股東價值的企業高管頭上。[3]

實際情況比這更加糟糕。精打細算的投資者不僅將企業現有業務所能產生的增長率換算成企業的股價，同時還期待管理層在未來創造新的、尚待建立的業務線，並將這些對未來的預期也貼現在當前股價中。通常說來，資本市場對前景未知的新業務下賭注時，都是根據企業過去的業績表現來作決定。如果一個企業的歷史表現給投資者留下了深刻的印象，投資者就會相信其新業務有著無窮的發展潛力，這一點通常會體現在其股價上，股價的構成比例中有相當大的一部分將會基於該企業未來的增長率。如果一家企業在創建新成長業務的過程中付出的努力總是沒有冋報，那麼它的股票市值則主要受控子其現有業務所能生成的預估現金流量。

表1-1是某諮詢公司對財富500強企業中選定的一些企業作出的股價分析，該報告描述了2002年8月21日當天每家企業的股價成分比例，也就是由現有資產所生成的現金流構成的股價成分和由投資者對新業務進行投資產生的預估現金流構成的股價成分的比值。在本例中，高居榜首的是戴爾公司，其未來投資增長率在當前股價中所佔的比值最高。戴爾的當前股價為每股28.05美元，其中僅有22%反映了戴爾的現有資產實力，也就是說，78%的股價成分直接反映出投資者對戴爾公司未來新資產的強勢贏利能力的信心。榜上還有強生公司和家得寶公司，在它們的股票價值中，分別有66%和37%的比例屬於對未來投資和增長率的預估價值。這些企業都身陷高股價的數字泥潭不能自拔。而與之形成鮮明對比的是通用汽車公司，通用汽車公司當天的股價成分中僅有5%來自於對未來投資的預期估值。雖然這體現出其前任管理閉隊在創新業務方面的表現差強人意，但這也就意味著當前管理團隊只要表現得稍微好一點，企業的股價就能一飛沖天。

表1-1 2002年8月21日，目標公司基於新投資及預期回報所產生的股價比例

資料來源：CSFB/HOLT報告；德勤諮詢公司分析。

在追求增長的過程中，最令人望而卻步的風險可能就在於：一旦稍有失利，再獲成功的機會將會非常渺茫。這個論點來自於一份非常著名的研究報告《失速點》（Stall Points），這份報告由著名的「公司戰略委員會」於1998年發布。該報告對1955〜1995年財富500強排行榜上的172家企業進行了研究。其中只有5%的企業能夠維持真正意義上的跟上了通貨膨脹腳步的增長率，在整個研究期間，它們的增長率超過了6%。剩下的95%的企業，當其增長率達到某一固定點時，就停滯不前了，而這個點甚至還沒有達到國民生產總值（GNP）的增長水平。所有的成長市場最終都會達到飽和與成熟，因此我們很容易理解它們為僕麼會停滯。真正令人惶恐的是，在這些達到失速點的企業當中，只有4%能成功地再次啟動增長引擎，哪怕這個增長率只比GNP多出可憐的1%。換句話說，一旦企業的增長停滯了，那麼事實證明它們幾乎不可能東山再起。

對於那些陷入停滯的企業來說，資本市場是十分殘酷的。在這些企業中，大約有28%的企業失去了超過75%的市場資本總額。41%的企業眼睜睜地看著它們的布值在停滯期下跌了50%〜75%，還有26%的企業市值縮水約25%〜50%。剩餘的5%則比較幸運，僅失去了少於25%的資本總額。這種情況當然會使管理層壓力倍增，他們必須想辦法重新發動增長引擎，為了迅速達到這一目的——這種求快心理往往使成功變得更加遙不可及，企業管理者無法逃離增長的十字架。[4]而勝算——如果以史為鑑的話——可以說是低得嚇人。

為什麼創造成長和保持成長這麼難？一個流行的答案是「管理層沒有為企業帶來新增長」——這裡暗含的意思就是，如果讓更有能力、更有遠見的人來坐這個位置，就有勝算了。如果成長失敗只是個別案例，那麼這種靠換人來解決問題的方法或許不失為良策。然而，不斷有研究結果表明，在所有公開上市的企業當中，大約有90%的企業無法維持多年成長，也無法一直創造高於市場平均水平的股東價值。除非我們相信企業的管理人才庫就像奇妙的沃比根湖*，其中90%的管理者的資質都低於平均水平，否則，就得有一個基本的解釋來說明為什麼大多數優秀的管理者沒法搞定持續成長的問題。

(* 奇妙的沃比根湖：美國一個電臺節目中的一個單元，用來介紹一個名為「沃比根湖」的假想的小鎮中發生的趣事。不過在聽過幾次節目後，聽眾就會知道，儘管小鎮中趣亊層出不窮，但是那裡的居民也沒有聰明到哪去。——譯者注)

為什麼曾經一度風光的企業沒有能力維持可持續的增長？第二個理由就是它們的管理者刻意規避風險。而這一假說也被事實無情地駁倒了。在那些億萬資產的公司當中，高管們恰恰喜歡把賭注下在業務創新上。IBM公司把全部資本賭在360大型主機上，他們贏了。杜邦公司花費4億美元投建工廠生產凱夫拉輪胎簾，以失敗告終。科林公司（Corning）投入幾十億美元建立光纖業務線，並大獲全勝。最近，為了集中投資光電通信業務，科林公司大量出售旗下的其他業務，結果遭到了迎頭一棒。事實證明，許多未能給企業創造持續性增長的企業高管其實都相當具有胃險精神。

關於「為什麼啟動或重啟成長引擎會如此艱難」這個問題，還有一個廣泛為大眾所接受的第三種解釋：創新業務無法被預測。當然，在我們看來，這個解釋也並非滴水不漏。很多人相信成功的可能性僅僅是指可能性，並且這種可能性通常都很低。許多最具洞察力的管理思想家們都接受一種假定，那就是創新成長的風險極高，且無法預測，企業高管必須藉助他們的聰明才智，方能控制這種不確定性。類似的建議包括兩家爭鳴、廣納眾議，引進矽谷模式，快速失敗，催生選擇壓力，這些都號稱是解決「創新成功的不可預見性」的可行途徑。[5]創投行業的布局結構也從另一個側面證明了我們對幹「無法預測創新成敗」的普遍認知。業內最著名的說法就是：投資10次（當然都是很有把握獲得成功的投資）得有兩次徹底失敗，還有6次是險些失敗，只剩兩次能順利打出本壘打，而投資者就靠著這兩次的勝利來實現整個投資組合的回報收入。在這種「創新莫測」論的影響下，很少有人試著去開啟黑匣子，了解創新業務的創建過程。

我們認為，大部分企業的成長受阻的真正原因，不是因為創新成功的可能性非常低。雖然從歷史結果來看，這些結果都是隨機的，但是我們相信這都是因為人們沒有真正懂得創新業務的創建過程。而本書則試圖揭開黑匣子，探尋創新業務成敗原因。

為了說明了解這一過程的重要性，請先看下面兩組數字：

1, 2, 3, 4, 5, 6

75, 28, 41, 26, 38, 64

這些數字當中，在你看來哪些是隨機數字，而哪些是可以預測的？第一組看上去很有規律，後面兩個數字應該是7和8。但是如果我們告訴你，第一組數字是中獎號碼，而第二組數字是從密西根州的蘇聖瑪麗經過安大略湖到達威斯康辛州的薩克森這一段觀景旅程中，位於密西根州的北半島的公路號碼，你又會怎麼選擇？相信按照已經給出的公路號碼順序，你能夠輕鬆猜出接下來的數字是2和122——在地圖上就能找到。這個測試告訴我們：你不能只看一個過程的結果——不論這個過程創造出的結果是否能夠帶來可以預測的未來成果——就下結論，你必須了解這個過程本身。

什麼因素能夠幫助我們預測創新的過程？我們並不需要去研究如何預測個人行為，而是需要去了解是哪些力量在影響著創建新業務的人，哪些力量會左右管理者的決策。

一個單槍匹馬的員工是很難完整地將創新業務的理念獨自加工成型的。一個概念或者一個願景，不管它組織得多麼嚴密，在實際的實施過程中，肯定少不了修正和再塑造，而且往往是大幅的修改，在這之後，才能被引入到實際業務中，獲得投資。在這個過程中，它會遭遇一系列可以預測的外力影響。雖然管理者的想法因人而異，難以琢磨，但是他們在行動決策、進度控制、對產品特性的影響以及執行公司計劃上，都面對著相同的作用力。如果能夠了解和控制好這些作用力，就能提高創新的可預見性。

這些外力對於業務計劃中的理念有著很強的塑造作用，在針對BIG公司的一項案例研究中，我們可以看到這些外力是如何影響理念的。在和一家市值達數十億美元的玩具公司高管的交流中，BIG公司注意到了高管的抱怨——感覺市場上已經多年未見振奮人心的玩具創意，BIG公司當時針對這一問題（或者說這個機會）所採取的行動，足以載入史冊。

BIG公司邀請所有有玩具創意的人（包括母親、小孩、退休人員、任何有想法的人）來參加公司在全國各地舉辦的「創意集市」（Big Idea Hunts）。由公司信任的諮詢機構派出專家組成評審小組，客人們把自己的創意展示給評審小組。一旦發現優秀的創意，BIG公司就會從發明者那裡購買版權，經過幾個月的雕琢，將這個創意改造成可行的計劃，製造出可供銷售的玩具的雛形。然後BIG公司就會將之授權給一家玩具公司，再利用自己的渠道進行生產和營銷。BIG公司在尋找創意、開發產品和部署市場方面的表現尤為突出，已經成功地運作了一系列真正激動人心的高成長產品。

為什麼潛力巨大的新產品有機會在BIG公司的系統裡不斷開花結果，而在那家大型玩具公司裡卻銷聲匿跡呢？在課堂討論過程中，學生們常常認為玩具公司的產品開發人員沒有創新能力，或者是大公司的高管太過保守、懼怕風險。如果按照這樣的診斷，那麼公司只需要找到更有創新能力的管理者，能夠跳出傳統框架去思考就可以了。但是這家玩具公司的人才已經換了一撥又一撥，卻沒有一個人能打破這種明顯缺乏創意的局面。這又是為什麼呢？

答案就藏在塑造創意的過程中。在每家企業的創新過程中，中層管理者都扮演著十分重要的角色，他們要負責把尚未成熟的創意培育成為羽翼豐滿的業務計劃，這樣才能給高管留下深刻印象，贏得企業投資。在不斷湧現的各種新創意中，中層管理者要選擇他所支持的創意，並上報至高層，而那些落選的創意，就只能任其凋零。正因為這個原因，在企業招聘計劃中，對中層管理者的招聘總是放在第一位的，是企業用人計劃的重中之重。他們的工作就是從沙裡淘金，找出好想法，然後把這些創意打磨塑造，確保能獲得高層管理者的青睞，從而贏得資金。

那麼他們是怎樣篩選和塑造新創意的呢？中層管理者往往不會拼盡全力去支持那些市場前景尚不明朗的新產品。如果市場打不開，企業就會白白浪費數百萬美元的資金。這樣的運營系統勢必要求中層管理者在支持一個計劃時，必須針對每個創意的目標市場規模和成長潛力給出可靠的數據。重點客戶的建議和反饋也能產生重大影響。但是如果連產品都還沒有完全開發出來，這些證據又從何而來呢？一般來說，只能從過去類似產品的客戶群和成功的市場經驗中發掘。

創意的塑造過程也受到個人因素的影響。那些經常提交新創意，但在實施過程中卻屢屢失敗的管理者，往往在職業升遷上也會受到壓制。事實上，如果這些野心明顯的管理者感覺一個計劃可能得不到高層的青睞，那麼他們連申報都會省了。如果他們看好的創意被他們的上司否定了，人們就會懷疑他們的判斷力，從而影響到他們在高管心目中的形象，而這是他們非常在意的。此外，企業的管理開發程序不允許一個有才華的管理者在同一個位置上滯留多年，他們會被派到新崗位上去擴充自身的技能和經驗。而這就意味著，中層管理者如果想要獲得良好的業內口碑，讓人們看到他的工作成績，就只能去支持那些能在他們任期內獲得成功回報的創新計劃。

中層管理者要負責篩選和包裝創意，使之成為能夠得到資金支持的業務計劃。這個過程，換句話說，就是把計劃塑造成和過去的成功案例相類似的方案。在這個過程中，沒有前途的創意會被摒棄。但是對於尋求成長的管理者來說，真正的問題在於，明日的「藍色海洋' 可能在今天還是一片荒漠。

為什麼大型玩具公司的高層管理者和BIG公司的高層管理者雖然身處同一個市場，但看待事物的眼光卻迥然不同？這就是原因。不光是玩具行業，在所有具有一定規模的企業中，經過塑造和包裝之後被提交上級審批的創意計劃，絕對不同於沉沒在底層的創意。

對於追求創新成長的企業來說，最核心的問題不是缺少好創意。真正的問題出在塑造的過程上。為了迎合現有的用戶，那些深具潛力的創新想法被無情地改造。我們相信，很多原本可以啟動破壞性創新業務的好點子，都在這個刻板的包裝塑造過程中被磨去了稜角，變成毫無特色的業務計劃。如果管理者能夠理解這些影響因素，學會在決策中駕馭這些力量，就有可能在創新成長的業務領域中不斷獲得成功。[6]

創新業務雖然前途莫測，過程複雜，但是想要對其作出預測，也並非堂吉訶德式的空想。一個研究完善的理論（其實就是陳述清楚什麼樣的因可能產生什麼樣的果，以及為什麼會有這樣的因果關係）就能夠幫助我們把預想帶進現實。管理層往往低估了管理理論的價值，只是因為它們在字面上是和「理論」相關，而不是和「實際」相關。但是事實上理論是可以指導實踐的。例如：地心引力，確實是一個理論，而且是一個有用的理論。有了這個理論，我們就可以預測到，如果我們在懸崖上踏錯一步，就可能身墜谷底。[7]

儘管多數管理者不認為自己是被理論所驅動，但在實際生活中他們對理論的需求卻如饑似渴。每當他們制訂計劃或實施行動時，都會以頭腦中既有的思維模式為基礎，他們相信自己的行動能達到預期的效果。問題在於這些管理者很少意識到自己正在應用理論——並且由於他們所處的環境局限，他們經常使用錯誤的理論。正因為缺少嚴謹可靠的因果理論，創新業務的成功率才會這麼低。

為了幫助高管們了解如何在各種管理書籍和文章（也包括本書）中選擇適合自己當前需要的作品，讓他們在這些理論的幫助下成功建立業務，我們將在接下來的段落裡舉例說明如何建立和應用正確的理論。我們還會反覆回到案例中，證明錯誤的理論會扼殺企業創新，而健全的理論能搬走企業發展道路上的絆腳石。

我們從幾個領域研究了如何建立堅實的理論基礎，學者們似乎都認為理論的建立要經過三個階段。首先是描述我們想要了解的現象。從物理學角度來看，這個現象可能是高能粒子的動向。在建立新業務的過程中，令人感興趣的現象則是創新者為了獲得成功而做出的行為，以及這些行為產生的結果。如果研究者缺乏耐心，僅僅看過一兩個成功案例，就斷定自己了解了一切，從而給出結論，那麼錯誤理論就產生了。

在充分了解了這個現象的特徵之後，研究者就進入到第二個階段：將現象進行分類。例如，在醫學上對糖尿病按照其特徵不同，可以分為I型糖尿病和II型糖尿病。兩種類型都被認為是遺傳和環境因素綜合導致的。II型糖尿病已經確認和特殊基因的某種變化有關係。在企業多元化經營過程中，按照整合方式不同，也可以分為垂直整合和水平整合。分類工作就是為了在複雜的現象中找到重要的差別，並對其加以強調。

在第三個階段，研究者會研究出一個理論，並且說明該現象產生的原因，以及為什麼這個原因會產生這個結果。與此同時，根據分類標準和當時的情況，這個理論還必須說明同樣的機制是否能產生其他不同的結果，以及為什麼能或為什麼不能。理論建立的過程相當煩瑣，研究者和管理者必須一直在這三個步驟中循環往復，完善他們的預測能力，直到能夠預知在什麼情況下採取什麼樣的行為，會導致什麼樣的結果。[8]

三個階段的中間環節（正確分類）是發展出實用理論的關鍵。為什麼呢？假設你去看醫生，在你描述自己的症狀之前，醫生就塞給你一張處方，告訴你：「這種藥，吃兩片，明天早上再打電話告訴我你的情況。」

「但是你怎麼知道這藥對我有效？」你會問，「我還沒告訴你我的毛病出在哪兒呢。」

「怎麼會沒效果？」醫師回答，「我最近的兩名病人都是靠這個藥治好的。」

沒有一個精神正常的病人會接受這樣的治療。但是在現實中，很多學者、顧問以及管理者卻常常用這樣的態度來處理問題。當某種方法在一些「優秀」的企業收到了成效，他們就會矢志不渝地建議其他企業也採用同樣的「處方」。創新成功的概率之所以這麼低，很重要的一個原因就是很多制訂創新戰略和管理戰略的人忽略了分類工作。他們觀察了一些成功的企業，然後就寫出一本書來建議其他企業的管理者去做同樣的事情，認為按照同樣的方法，也能開啟成功之門，完僉沒有考慮到在某種情況下，他們所中意的創新可能是個壞主意。[9]

例如，在40年前，很多作者宣稱IBM公司大獲成功的制勝法寶就是垂直整合。但是在20世紀90年代晚期，我們又讀到很多文章，指出「拒絕整合」恰恰是諸如思科公司和戴爾公司之類的外包巨頭們成功的策略。那些鼓吹「最佳實踐」的作者，和前文提到的醫生沒有什麼兩樣。研究者需要解決的最關鍵的問題是，「在什麼條件下，整合策略能帶來競爭優勢？僕麼時候採用合作夥伴策略和外包策略看上去勝算更大？」

由於建立理論的學者在定義正確的條件分類時，總是面臨重重挑戰，因此他們很少立即對條件進行定義。早期研究中，他們幾乎總是把觀察到的現象按照其本身的「屬性」來進行分類。在這種情況下，他們所提出的因果關係，其實只是屬性和結果的相互關係，而非真正的因果關係。在理論建設周期的早期階段，他們也只能做到這個程度了。

讓我們來看看人類飛行史上的例子吧。最早的研究者觀察到「飛行」和「羽翼」之間的緊密聯繫，也就是說羽毛和翅膀的屬性和飛行能力有著密切的關係。但是當人們按照「最佳實踐」的原則，為自己的雙臂綁上羽翼，從懸崖上跳下後，無論人們怎樣努力拍打，試圖飛起來，結果都以失敗告終——顯然，並不是有羽翼就能飛行，所以那些飛行家根本就沒有弄懂動物飛行的特定原理。直到伯努利的流體力學闡明了這個原理，並根據它造出了可懸浮的機翼時，人類的飛行夢想才得以實現。然而，僅僅是了解這個原理本身，還不足以讓人擁有飛行的能力，必須通過後續的嚴謹實驗，在各種條件下進行評估，才能準確定義出在哪些情況下這些原理能夠起作用，而在哪些情況下它們不能得到所期望的結果。

當應用了相應的原理而無法成功飛行時，研究者就必須謹慎分析原因——到底是在什麼樣的環境下發生了什麼不可預知的結果，導致了飛行的失敗。一旦將飛行條件按照不同類別進行歸類，飛行家就可以在不同的類別裡找到自己對應的情況，也就可以根據自身當時的條件預測出自己是否具備飛行的能力了。他們也可以進行技術開發，發展出相應的科技，在適宜的條件下進行飛行。同時，當環境發生變化時，飛行家們也能很快判斷出來，並相應地修改飛行方式。對原理（是什麼通過什麼方式導致了什麼，原因又是什麼）的了解帶來了飛行的可能性，而對不同條件分類的了解則帶來了飛行的可預測性。[10]

飛行研究人員是如何判斷和界定不同條件的呢？只要飛行條件的改變不需要飛行員改變飛行方式，這個分界就無關緊要。只有那些導致飛行技術改變的分界，才是關鍵分界。

在管理學方面的研究中，類似的突破性進展也大大提高了創新業務的可預測性。突破了思維枷鎖的研究者們能夠超越那些關聯性的論調，比如「大企業在創新方面往往反應遲緩」，或者「在我們的研究案例中，成功企業的CEO都是從內部提升的」等。他們能在第一時間突破表象，找到裉本的成因機制。只有這樣，那些上下求索的提問者們才能得到一個超越「羽翼思維定式」的答案，而不是簡單地複製成功企業的部分屬性。只有當研究者們發現「同樣的起因能產生出超出其預想的不同結果——變異」時，才算是真正走入了「建立可預測性」的門檻。這就促使研究者們去分辨變異產生的條件，從而了解為什麼在相同的機制下會產生不同的結果。

我們怎樣判斷什麼是正確的分類呢？以航空領域為例，只有當兩種條件的分界足以使決策者作出根本性的改變，使用完仝不同的管理技術來適應不同條件下的飛行需求時，這樣的分界才能算得上是明確的分界。如果在兩種不同條件下，不同的因果關係帶來的是相同的結果，那麼從獲得可預測性的角度來看，這兩種不同條件實際上沒有本質的區別。

管理者需要確定自己當前處於什麼條件下，當然也必須清楚知道他們「不處於」什麼條件下。當界定出全部條件以及那些互相排斥的條件之後，結果就可以預測了：我們能說出什麼原因導致什麼結果，以及為什麼導致這樣的結果，還能預測出因果關係隨著條件的改變有可能發生怎樣的變化。建立在條件分類基礎上的理論很容易為企業所採用，因為管理者們是在各種條件下而不是在各種屬性裡工作和生活的。

當管理者問「這個理論適用於我所在的行業嗎」或「這個理論是不是既適用於服務業也能用於製造業」時，他們就是真的想深入了解各種情況。我們在研究中發現，以不同行業為基礎進行分類，或是以製造業與服務業的區別為基礎進行分類，很難建立起有效、可靠的理論基礎。例如，《創新者的窘境》一書中就曾描述過這樣的例子：一種方法，曾經幫助磁碟驅動器和計算機行業的新興企業成功顛覆了業內領頭羊；同樣應用這種方法，也曾經使挖掘機、鋼鐵、零售、摩託車、會計軟體以及電機控制設備等行業的新秀成功挑戰了業內老大的堅固地位。實際上真正關鍵的條件不在於你處於哪個行業。換句話說，有這樣一種機制（也叫資源分配流程），當領先企業應用了這種機制後，一旦它們擁有了適應其商業模式的創新成果，就能在激烈的市場角逐中勝出。而正是這同一種機制，使它們在和破壞性創新者的遭遇戰中鎩羽而歸——結果其產品、贏利模式以及客戶群都不再有吸引力。

只有當一個理論不但能說明什麼樣的行為能引領我們走向成功，並且能指出隨著企業環境的變化，這樣的行為結果會產生何種改變時，我們才能充分相信這一理論。[11]這就是為什麼創新的結果往往具有不確定性的原因：不負責任的分類方法製造出一些「放之四海而皆準」的建議，而這些建議在很多情況下會導致錯誤的結果。只有因勢而為、對應思考，才能為我們的生活增加一些「可預測性」。

那些創建成長型業務的成功企業家們具有令我們羨慕的良好直覺。當他們將這種直覺應用於確定因果關係時，其實還是依靠了「因勢而變」的理論基礎來進行判斷。這些理論並不是與生俱來的，而是在前人的一系列經驗和教訓中學到的。

如果有人能夠學會我們稱之為「直覺」的理論知識，那麼我們希望其他人也能夠學會。這就是我們寫作此書的目的。我們希望用最優秀的研究成果去幫助那些正在開創新成長型業務的管理者，讓他們學會怎樣因勢而為，從而得到想要的結果。對於閱讀本書並因此不斷思考的讀者來說，我們希望他們的思考過程能豐富他們的理論基礎，最終也成為他們的部分「直覺」。

這本書定位的主要讀者群是那些必須維持企業活力與健康度的高層管理者。與此同時，我們也相信這些理論對於獨立創業者、初創企業者以及風險投資者來說，一樣具有價值。為了簡潔起見，本書中用「產品」一詞涵蓋了企業生產的成品或提供的服務，因為本書中的概念既適用於生產製造業，也適用於服務行業。

在《創新者的窘境》一書中闡述了一個理論，該理論解釋了在特定條件下，採取利潤最大化以及資源整合的行為是如何導致原本運營良好的公司慘遭失敗的。而在《創新者的解答》一書中，則相應地總結出了一系列理論，目的是為了幫助那些需要開創新成長業務的管理者獲得可以預測的成功——使之成為破壞者而不是被破壞者——並從根本上解決掉那些運作良好、底盤穩健的競爭對手。為了能夠有把握地獲得成功，破壞者必須先成為優秀的理論家。當他們把新業務塑造成破壞性業務時，他們必須安排好每個關鍵流程和決策，使之適應於破壞性成長環境。

鑑於「建立成功的成長型業務」這個話題的涵蓋面實在是太廣闊，本書中僅重點討論所有管理者在進行創新成長時必須面臨的九大最重要的決策——這些決策代表了驅動創新成功走出黑匣子的關鍵行動。在書中的每一章裡都會提出一個專門的理論，管理者可以選擇使用，從而大大提高勝算。這些理論中的一部分來自於我們自身的學術研究，還有一些則是來自於前輩學者們的智慧結晶。我們借鑑了很多學者的成果，他們的理論包括「基於條件不同而進行分類的因果關係」，大大提高了業務創建過程的可預測性。正因為有了他們縝密嚴謹的工作，我們才能夠充分相信管理者能夠在決策過程中清楚明白地應用這些理論，並且在確定了其所處的環境條件之後，能夠對他們的預測結果的可用性和可靠性充滿信心。

以下列表中包含了我們在各章中主要說明的重點。

在這些章節中處理的問題都非常重要，但是並不代表它們就涵蓋了新成長型業務的啟動過程中所有的方方面面。我們只能做到陳述重點，因此，雖然我們不可能保證杜絕新成長型業務創建過程中的全部風險，但是至少可以幫助管理者們在大方向上的步調保持正確。

在投身沙場之前，我們如何能預知是否會贏得戰爭？為什麼破壞性策略總是能夠幫助新興企業顛覆業內強者，而不是被其屠戮？我們如何將業務構想塑造成破壞性策略？我們真能預測出誰將在這場創新成長比賽中成為嬴家嗎？我們能不能選擇屬於自己的戰場，將勝算提高到接近100%?我們能否預先知道哪些成長型策略能成功，哪些又會失敗呢？

長期以來，管理者都在尋找預測競爭結果的方法。有些人會研究參戰企業的屬性，認為資源豐富的大企業能擊敗小的競爭對手。很有趣的是，儘管事實一再證明「資源多少和競爭結果並無太大關係」，那些資源豐富的大企業的CEO還是經常將他們的策略建立在這一理論之上。

也有些人會考慮到變革的屬性：當實施漸進式創新的時候，成熟的領先企業更能強化它們的領先地位；但是，和新興企業相比，他們過於保守，效率低下，很難成功發起具有突破性的創新。就像我們在引言中所說的，這些基於屬性進行的分類，很難保證預測結果的準確性。

我們在對創新這個主題作的長期研究中，找到了另外一個途徑，來判斷什麼時候適合採用漸進式創新策略，什麼時候新興企業的策略更容易獲勝。《創新者的窘境》中根據創新所發生的客觀環境定義了兩種不同類型的創新——延續性創新和破壞性創新。在延續性創新的環境中，當需要製造出更好的產品，找到更優質的客戶，賣出更高的價錢時，我們發現漸進式創新總是能勝人一籌。在破壞性創新環境中，當面臨挑戰，需要將一種更簡單、更便利、更廉價的產品商品化，銷售給新客戶群或低端客戶群時，新興企業往往更容易獲勝。這就是我們常見的成功企業被打垮的現象。當然，這裡面隱含的意思就是，新興公司打垮業界大鱷的最佳方法就是使用破壞性戰略。

其實，技術或業務構想本身迸很少具備延續性或者破壞性的。它們的破壞性影響往往是在管理者打造計劃、實施戰術的過程中，被融合到企業策略當中去的。成功建立新成長業務的人都知道，不管是從直覺還是從其他外部因素來判斷，破壞性策略都大人提高了競爭中取得勝算的概率。

本章主要是從破壞者和被破壞者的角度來檢視破壞性創新模型，幫助增長業務的創建者們打造必勝策略，讓他們進入到勝算極大的破壞性戰役中去。不管我們是否期待，破壞性競爭總是存在，本章也將幫助已經建立穩固地位的大企業抓住破壞性成長的機會，而不是任由他人宰割。

在《創新者的窘境》一書中曾定義出破壞性創新的三個關鍵要素，如圖2-1所示。首先，所有市場都有一個提升的空間，能夠為客戶所利用或承受（在圖2-1中以緩慢上升的虛線表示）。例如，汽車廠商不斷為我們生產新的改良的引擎，但是我們不可能利用到它所有的功能。像交通堵塞、限速、安全考慮等因素都會限制我們對其性能的使用程度。

圖2-1 破壞性創新模型

為了簡化圖表，我們把顧客對於改良的使用程度表示為一條單實線。實際上，客戶是分布在這條中線周圍：在市場上會有很多這樣的實線或遞升線——顯示在右邊的曲線分布範圍中。在中線上面或遞升線上端的客戶永遠不會滿意產品當前的表現，而在中線下面或遞升線下端的客戶則很容易為一丁點改進而滿足。[1]這條虛線就代表了「剛好」能滿足客戶需求的技術。

其次，創新企業生產出新的改良產品時，都會給市場畫出一條完全不同的軌跡線。而技術進步的速度總是會超越相應級別的客戶的應用能力，在圖2-1中用較高的那條實線表示。因此，企業生產出的那些定位於主流客戶需求的產品，實際上有可能超出了這些客戶的使用能力。出現這種情況的原因在於，企業為了滿足那些高端市場上的客戶的需求而不斷努力地生產出更好更賺錢的產品。

讓我們回顧一下1983年，人們第一次開始使用個人計算機進行文字處理時的情景吧。打字員們經常得停下來等英特爾286處理器趕上他們的打字進度。這種情況處於圖2-1所示的左側部分，也就是說技術的發展不夠充分。但是今天的處理器的速度已經超越了主流客戶的使用需求了——雖說還是有很多更高端的客戶在期待更高速的晶片問世。

最後，這個模型的第三個關鍵要素是延續性創新和破壞性創新的區別。延續性創新定位於要求更高的高端客戶，為其提供超越當前市場水平的更優秀的產品性能。有些延續性創新來自於優秀企業煞費苦心、年復一年的持續性改進。另一類延續性創新則來自於突破性的、能壓倒競爭對手的產品。創新技術的難易程度並不重要，問題在於，在延續性創新技術的戰役裡，獲勝的幾乎總是先入為主的競爭者。因為這樣的策略要求企業為最優質的客戶生產出高利潤的產品，而先入為主的大企業往往有足夠的動力和充足的資源來打贏這一仗。

與之相反的是，破壞性創新者不會去嘗試為現有的市場客戶提供更好的產品。他們更傾向於通過引入稍遜一籌的產品或服務來破壞和重新定義當前市場。但是，破壞性創新技術的好處在於——簡單、便捷、成本低，從而迎合低端客戶的需求，這一點是顯而易見的。[2]

破壞性創新產品一旦在新市場或低端市場站穩腳跟，就會開始啟動其自身的改良周期。因為技術進步的步伐總是遠遠超過客戶的實際使用能力，那麼那些當前「不夠成熟」的技術反而在通過改良後，最終恰好能切合更高級別客戶的實際需求。這樣一來，破壞者就走上了一條最終打敗先行者的道路。對於想要創立新成長業務的創新者來說，這個區別和分重要。業內領頭羊往往能通過延續性創新來贏得市場，但是在破壞性創新的戰鬥中，勝者多是新手。

破壞性創新往往能使領先企業遭受癱瘓性打擊。由於它們的資源分配流程往往是為了延續性創新而設計完善的，因此它們從本質上來說是無法響應破壞性創新的。它們的目光總是看著高端市場，幾乎從未考慮過保衛新市場或低端市場的陣營，而這些市場恰恰是對破壞者極具吸引力的。我們稱這種現象為「不對稱動機」。這是創新者陷入窘境的核心原因，也是創新者解決方案的破冰之始。

《創新者的窘境》一書中提及的小型鋼鐵廠，對大型綜合性鋼鐵企業的破壞之舉，提供了一個經典的樣例，讓我們了解為什麼一旦新產品或新業務被塑造成破壞性戰略後，就能輕易打敗業界龍頭企業。

從歷史經驗來看，全球幾乎所有的鋼鐵都產自大型綜合性鋼鐵企業，它們包辦了從鐵礦冶煉到產品鑄成的全部生產程序。新建大型綜合性鋼鐵公司的成本約為80億美元。而小型鋼鐵廠則相反，它們是用電弧熔爐（一種直徑約20米，高約10米的圓筒形裝置）熔煉廢棄鋼鐵。由於小型鋼鐵廠能在這種小型裝置裡以較低成本生產鋼液，它們就無須購置高爐去大規模生產軋鋼和最終成型品——這也是它們被稱為「小型鋼鐵廠」的由來。然而最重要的是，小型鋼鐵廠能通過直接技術控制而以低於大型鋼鐵企業20%的成本生產同質產品。

你也許覺得，鋼鐵作為一種商品，即使是大型鋼鐵企業，也可以像小型鋼鐵廠一樣採用低成本的直接技術來進行生產。然而在2000家大型鋼鐵企業中，沒有一家成功投資於這種小型鋼鐵廠，即使小型鋼鐵廠的產量已經達到了北美鋼鐵產量的一半，並且在其他地區市場也達到了很高的市場佔有率。

為什麼這種理所當然的事情在大型綜合性鋼鐵企業行不通呢？小型鋼鐵廠最開始是在20世紀60年代中期突破技術桎梏的。因為它們是在電弧爐裡熔煉化學成分複雜的邊角廢料，所以產品質量很差。實際上，它們的產品只能被賣到鋼筋混凝土市場作為鋼筋使用。鋼筋這種東西對質量要求比較低，所以成了劣質產品的理想市場。

當小型鋼鐵廠進軍鋼筋市場時，大型綜合性鋼鐵企業則很樂意袖手旁觀，看它們在這個市場中互相競爭。由於成本結構和獲得投資的機會的不同，破壞者和被破壞者看待鋼筋市場的角度是截然相反的。對7大型綜合性鋼鐵企業來說，鋼筋的毛利率一直徘徊在可憐的7%左右，並且這類產品的整體比例只佔鋼鐵行業總量的4%。在鋼鐵市場的所有等級當中，這是最沒有投資價值的一塊。因此，當小型鋼鐵廠在鋼筋市場站穩腳跟後，大型鋼鐵企業卻重組廠鋼筋生產線，去開發利潤更高的產品。

與大型鋼鐵企業相反，小型鋼鐵廠正因為擁有了20%的成本優勢，所以在這一塊的競爭中享有了更高的利潤——直到1979年，當時最後一家大型鋼鐵企業被小型鋼鐵廠驅逐出鋼筋市場。歷史價格數據顯示，當時的鋼筋價格已經暴跌了20%。當小型鋼鐵廠和大型鋼鐵企業打價格戰時，它們還是可以從中獲利的。但是當小型鋼鐵廠開始自相殘殺時，即使是獲勝的一方也會發現自己幾乎沒有利潤可言。[3]更糟的是，當它們嘗試通過提高生產效率來謀求利潤時，卻發現削減成本只能讓它們維持生存，卻無法帶來豐厚的利潤。

不過小型鋼鐵廠很快打起了高端市場的主意，它們看清楚高端市場的狀況後，都鬆了一口氣。只要它們能想辦法生產出更大更好的鋼鐵產品（如角鋼、條鋼以及棒鋼之類）它們就能賺得盆滿缽滿，因為在這個級別的市場中，如圖2-2中所示，大型綜合性鋼鐵企業的利潤率在12%左右——幾乎是它們在鋼筋市場利潤率的2倍。同時，這一塊的市場規模也是鋼筋市場的2倍，大約佔了鋼鐵產品總體市場的8%的比例。當小型鋼鐵廠能夠生產出更大更好的產品來衝擊這一級別的市場時，大型鋼鐵企業再次心甘情願地將條鋼和棒鋼業務拱手相讓。和更高利潤的產品相比，這也變成了一個狗咬狗的大集市。而對於小型鋼鐵廠來說，和低利潤的鋼筋市場相比，這是一個極具誘惑力的機會。於是當小型鋼鐵廠提高產能開始生產角鋼、條鋼以及棒鋼時，大型綜合性鋼鐵企業開始關閉生產線，或者重組牛產線，生產利潤更高的產品。有了20%的成本優勢，小型鋼鐵廠在和大型鋼鐵企業競爭時，就能享受到豐厚的利潤，直到1984年，當小型鋼鐵廠又成功地把大型鋼鐵企業逐出條鋼和棒鋼市場後，前者又開始陷入過去的輪迴：小型鋼鐵廠互相競爭，條鋼和棒鋼價格下跌20%，利潤不再豐厚。此時它們又將何去何從？

圖2-2小型鋼鐵廠向高端市場轉移

資料來源：美國鋼鋏協會；鋼鐵公司主管訪談。請注意，此圖中「總量比例」合計不到100%, 是因為還有其他鋼鐵產品種類尚未計入。

答案顯而易見：繼續向更高端的結構鋼市場邁進。這一塊市場的毛利率是振奮人心的18%，同時市場容量是條鋼和棒鋼業務的3倍之多。絕大多數行業技師都認為小型鋼鐵廠是不可能軋出結構鋼的。結構鋼主要用於建築和橋梁結構，對規格質量要求都很高，過去只有大型綜合性鋼鐵企業的軋鋼設備才能做出來，小型鋼鐵廠根本沒有實力去投建同樣的設備。然而，令技術專家們萬萬沒有想到的是，為了生存，小型鋼鐵廠有充分的動力迎難而上，畢競這是它們唯一能夠贏利的通道了。在從角鋼市場向工字鋼市場衝鋒的過程中，小型鋼鐵廠進行了絕頂聰明的創新——例如Chaparral公司用連鑄機生產出來的狗骨型鋼材，是人們難以想像的技術突破。雖然你無法預測會出現什麼樣的創新技術，但是你絕對可以預測小型鋼鐵廠解決問題的強人動力。需求是創造之母。

在進軍結構鋼市場之初，小型鋼鐵廠最大只能軋出6英寸長的結構鋼，只能用於活動屋底層的支撐架。於是在它們衝擊低端結構鋼市場時，巨頭們又一次高高興興地擺脫了這塊業務。和其他值得集中投資擴大產量的高利潤產品相比，這裡又成了個狗咬狗的集市。對小型鋼鐵廠來說，正相反，和過去在鋼筋和角鋼市場掙到的利潤相比，這是一個極具吸引力的產品。在小型鋼鐵廠擴張產能，生產結構鋼時，大型鋼鐵企業關閉了它們的結構鋼生產線，開始集中投資於更有利潤的鋼板產品。小型鋼鐵廠又靠著20%的成本優勢開始享受起高利潤來，直到20世紀90年代中期，當它們把最後一家大型鋼鐵企業逐出市場後，價格戰又開始了。價格戰的勝利換來的是利潤的流失。

當小型鋼鐵廠中的佼佼者Nucor公司成功進軍鋼板市場後，這個循環又再度開始。Nucor公司的市值已經超過了美國最大的大型綜合性鋼鐵企業——美國鋼鐵公司（US Steel）。在我們寫作本書的同時，業界巨頭伯利恆鋼鐵公司（Bethlehem Steel）正好宣布破產。

我們的本意不是要羅列一份_鐵企業管理層的失敗史，而是記錄理性的管理者面臨的創新困境：我們是否應該投資保衛利潤最少的低端業務市場，維持那些朝三暮四、錙銖必較的低端客戶群體？或者投資於高端市場，強化我們在更高利潤級別市場中的地位，向客戶銷售更優質的產品，獲得更大回報？

各種類型的企業高管都會面對這個困境，無論他們屬於膽小型、活躍型、分析型還是行動型。在無序的世界中，他們的行為可能是無法預測的。但是在業界巨頭的高管職位上，他們面臨的是強大的可預測的壓力，使得他們在遭遇來百下方挑戰時，選擇了逃跑而不是血戰到底。因此，將業務構想包裝成破壞性計劃成為打擊市場領先者的有效策略。當競爭者想要逃跑而不是迎戰時，破壞性策略就開始發揮作用了。

在每個行業、每個企業中，總是存在著一種潛在力量，驅使管理完善的大企業向高端市場發展。不管後來者是否採取破壞性策略，領先者都被這股力量驅動著，朝可以預知的方向發展。這種現象不僅僅存在於「技術型公司」中——如微電子、軟體、光電或生化公司。實際上，我們在這本書中提到的「技術」這個術語，是指在任何企業中，把勞動、材料、資本、能量、信息等轉化成高價值產品的生產流程。如果是想要創造可預測的成長，僅僅以「高端技術」和「低端技術」的區別來進行分類是不行的。每家企業都有技術，因此每家企業都要面對這些基本的影響力。

我們必須強調，我們不是在打擊人們追求延續性創新的積極性。[4]總有那麼一些企業在早期進入新的行業領域時，很快就變得鶴立雞群——比其他同行更果斷地進行延續性創新——這也是它們能成功向更高端市場發起破壞性挑戰的關鍵。但是這同時也成為困境之源：和破壞性創新相比，延續性創新如此重要且具有吸引力，那些致力於延續性創新的最優秀的企業往往忽略了破壞性創新帶來的威脅與機會，等它們發現這一點時，遊戲已經結束了。

延續性創新在本質上來說就是個更好的捕鼠器。採用延續性創新策略來建立一個新企業並不見得是個壞主意：專注的企業有時候能夠比大企業更快研發出新產品，因為大企業有很多矛盾，容易分散注意力，產品面又太廣，反而阻滯了新產品的研發速度。然而，破壞性創新理論認為，一旦它們研發出高端產品並通過驗證，那些已經進入延續性創新軌道的企業家就應該把這項技術賣給跟在他們身後的領先企業。如果執行順利，這種「始終走在延續性創新前端並將創新成果迅速向下銷售」的做法能夠帶來巨大的經濟回報。這種做法在醫療健康行業中可謂屢見不鮮，例如，擅長利用這種機制的思科公司在20世紀90年代中期就曾將多項延續性產品的研發工作——通過權益資本而不是現金收購的方式——「外包」出去。

然而，延續性技術策略並不適合用來建立新成長業務。如果你打算在既有的市場上銷售更好的產品，去和先入者搶奪高端客戶資源，你的對手往往會選擇反擊，而不是逃避。[5]即使這個「後來者」是財雄勢大的大企業，情況依然如此。

例如，相對於機電收銀機來說，電子收銀機是比較激進的技術創新，但仍然屬於延續性創新，掌控這一塊市場的是國家收銀機公司（NCR）。NCR公司在20世紀70年代徹底錯過了新技術革新——這簡直是一場悲劇，它的產品銷量幾乎跌到了零。電子收銀機如此出眾，以至於人們完全找不出再去購買機電收銀機的理由了。然而，NCR公司靠著售後服務的收入又支撐了一年；當它最終推出了自產的電子收銀機時，憑藉著先前機電收銀機時代積累下的廣泛的銷售終端，它再一次成為市場霸主，其市場份額絲毫不輸當年。20世紀70年代至20世紀80年代，IBM公司和柯達公司在高速複印機領域和施樂公司的對戰則是另一個經典例子。這些公司都比施樂公司更強大，但是在延續性技術創新的競爭中卻輸給了施樂公司。而最終打敗了施樂公司的卻是佳能公司——獲勝的原因正是因為佳能公司採用了破壞性策略，發展了桌面複印機業務。

無獨有偶，像RCA公司、通用電氣公司以及AT&T公司這樣的業內巨頭都在大型主機領域的延續性技術之戰中輸給了IBM公司。雖然它們在戰爭中投入了大量資源，卻沒能傷及IBM公司毫毛。最後打敗IBM公司的，不是這些和IBM公司在延續性創新戰役中一較長短的大企業，而是那些採用了破壞性策略的個人電腦廠商。空中巴士公司進入商務航空領域時，需要迎頭痛擊波音公司，但是這需要來自歐洲政府機構的大筆補助。在未來航空領域，最有成長利潤的應該是那些採用破壞性策略的企業，例如巴西航空工業公司以及龐巴迪集團，它們的區間噴氣機業務正野心勃勃地自下而上地挑戰高端市場。[6]

同樣的一個理念，對一家企業來說是破壞性的，但是對另一家企業來說卻有可能是延續性的。在延續性創新的戰場上，先入者有壓倒性優勢；而在破壞性創新中，則有著後來者居上的傳統。因此，我們推薦一個嚴格的規則：如果你的產品或業務理念對下某些先入者來說是破壞性策略，但是對於其他人來說可能只是一個延續性的改良時，那麼你應該退回到計劃階段。你需要找出一個能在目標市場對所有先入對手給予破壞性打擊的機會，否則，連試都不要去試。如果你的嘗試對於一個重要的先入者來說不過是延續性創新而已，那麼你就是在打一場必輸之仗。

以網際網路為例，整個20世紀90年代後期，投資者因為相信它們的「破壞」潛力，而把上億美元的熱錢砸向網絡公司。很多網絡公司慘遭失敗的一個重要原因是，對於很多公司來說，網際網路只是針對業務模式的一種延續性創新。以戴爾公司為例，在網際網路發明之前，戴爾公司就已經通過電話和郵購方式向用戶銷售電腦了。戴爾已經是低端市場的破壞者，並且一直處於上升通道中。戴爾的電話銷售人才庫黽充斥著訓練有素的業務員，他們知道如何和客戶交流，協助客戶確定各種組件配置，然後手工將這些信息輸入到戴爾的訂單執行系統中去。

對戴爾來說，網際網路是一項延續性技術。它使得戴爾的核心業務流程運作得更為順暢，幫助戴爾在原有的結構基礎上賺取廣更多的利潤。但是對康柏公司而言，通過網際網路向客戶直接銷售產品的做法又成為破壞性策略，因為康柏公司原本的成本結構和業務流程都是面向店內零售的分銷模式。

從破壞性理論的角度來看，如果沒有戴爾公司（以及捷威公司），基於網際網路的新生電腦零售商也能打敗康柏公司這樣的競爭對手。但是因為網際網路維持了強者的實力，所以這些新生企業無法繁榮起來。

一個能降低產品價格，同時還能產生可觀利潤的破壞性業務模式，是在低端市場獲勝的法寶，這樣的業務模式絕對是企業賴以發展的寶貴資產。當這個業務模式被引入到更高端的市場後，以低成本生產出高質量高價格的產品時，就會導致這一塊市場的價格大跌——只要破壞者還在繼續挺進，並和高成本的被破壞者爭搶利潤，價格就會不斷探底。而如果一家企業嘗試把高成本的業務模式帶入低端市場，進行微利銷售，即使收入增加了，也達不到企業的贏利底線，因為這些增加的收入都消耗在管理成本裡面了。這就是為什麼（如我們在第七章中所述）如果先入者想要創造破壞性成長，就必須有一個獨立的業務體系，這個業務體系的成本結構能給未來上行的市場趨勢留出足夠的利潤空間。

為了維持高額利潤和健康的股價，優秀的管理者一定會向高利潤的高端市場挺進，甩掉低端市場的低利潤產品。逆水行舟，不進則退，企業如果停留在原地不動，就會陷入到無差異化競爭的泥潭中，和成本結構相似、產品檔次相當的競爭者互相殘殺。[7]

這實質上就意味著，每個企業必須在各行其是的同時，還要準備好進行「破壞」。這就是創新者的窘境，但同時也是創新者開拓的起點。破壞並不能保證成功，但是一定能助力成功：《創新者的窘境》一書中指出，採用破壞性策略能將增長業務的成功概率從6%提高到37%。因為領先企業的行為模式已經顯而易見，所以高管們如果要建立創新成長業務，就應該瞄準先入者已經忽視或放棄的產品和市場。歷史上許多最有利潤的成長業務都是從破壞性創新開始的。 

為了表達的簡潔性，《創新者的窘境》中僅以二維的方式展現了破壞性創新的原理圖。實際上，破壞性創新分兩種情況，最好是能在原理圖上加上第三個維度的軸線來進行描述，如圖2-3所示。縱向和橫向坐標軸還是和以前一樣，產品性能以縱向坐標軸表示，橫向坐標軸代表時間。第三根軸線則表示新客戶和新的消費環境。

圖2-3破壞性創新模式三維立體圖

原始的維度（時間和性能）定義了特定的應用市場，即客戶購買和使用產品或服務。用幾何學術語來表達，這個應用市場以及客戶都處在消費和競爭平面上。《創新者的窘境》稱其為「價值網絡」。所謂價值網絡就是企業的生存環境，企業在其間建立屬於自己的成本結構和運營流程，並且和供應商及合作夥伴進行合作，服務於某一類客戶並從中贏利。在價值網絡中，每個企業的競爭戰略以及成本結構和市場客戶定位都決定了它對於創新抱有什麼樣的價值觀。這些觀念又反過來決定了這些廠商在選擇破壞性創新和延續性創新時將面臨怎樣的機遇和風險。 

圖2-3中第三條向外延伸的軸線代表著新競爭和新消費環境，也就是新價值網絡。這裡面既包含了目前缺乏資金和使用能力的新客戶，也包含了能夠應用這一產品的其他市場環境——只要能夠改良產品的簡潔度、便攜性和降低產品成本，就能產生這樣的新市場環境。在每一個新價值網絡中，橫軸可代表在新環境（新環境的評判標準與原有價值網絡是不同的）中的產品性能。

在這個破壞性原理圖裡，沿著第三根軸線，不同的價值網絡可能出現在距離原有價值網絡遠近不一的維度當中。在接下來的討論中，我們把能創造新價值網絡——也就是位於第三軸上的價值網絡的破壞策略稱為「新市場破壞策略」。與之區分的是「低端破壞策略」，也就是在原有價值網絡中針對那些被過度服務的客戶和低利潤產品的破壞策略。

我們說新市場破壞策略可以被稱為「零消費」（Nonconsumption）策略，新市場破壞性產品本身從價格上來說就十分易子被接受，而且也很便於使用，因此，它們很輕鬆就創造了一代全新的使用人群。索尼公司和個人電腦公司合作生產的第一代可攜式電晶體收音機就是新市場破壞性創新產品，它們的客戶全都是新客戶——這些客戶從未購買或使用過之前的產品和服務。佳能公司的桌面複印機也是這樣一種新市場破壞性產品，人們能夠用這種複印機很便利地在辦公室一角自行複印，不用再跑到公司總部的高速複印機上讓專業技術人員代為操作了。當佳能公司使複印變得如此簡單之後，人們也開始複印更多的東西了。新市場破壞者們面臨的挑戰不是要攻克市場領先者，而是如何使新的價值網絡擺脫「零消費」的狀態。

雖然面向新市場的破壞性產品一開始要在它們獨有的價值網絡中面對沒有消費者的局面，但是一旦這些產品的性能得到提升，最終還是會吸引原有價值網絡中的一些客戶，從低端客戶開始，把客戶逐漸吸引到新的價值網絡中來。破壞性創新從不正面進攻主流市場，更多的是將主流價值網絡中的客戶拉到新的價值網絡中，因為這部分客戶發現使用新產品能帶來更多的便利。

正因為在新市場中進行破壞性推廣時，面臨的只是拉動消費的問題，因此不會讓領先企業感到痛苦或引起警惕，等破壞性創新走到終極階段時，它們才發現為時已晚。事實上，即使在破壞者開始從原始價值網絡的低端市場拉走客戶時，領先企業還會因此感覺良好，因為它們身也會通過延續性創薪不斷向高端市場轉移，正想甩掉被破壞者們偷走的這部分低利潤市場。[8]

我們把根植於原始或主流價值網絡中的低端市場的破壞策略稱為「低端市場破壞策略」。如小型鋼鐵；的破壞性成長、折扣零售，以及韓國汽車製造商低價進入北美市場的策略，都是純正的低端佔場破壞策略；它們沒有創造出新的市場，只是利用低成本業務模式，包攬了大公司的高端客戶群看不上眼的那一部分市場。雖然低端市場破壞策略有別於新市場破壞策略，但它們都給先入者帶來了無盡的煩惱。新市場破壞策略使先人者忽略了攻擊者，而低端市場破壞策略則使先入者落荒而逃。

在零售業中發生過好幾次低端市場破壞性創新。例如，大型百貨公司的業務模式需要保證公司庫存每年周轉3次，其成本結構要求它們的毛利率必須達到40%才有錢可賺。於是它們每年3次，每次賺取40%的毛利，這樣它們的年度ROCII（庫存資本投資回報）能達到120%。在20世紀60年代，折扣零售商如沃爾瑪和凱馬特等開始攻擊百貨公司的低端市場——從民族品牌的耐用消費品開始，如顏料、硬體、廚具、玩具以及運動器材等——這些都是大家耳熟能詳的常用品，放在那裡就能賣出去，無須銷售人員在旁邊加以解釋。讓百貨公司裡訓練有素的銷售人員來為這個檔次的客戶提供服務，實在是大材小用了。而折扣商在這一塊平均能賺到23%的毛利。他們的倉儲政策和運營流程使得他們的庫存年周轉串達到5次之多，因此他們的ROCII也能達到將近120%。折扣商們不需要面對低利潤——他們的業務模式就能幫助他們通過特殊的程式賺取可觀的利潤。[9]

先入者在面對低端破壞者時，很難做到巋然不動。還是以百貨公司為例，百貨公司的高管在面對摺扣零售商在名牌耐用消費品的低端市場發起的進攻時，該如何選擇？零售商們不浪費一點資源，把地板和臺架上的空間全部利用起來。百貨公司的高管也吋以選擇把更多的空間分配給利潤更高的、更為時尚的商品，這類商品的毛利率一般來說都超過50%了。按照他們每年3次的庫存周轉的業務模式來計算，這麼做能賺取的ROCII為150%。

他們也可以選擇在名牌耐用消費品市場上打一場保衛戰，而在這方面，折扣商佔有20%的價格優勢。在這個水平上和折扣商競爭的結果就是損失20%的收入，這樣一來，3次的年度庫存周轉率帶來的ROCII降低到只有 60%。光是這一點就足以嚇跑所有的百貨公司了——將這個等級的市場拱手讓給躍躍欲試的折扣商們。[10]

很多破壞行為都是雙向混合的，既有對新市場的開發，又有對低端市場的突破，如圖2-3中的第三軸上的連續線上所表示的那樣。例如，西南航空公司就是一個真正意義上的混合型破壞者。它起初是定位於不坐飛機的旅客的——這些人傾向於開車或乘坐公共汽車。但是西南航空公司同時也將低端客戶拖出了主流航空公司的價值網絡。嘉信證券公司也是個混合型破壞者。它以交易手續費打折的方式從大型券商手中搶走了客戶，同時也讓過去從不炒股的人（例如學生）進入股民行列，創造了新市場。[11]

圖2-4中列出了歷史上的成功破壞者，它們從一開始就準確定位在了新市場和低端市場的連續線上。本章附錄簡要列舉了圖中所有的破壞性企業或破壞性產品。當然這些只是不完全統計，它們在圖表中的位置也是近似值。不過，我們要通過這個統計結果傳達的理念是：破壞性創新是成長的基本源泉。例如，在20世紀60年代至20世紀80年代盛極一時的日本公司有索尼公司、日本鋼鐵公司、豐田公司、本田公司以及佳能公司等，而到了 20世紀90年代，日本就沒有出現過破壞性創新企業，這在很大程度上解釋了日本經濟出現停滯的原因。很多最具有影響力的公司都是通過破壞性創新成長起來的，但是日本的經濟系統結構卻抑制了新的破壞性成長潮流，部分原因是因為它們會威脅到那些過去成長起來的大企業。

圖2-4破壞性企業及產品示例

圖2-4同時也表示破壞性策略是一種長期有效的持續性力量——上一代的破壞者到後來有可能淪為被破壞者。例如，福特公司的T型車創造了汽車工業波瀾壯闊的第一波破壞性創新浪潮。豐田公司、日產公司以及本田公司緊隨其後掀起了第二波浪潮，韓國的汽車廠商現代公司和起亞公司如今又開始了第三波。AT&T公司的有線長途業務破壞了西聯公司的地位，而如今又被無線長途業務追殺。橡膠生產商如道氏公司、杜邦公司和通用電氣公司一直在顛覆鋼鐵市場的同時，它們的低端客戶也不斷落入西蒙公司這樣的混合聚烯烴廠商的囊中。

在本章的一開始，我們提到大部分產品構想和技術思路在最開始出現在創新者腦海裡時，並不具備破壞性或延續性力量。它們必須經過不斷雕琢和塑造，才能成為高層願意投資的戰略計劃。很多（但不是全部）的初始構想都被塑造成延續性創新計劃，同樣也可以被塑造成更具有成長潛力的破壞性業務計劃。我們必須慎重管理這個塑造過程，不能完全甩手交給制訂業務計劃的人，否則會分散產品思路的完整性，加人業務計劃的盲目性。

要檢驗一個構想是否具備破壞性潛力，管理者必須冋答三組問題。第一組問題可以探測其是否能成為新市場破壞策略。想達到這一點，以下兩個問題必須至少有一個答案是肯定的。

如果一項技術的發展使得廣大缺乏技術和資金的人群能夠在更方便的環境中擁有和使用某種產品，而這種產品在過去只能是由技術更高、資金更充裕的人在一個不太方便的集中地點才能使用到，那麼這項技術就具備了成為新市場破壞策略的潛力。

第二組問題可以測知低端市場破壞策略。以下兩個問題的答案均為肯定即可。

通常來說，低端市場破壞性策略往往是降低公司管理成本，使公司能夠在毛收入較低的情況下賺取可觀利潤，同時伴隨著對製造過程或業務流程的改進，提升資產周轉率。

一旦某個創新策略經過了新市場和低端市場的檢驗，我們就迎來了第三個問題，或者說是第三塊試金石。

無法通過以上測試的業務構想是無法被塑造成破壞性策略的。它也許能成為延續性技術，但是這樣我們就無法指望它能為後來者建立新成長業務的基礎了。

表2-1總結和對比了企業在建立新成長業務過程中經歷的三個階段的特點：延續性創新、低端市場破壞性創新以及新市場破壞性創新。表中針對目標產品的性能和特點、目標客戶或市場以及不同創新策略所需的業務模式進行了對比分析。我們希望管理者能以此為參考，對備選的創新計劃作出正確的分類並發掘其潛質。

表2-1 建立新成長業務的三種策略

利用這張分類表，結合前面的三塊試金石的檢驗，管理者在塑造業務構想的時候就能預測到不同策略的競爭優勢了。以下我們將通過幾個例子來考量三個問題：施樂公司能否破壞惠普公司的噴墨印表機業務？如何在空調業創造新成長？網上銀行是否具備成為破壞性新成長業務的潛質？

我們並不知道施樂公司是否考慮過建立我們前文中提及的新業務，我們使用施樂公司的名號，只是為了使這個例子顯得更生動。該場景也是從公共資源信息的基礎上升華出來的。據報導，施樂公司已經研發出更先進的噴墨印表機技術。它會怎樣利用這項技術，自行生產最好的噴墨印表機投放市場，給惠普公司點顏色看看？但是，即使能夠生產出最好的印表機，施樂還是得和擁有資源優勢的大公司打一場延續性創新之戰。惠普將會贏得這場戰爭。那麼惠普能否把這項技術包裝成破壞性策略呢？我們先來看看它是否具備低端市場策略需要的條件吧。

要確定這個策略的可行性，施樂公司的管理者就應該考察低端市場客戶是否願意購買一個「剛好夠用」的低價產品。[12]在高端市場，客戶更傾向於購買價格更貴，但是速度更快、列印質量更好的產品。俱是對於要求不那麼高的客戶來說，他們對產品改進漠不關心，看起來對低價產品更有興趣。那麼第一個問題的答案就是肯定的了。

第二個問題是：施樂公司能否發展出一套低價高利的業務模式來贏得低端市場？看上去可能性不大。惠普和其他印表機公司已經把組件生產和裝配工作外包給了全球成本最低的分包商。惠普公司靠賣墨盒賺錢——連墨盒的生產工作都外包給了低成本的供應商。施樂公司也可以通過低價銷售墨盒來進入市場，但是它必須建立起一套能提高資產周轉速度的成本結構和業務流程，否則就無法維持低端市場的破壞性產品策略。[13]

這就意味著我們需要評估新市場破壞性創新策略在「零消費」市場中競爭的潛力。是否有一大片尚未開發的計算機用戶群買不起或不會使用印表機？應該不是，惠普在推廣便宜好用的噴墨印表機時已經成功戰勝了「零消費」市場。

那麼，是否能誘使已經擁有印表機的人再來購買新的、更易用的印表機呢？現在看來，這是可能的。筆記本用戶列印文檔時非常不便，他們不得不將筆記本連接在臺式印表機上，或者連到有印表機的網絡上。如果施樂公司能推出一種輕型廉價的能夠直接連在筆記本底座或後部的印表機，人們就可以隨時隨地列印文檔，那麼即使這種印表機的性能不如臺式的噴墨印表機，相信也會有很多客戶趨之若鶩的。雖然只有施樂公司的工程師才有權確定這個構想在技術上是否能夠實施，但是作為一個策略，這個構想是可以通過試金石測試的。[14]

如果施樂公司作出了這樣的嘗試，我們認為惠普公司在一開始很可能會忽視這個新市場破壞行動，因為這一塊的市場比臺式印表機市場小太多。惠普的印表機業務十分龐大，公司需要大量資源和新增收人來維持成長。要想使惠普陷入創新者的窘境，施樂就得研發出一種對施樂來說有利可圖，但對惠普和其他領先的印表機c廠商的管理者來說形同雞肋的業務模式。例如可以把筆記本內置印表機的墨盒價格做到最低，讓惠普覺得無利可圖，只能把資金投向高端市場和高成本的臺式雷射印表機廠商去競爭。

眾所周知，壁掛式空調市場已經成熟了，目前為幾家巨頭（如開利、惠而浦等）所控制。像日立這樣的公司能顛覆它們嗎？如果日立選擇用一種更安靜、更節能、功能更全的產品來當敲門磚，我們認為它失敗的可能性比較大。那麼有沒有可行的低端市場破壞策略呢？我們認為在低端市場總是存在一批被過度服務的客戶。被過度服務的標誌信號就是他們總是在尋找最便宜的產品，不願意多花錢買其他替代產品。日立公司可以擴充它在中國原有的生產線，生產出來的空調可以出口到發達國家。不過這只能帶來短期的成功，因為當先入者反應過來，也跑到中國去開發生產線時，日立公司就會發現自己陷入到一個困頓的戰局中：競爭對手的成本和自己相當，但是對方的分銷網絡和服務體系無比強大；並且，事實證明，目標客戶不願意為更好的產品花錢。因此，採用低勞動力成本的業務模式可以帶來在市場中的成功，但只能是在競爭對手尚未選擇同樣的策略之前方可奏效。

那麼，能實施新市場破壞性策略嗎？在中國就有上億的「零消費」群體尚未購買過空調，除了能源短缺外，一般家庭也用不起這種昂貴的機器。如果日立能設計出一種售價僅為49.95美元的產品，就能成功進入空間狹小的上海家庭；只要能給100平方英尺的房間提供足夠的除溼控溫效果，情況就會變得有趣起來——一旦日立公司能夠建立起一套在這個價位上還能賺錢的業務模式，那麼向其餘的高端市場推進也就變得很容易了。順便說一句，西方企業的高管一定很擔心來自中國的低成本製造業的威脅，我們認為中國最有競爭力的資產就是其廣闊的未開發的「零消費」市場，這也使得中國成為很多推行新市場破壞性創新策略的公司茁壯成長的肥沃土壤。

當我們以開篇的測試問題來檢視網上銀行時，我們得出的結論是：這項技術不可能被用於破壞性創新。首先，很少有人因為沒有資金或技術而不開設銀行帳戶。現有銀行對市場的滲透率非常高，對於網上銀行來說，新市場破壞性創新策略不可行。

其次，當前的低端銀行客戶是否樂意為了低廉的服務費而接受一個級別不高、功能不全的銀行帳戶？現在很多銀行都在推廣免費開戶，說明這種客戶是存在的。但是，應用破壞性策略的網上銀行能否設計出這樣一種業務模式，既能以低價格服務於低端市場，又能保持可觀的利潤呢？這是個問題。所有銀行的資金成本都差不多。E*Trade銀行和索尼銀行正在尋找建立低成本業務模式的解決方案。

由於網上銀行的思路既不符合新市場破壞性策略的要求，又不具備成為低端市場破壞性策略的條件，因此只能成為先入者實施延續性創新的一種手段。針對第三個測試來說，很多銀行和信用社只有少量的營業點，多半是通過郵寄方式開展業務。網上銀行的問世將給它們的業務模式帶來持續性的打擊。

破壞是一種理論：它是一種因果關係概念模型，能夠更好地預測出在不同競爭條件下可能產生的結果。本章提到的「不對稱動機」是一種自然的經濟影響力，不斷影響著商務人士。歷史經驗表明，一旦進攻者駕馭了這種力量，行業巨頭就會被打落馬下，因為採用了破壞性策略的企業能夠預測競爭對手會採取利益最大化的措施：迎合最重要的客戶，投資於利潤最豐厚的領域。在一個「利益至上」的世界裡，破壞性創新策略是最有勝算的一副牌。

然而，並不是所有創新理念都能被塑造成破壞性策略，因為有可能缺少必需條件。在這種情況下，先入者已經掌握了最好的機會。有時候，後來者只是碰巧抓住了巨頭們打盹的機會，通過延續性創新策略獲得了成功。但是這種情況很少見。破壞性創新並不能確保成功：它只是一個重要因素。在新成長業務的創造過程中，還需要克服很多其他的困難，接下來我們會對此進行闡述。

表2-2簡要概括了我們對圖2-4中列出的破壞性創新公司的成功原因的理解。由於篇幅限制，很多重要細節被省略了。這些公司在表中按公司英文名稱的字母順序排列，而非時間順序。我們不準備扮演優秀的商業史學家的角色，因此本表中只列出部分破壞性創新公司。此外，我們也很難定義某家公司是在哪一年開始實施破壞性策略的。有些公司在啟動破壞性策略之前，已經在其他行業生存了很長時間了，但是破壞性策略使它們走向了無與倫比的輝煌。有些破壞性策略更適合從產品類別的角度來分析，所以我們未列出公司名稱。本附錄僅供讀者參考，不作為權威典範。

表2-2破壞性創新策略和破壞性創新公司

當我們實施破壞性策略的時候，應該開發什麼樣的產品呢？我們應該關注哪一個級別的市場？我們又如何確定此級別市場中的客戶到底關注哪些產品特性和功能呢？我們應該如何與客戶溝通，讓他們了解我們產品的價值呢？什麼樣的品牌策略能夠創造最高的最終價值呢？

所有的企業在制訂產品策略和開發產品的過程中，都要為了生產出搶手的產品而克服重重困難。然而，儘管精英們付出了最大的努力，大多數的創新產品嘗試最終都以失敗告終。超過60%的新產品甚至還未上市就宣告流產。在能夠順利誕生的那40%當中，還有40%會因為嬴利能力不佳而被撤出市場。把這些數據累加起來，你會發現，投入在新產品研發上的資金，有3/4會因為產品的失敗而血本無歸。人們都是抱著成功的希望去投資研發產品的，但事實上成敗似乎並無定數。我們這裡要再次聲明，失敗真的不是隨機事件：成敗是可以被預測的，也是可以被規避的，只要管理者能夠正確認識到自己在理論中所處的階段。在業務創建階段的眾多參數中，如何生產出廣受用戶喜愛、價位有利可圖的產品，是建立精準預測理論的最大挑戰。

市場開拓者稱之為「市場細分」的這個流程，用我們的話來說，就是理論建立過程的分類階段。只有當管理者們按照客戶的購買意向和購買條件進行了正確的市場細分，才能夠準確預測出哪種產品能夠打動客戶。當管理者建立理論偏離了市場環境時，市場細分就是他們的失敗之源——從本質上來說是因為它使得產品的定位趨向虛無化。

我們通過描述市場細分的思路來開始這一章，可能與你以前看到的作品不同。但是我們相信這種方法是建立在「客戶是在『僱用』產品去完成某項特別的『任務』」這一概念的基礎上的，因此這能夠幫助管理者在細分市場的時候能夠映射到客戶的生活體驗當中去。這樣做的另一個好處是能夠發現破壞性創新機遇。

接下來我們將在市場細分的概下展開敘述，發掘那些甚至能影響到最優秀的管理者，讓他們在細分市場時作出錯誤判斷的作用力。許多市場開拓者對於我們在本章中推薦的做法都十分熟悉。問題在於公司運營過程中產生的一些可預測的作用力反而會將公司的細分市場推到適得其反的方向上去。最後我們將說明該怎樣按照客戶的任務需求進行市場細分，從而解決市場推廣中其他的電大挑戰（比如品牌管理、產品定位），為破壞性業務的成長提供幫助。總體來看，這一系列觀察結果組成了一個理論：如何在正確的客戶市場中進行破壞性創新，才能站穩腳跟，繼而沿著延續性成長軌跡線獲得利潤，發展出在市場中佔統治地位的產品和服務。

市場推廣的藝術性主要在於細分：尋找出那些需求相似的客戶，確保同種產品就能滿足他們的要求。[1]市場開拓者經常按照產品類型、產品價格進行市場細分，也有人按照客戶規模或消費心態來進行市場細分。為什麼在市場細分上付出了這麼大的努力之後，基於以上分類的創新策略和市場細分計劃會慘遭失敗呢？在我們看來，原因就在於它們都是根據產品屬性和客戶屬性分類。我們通觀本書，可以看到，凡是基於屬性分類的理論揭示的都是屬性和結果的相關聯繫。但是，只有當市場推廣理論建立在基於情境條件分類的基礎上，並能夠合理地反映因果關係時，管理者才能夠知道到底哪些特性、功能和定位能夠讓客戶決定購買一個產品。

想要提高市場推廣的可預測性，就需要了解在什麼情況下什麼樣的客戶會購買或使用商品。尤其是，客戶（可能是企業也可能是個人）需要定期完成哪些「任務」。當客戶發現自己必須完成一些「任務」時，他們會四處尋找「能用」的產品或服務來幫助他們完成工作。這是客戶的生活體驗。他們的思考程式始於「發現自己需要做一些事情」，然後他們就開始「僱用」能夠幫他們有效地、便捷地、便宜地完成這一任務的東兩。客戶任務的功能特點、情感因素以及社會特性等參數決定了客戶的購買條件。換句話說，客戶想要做的事情，或者他們想要達成的結果就構成了以情境條件為基礎的市場分類。當企業將產品定位於客戶所在的情境中，而不是定位於客戶本身時，他們就能成功降低產品推廣過程中的不確定性了。換個角度來說，關鍵的因素是客戶的購買條件，而非客戶本身。

為什麼會這樣呢？我們來看看一家想提高奶昔銷售和利潤的快餐連鎖店的例子。這家連鎖店的市場部按照顧客的消費心態來進行市場細分，想找出哪些顧客最有可能購買奶昔。換句話說，它最開始將市場建立在產品上（也就是奶昔），然後按照可能購買奶昔的顧客的特點進行細分。這都是基於屬性的分類計劃。連鎖店聚集了具備「會購買奶昔」這一屬性的一群人，然後開始座談探索，是應該做得濃一點，巧克力多一點，便宜點，還是量更足一點？怎樣才能讓顧客更加滿意？連鎖店收集了明確的客戶需求，並作出了改進，但卻沒有顯著提高銷量或利潤。

另一批研究員又參與到這個計劃中，他們開始了解顧客到底想要「使用」奶昔來為他們做什麼事情。這個方案讓連鎖店管理者看到了傳統市場研究中缺失的方面。為了了解客戶在「使用」奶昔時的訴求，研究員們在一家餐廳連續待了18小時，對購買奶昔的人進行了仔細記錄。他們記錄了顧客每一次購買奶昔的時間，顧客同時購買了哪些其他食品，顧客是獨自到來還是成群結隊，是在店內吃還是打包帶走等等。這項研究得出了一項令人吃驚的結果，就是將近一半的奶昔是在清晨被賣掉的，並且顧客經常是只購買一杯奶昔，多半是打包帶走。

研究員們開始採訪那些只在清晨購買一杯奶昔的顧客，想了解他們在購買奶昔時，是想要用它完成什麼工作；同時他們也詢問了這些顧客，在不購買奶昔的時候，他們選擇什麼替代品來完成同樣的工作。大多數的清晨奶昔購買者的答案都是相同的：他們面對著一段漫長而無聊的行車過程，需要吃些東西來打發無聊時光！這些東西需要滿足「多重任務」需求——他們並不餓，但是如果現在不吃東西，他們會在10點左右感到飢腸轅轆。同時他們還受到一些限制。他們行色匆匆，經常穿著工作服，並且多數時候只能騰出一隻手來。

當這些顧客尋找目標時，有時候會選擇百吉餅，但是百吉餅總是弄得他們的衣服和車裡到處都是碎屑。如果百吉餅上還抹了奶油或者果醬，他們的手指和方向盤就會變得黏黏糊糊的。有時候他們會「使用」香蕉來完成這個「任務」，但是香蕉吃得太快了，無法長時間解悶。餐廳早餐時間出售的香腸、火腿或雞蛋三明治會使他們的手指和方向盤變得油乎乎的，而且，如果是抽空吃三明治的話，還沒吃完，三明治就涼了。吃甜甜圈的話，熬不到10點就又餓了。最後發現奶昔是所有選項中最適合「完成」這項「任務」的。如果控制得當，一杯濃稠的奶昔加上一根細細的吸管，整整能吃20分鐘，足以打發在車內等待的無聊時間了。吃奶昔只需要用一隻手，乾乾淨淨，無須擔心潑濺，並且是所有食物中最能頂飽的。奶昔並不是靠「健康食品」之類的特性來取悅顧客的，不過顧客們無所謂，因為健康並不是他們「使用」這個產品的目的。[2]

研究員還發現，在一天的其他時段，經常有一些父母來購買奶昔，作為孩子們正餐之外的輔食。他們是想完成什麼「任務」呢？他們多半是已經厭倦了整天對他們的孩子說「不」，他們這樣做只是想讓孩子們覺得自己還算「通情達理」。奶昔對他們來說是一種無害的、向孩子表達關懷和愛意的工具。然而研究員們發現，在這種情況下，奶昔通常不能完成「任務」。研究員們常常看到父母們在吃完主食後不耐煩地等著孩子從細細的吸管裡費勁地吸著濃稠的奶昔。很多孩子不得不吃了一半就放棄，因為他們的父母宣布時間到了，必須離開。

按照客戶結構和消費心態來進行市場細分時，我們實際上得到的只是個性化的信息。[3]但是同樣是在早晨靠一杯濃奶昔打發時間的爸爸們，他們在一天的其他時段用來對付孩子的食品則不盡相同。當研究員們按照之前的客戶結構和消費心態進行細分，並向那些有「多重任務」的客戶詢問應該改進奶昔的哪些特性時，得到的卻是一個「四不像」的答案，根本滿足不了任何客戶的需求。[4]

到底誰才是快餐連鎖店早點的真正競爭者呢？快餐店的統計方法是用自己的奶昔銷量和其他連鎖店的奶昔銷售作對比。但是從顧客的角度來說，早點奶昔的競爭對手是無聊、百吉餅、香蕉、甜甜圈、速食早餐飲品，也有可能是咖啡。在晚上，奶昔的競爭對手則是曲奇、冰激凌以及其他點心——多半是父母們臨時買來對付孩子，但是希望孩子以後不要再惦記的那些零食。

當了解了一個產品是被用於完成什麼任務（也包括了解這些產品在哪些任務上無法「物盡其用」）之後，創新者們對於如何改良產品就有了一個清晰的思路，他們知道如何滿足客戶的期望，從而打敗「真正的」競爭對手。例如，想要戰勝在車內無聊的等待，連鎖店經理們可以在奶昔裡拌入小塊的果粒。這樣一來，奶昔在完成「解悶任務」時就更有優勢了，因為當駕駛者不經意中吸到芬芳的小果粒時，會感到意外，為枯燥的晨間駕駛增添了些許期待。（要記住，果粒可以使奶昔的健康加分，但是提高健康度並不是奶昔需要完成的任務。）連鎖店還可以把奶昔做得更濃一點，這樣他們吃的時間就更久一些。也可以在每家餐廳內設置自助服務機，這樣客戶們能夠自行刷卡、自助服務，有助於加快購餐速度。

要解決晚餐的任務，則需要用到一種完全不同的產品——黏稠度要低，要能很快吃完，並且要裝在小巧的、造型有趣的容器裡。可以附加在兒童套餐當中，這樣一來，當面對孩子們的請求時，父母們無須考慮太多就能答應他們。

如果連鎖餐廳進行上述創新，能夠真正地幫助顧客去「完成」他們的「任務」，摒棄那些和「任務」無關的產品改良工作，那麼它們一定會贏——它們並不是勝在搶走了其他快餐連鎖店的奶昔銷量，也不是因為擠走了菜單上其他的匹配食品。這種成長更有可能是來自於佔領了客戶不太滿意的其他食品的份額。更為重要的是，這種食品上的創新有可能開發「零消費」市場。

在「零消費」市場的競爭經常成為創新成長最大來源，在這個市場中可能充斥了各種無法勝任工作要求的「全能型」產品。我們將在第四章詳述此主題。

在新成長業務創立的過程中，創業者們尋找破壞性創新的立足之地時（也就是一種能夠作為新市場破壞策略的切入點的產品或服務），就要開始評估目標客戶到底需要完成什麼任務了。當管理者將破壞性產品直接定位在一個很多人需要完成，但過去一直沒有得到妥善解決的任務上時，他們就建立起了一個起始平臺，並為未來的延續性創新成長創建了一個初始化。

管理者如何才能發現這些入場機遇呢？我們可能永遠無法在一開始就向新市場推廣出功能齊全的破壞性產品，因此，如何選用策略就十分重要，我們將在第八章中概括這一點。但是我們相信，「客戶要完成的任務」這一透鏡能夠幫助創新者成功推廣客戶真正需要的產品。只有仔細觀察和詢問人們到底想要為自己做些什麼，才有可能猜對顧客的心思，才更加有可能推出客戶滿意的產品。

索尼公司的創始人盛田昭夫最擅長觀察消費者到底想要做什麼，並且善於把他的發現所得和企業的解決方案侖機地結合起來，為消費者提供能夠更好地幫助他們完成「工作」的產品。1950〜1982年，索尼公司成功地創立了12種不同的新市場破壞性成長業務。其中包括1955年推出的最早的電池式便攜收音機，1959年推出的第一臺可移動的固態黑白電視機，還有盒式錄像帶播放機，可攜式錄像機，以及1979年研發出來並流行至今的Walkman和1981年研發出來的3.5英寸軟盤。索尼公司是如何為這些破壞性新產品找到立足點，使其開花散葉，結出累累碩果的呢？

當時，每一種新產品的開發計劃都是由盛田昭夫本人及其信賴的5位合作夥伴組成的智囊團來共同決定的。他們觀察和詢問人們想要完成什麼任務，然後為破壞性產品尋找立足點。他們孜孜不倦地研發迷你固態電子技術，希望能夠幫助到更多缺乏技術、不甚寬裕的顧客能夠更方便省錢地完成他們想要完成的工作，從過去那些尷尬的、不合適的工具中擺脫出來。盛田昭夫和他的團隊在尋找這些破壞性立足點上取得了有目共睹的成績。

有趣的是，索尼公司的破壞發展史詩在1981年唱出了完結篇，之後的18年裡，公司再未發展過任何新的破壞性增長業務。公司仍然富有創新精神，但是都屬於延續性創新——他們開始致力於完善現有的產品。例如，索尼公司的PlayStation就是一個了不起的產品，但是它屬於成熟市場中的新生代產品，其Vaio筆記本電腦亦是如此。

什麼使得索尼公司的創新策略發生了如此巨大的改變呢？在20世紀80年代早期，盛田昭夫卸下實職，離開公司運營崗位，並開始熱衷於政治。索尼公司開始聘清擁有MBA學位的人才來接替他的工作，尋找新的發展機會。MBA們帶來的是複雜的、量化的、基於屬性的市場細分技術和市場潛力評估方法。雖然這些理論能夠揭示出現有市場中還有哪些空白領域尚需挖掘，為延續性改良產品找到了新機遇，但是他們缺乏直觀洞察能力。在為破壞性新市場尋找立足之地時，必須仔細觀察和詢問顧客的需求以確定他們需要完成什麼工作。只有迅速建立相應的產品研發策略和快速回饋機制，才能夠儘快開發出能幫助顧客完成「工作」的產品。

得到立足之地只是戰爭的開始。只有當創新產品不斷改進，直至取代現有產品的地位後，才會啟動振奮人心的增長浪潮。相對於一開始的創新過程來說，現階段屬於延續性創新，也就是不斷改良產品，使之更適應客戶需求，並贏取更大利潤。

低端的市場破壞性競爭中，人們很容易就能判斷出產品改良的方向，只要向高端市場不斷推進就好了。例如，小型鋼鐵廠在鋼筋市場站穩腳跟後，下一步的目標就十分明顯了：角鋼、條鋼以及棒鋼——也就是鋼筋的上一級產品。對於塔吉特百貨來說，下一步的目標就是複製只能在現有的高價綜合百貨公司才能找到的商品系列、相關品牌和購物環境。低端市場破壞者的市場推廣任務就是從低成本業務模式向高利潤產品市場提升。

新市場破壞性競爭則相反，在這個領域中的挑戰要自行創造向上通道，因為前無古人，無法效仿。如何選擇正確的改良方向至關重要，同樣，基於客戶任務的市場細分邏輯能夠幫助破壞者達成目標。

讓我們檢驗一下最近10年中最熱門的市場——手持無線電設備。黑莓手機是由加拿大一家名為移動研究中心（RIM）的公司研製出來的手持無線電郵收發設備，它是該領域的強大競爭者。RIM是在上一章中圖2-3的第三軸上為黑莓找到破壞性立足點的，也就是在「零消費」市場上競爭，為身處新環境中的用戶提供電—f郵件收發功能，這些環境包括排隊、乘車以及開會等。那麼下一步該如何推進？ RIM怎樣維持黑莓產品的創新步伐和成長軌跡呢？毫無疑問，每個月都有成打的新構想湧進RIM高管的辦公室，都是關於下一代黑莓應該在哪些功能上作出改進的。RIM該選擇哪些創意進行投資，又該摒棄哪些空想呢？這些決策都需要慎之又慎，因為它要牽動數億美元的利潤在快速成長的市場中進行對賭。

RIM的管理者認為他們的市場結構是根據產品特性進行分類的，如果像某些口號宣傳的「我們是在手持無線設備市場中競爭」的話，他們就會認為黑萄的競爭對手是諸如Palm Pilot、Handspring的Treo、索尼公司的Clie等產品，以及諾基亞、摩託羅拉和三星等公司生產的手機產品，又或者是基於微軟Pocket-PC平臺的設備，諸如康柏的I-Paq以及惠普的Jordana等。要想戰勝這些競爭對手，RIM就必須以更快的速度開發出更好的產品。打個比方：索尼公司的Clie自帶數位相機，諾基亞的手機不僅能夠實時通話和發送語音信息，還能發送簡訊息；Palm Pilot完美的日曆功能、名片整理功能以及便籤筆記功能幾乎成為行業標準；康柏和惠普的行動裝置還能提供簡版的Word和Excel軟體。如果RIM不積極跟進，是否就會被競爭對手們甩在身後？

以特性來作市場定位，勢必會讓管理者認為RIM必須在下一代黑莓手機設備中植入上述一些功能，才有勝出的可能。毫無疑問，RIM的競爭者們也會有同樣的見解——為了率先衝過終點並贏得大獎，他們都有可能在自己的產品中植入競爭對手的高端功能。如表3-1中所示，使用基於產品的方法來細分市場，實阮上就可能使公司陷入到狗咬狗的軍備競賽中，最後生產出來的必定是無法幫助用戶完成任務的「全能型」產品。

表3-1 對手持設備市場的觀察角度將影響對產品功能的取捨

RIM的高管也可以選擇以客戶結構為標準來細分市場（例如，定位於商旅人士），然後為黑莓產品添加符合這類用戶需求的改良功能。這樣的定位會將RIM引向完全不同的創新思路。他們可能會重點考慮添加精簡版的CRM（客戶關係管理）軟體，這樣銷售人員在聯繫客戶之前，就能快速地過一遍客戶記錄和訂單狀態。添加可下載的電子書和雜忐能幫用戶減輕公文包裡沉重的書報材料負擔。無線網絡連接能幫助用戶修改旅館預訂計劃、買賣股票、通過全球衛星定位系統查找餐廳，這些功能都極具吸引力。而費用支出管理報表軟體（最好是附帶通過無線網絡向總部發送費用支出報表的功能）則有可能是裝機的必備利器。

每一位親身參與過對創新項目進行定位和投資的決策過程的企業高管可能都會對上面的答案感到十分糾結，備受折磨。這也無怪乎很多人會認為創新就是隨機扔骰子——更有甚者，認為創新就是俄羅斯輪盤賭。

但是，如果RIM按照人們完成任務的需要來細分市場，情況又會怎樣呢？我們並沒有對此進行重點研究，但是僅僅通過觀察那些從口袋裡摸出黑莓手機的人，我們就能大致得出結論：基本上他們都是用這個產品來提高對邊角時段的使用效率，以減少時間的浪費。你可以看到黑莓手機用戶在機場排隊時閱讀電子郵件。當某位高管將一部一直在線的黑莓手機放在會議桌上時，他想完成什麼任務呢？他只是想在會議變得拖沓、沉悶時瀏覽一下信息，以提高效率。當會議節奏加快時，他又寸以再次將注意力放在會場當中了。

那麼黑莓的競爭對手到底是誰呢？人們在打發空當時間、提高效率時，如果手上握著的不是黑莓，那又會是什麼產品呢？多半是一部手機。也有人會拿若一份《華爾街日報》。有時候是做筆記。有的人會茫然地看CNN機場新聞，或者兩眼發直地呆坐在會議室中。從客戶的角度來看，這些都是黑莓最直接的競爭對手。

那麼這種市場定位對於黑莓在無線電子郵件平臺上的產品改良有什麼啟示呢？ Word、Excel以及CRM軟體可能會落選——因為人們很難在短短5分鐘內完成啟動軟體、切換功能模塊、開始工作、關閉軟體的整個操作過程。外接式的數位相機也同樣無法勝任。

不過，無線電話技術對幹RIM來說簡直易如反掌，因為收發語音信息也是打發零碎時間的一個不錯的選擇。發布財經新聞頭條和股市行情的功能也能幫助黑莓和《華爾街日報》一較高下。而傻瓜型單機遊戲或自動下載的娛樂資訊前10位排行榜也有助於佔領無聊人上的陣地。以用戶要完成的任務為標準來看待市場，能讓RIM作出更貼合用戶實際生活的創新計劃。RIM目前似乎正是在走這條路，這對RIM的股東來說是個好消息。[5]

當然，想要完美達成「有效利用零碎時間」這樣的目標，並不是小事一樁。添加語音電話功能會提高耗電量，但這也是延續性創新過程中必經的挑戰。RIM最大的難題不是缺乏技術人才，而是讓技術人才解決哪些問題。[6]

Palm又該採取何種策略呢？數位相機在黑莓的工作環境中是沒有實用意義的，但Palm Pilot這類產品主要是用來進行人事記錄，那麼配置數位相機功能也許就是有意義的。在名片功能基礎上附帶相機功能，用戶就能保存聯繫人的圖像資料，這樣一來，那些只記得面孔卻忘記了姓名的聯繫人就再也難不倒Palm Pilot的用戶了。[7]

在日本的行動電話市場中，行動電話廠商J-Phone和NTT DoCoMo的做法是為手機添加照相功能以及圖片瀏覽器，並且提供能夠傳送低解析度數碼照片的數據服務，這些策略在21世紀初很快贏得了成功。為什麼會這樣呢？在許多年前，這些公司通過諸如DoCoMo的I-Mode之類的服務推廣了無線網絡連接，成功締造了一個繁榮的破壞性新市場。它們的客戶群當年都是青少年，這些孩子們用手機訪問網際網路，下載壁紙和鈴聲，和朋友一起找樂子。功能簡化的相機和圖片瀏覽器功能非常適合靑少年，能幫助他們完成他們想做的事情，通過互傳照片，他們獲得了更大的樂趣。

那麼歐洲和北美的手機設備和服務提供商是否應該競相效仿，在它們的產品裡也加入這些功能呢？我們認為照相手機在這些市場上的推廣步伐可能會慢一些，因為在歐洲和北美大部分手機用戶都是成年人，他們在零碎時段會利用手機來完成工作上的事情或交換重要信息。相機和圖片瀏覽器對於工作的完成沒有任何幫助。如果這些企業向青少年推廣這種機型和服務，讓拍照和傳輸圖片成為青少年娛樂的一種新途徑，這樣的產品特色有可能創造延續性成長。但是如果他們按照過去的投資定式，將這類產品打造成高價格、多任務的成年人機型，那麼在靑少年市場的成長趨勢肯定是不樂觀的。

如果RIM將黑莓手機演變成專門用來幫人們利用零碎時間、提高效率的工具，如果Palm將Pilot打造成幫助人們提高條理性和組織能力的工具，如果J-Phone的手機針對青少年娛樂功能進行了優化，那麼在用戶看來，這些產品都有相當大的區別——每一種產品都能在自己擅長的領域找到巨大的市場份額。由於用戶在人生不同的階段要完成的任務不同，所以我們敢打賭他們在不同的年齡和時段會擁有不同的產品，而不是僅僅擁有一個和瑞士軍刀一樣多功能的產品——除非這個「全能型」產品能夠兼具不冉犧牲功能性、簡潔性和方便性。

不幸的是，在這個行業中，有很多廠商目前都陷入到廣這種衝突之中。看上去每一家廠商都在努力把競爭對手的特色功能強加到自己的產品上，生產全能型的設備。如果任由這種趨勢發展下去，這個行業又會變成無差別的大路貨競爭市場，這些「全能型」產品最終無法幫助人們完成任何工作。這種情況是可以避免的。如果不按照「需要完成的工作」來細分市場，而是按照產品屬性和客戶屬性來進行劃分的話，廠商勢必將走上一條自取滅亡的不歸路。

在這個問題上，我們的說法已經不新鮮了，過去已經有很多優秀的研究者用他們自己的語言表達方式對這個問題進行了頗具說服力的論斷：只有從「需要完成的工作」的角度來考慮問題，才能準確地看出哪些產品和服務真正具有價值，以及其根本的原因所在。實際上，所有的高管都夢想著生產出與眾不同的產品來掌控市場，而兒乎所有的廠商都宣稱他們所做的工作就是了解客戶的需求，生產出符合客戶需求的產品。

既然有了這些夢想和信念，為什麼還有這麼多的管理者輕率地衝向了另一個方向，將產品改良的基礎建立在基於屬性的市場細分方案上，最後生產出無差別的「全能型」產品呢？至少有四個原因，或者可以說是在企業裡有四種消極作用力，導致管理者將創新策略定位在了基幹屬性的市場細分上，脫離了客戶的現實生活需要。前兩個原因——懼怕專一和要求量化——這兩種力量貫穿在企業的整個資源分配過程中。第三個原因是很多零售渠道都是以產品屬性為中心而建立的。第四個原因則是廣告經濟影響了企業決策，使它們將產品定位在客戶本身，而無視客戶所處的環境。

產品定位越清晰、越專一，就越能做好一項特別的工作，但在其他工作中的表現就不是那麼出色了，這就是廠商在提供針對特定任務的產品和服務時，感到備受困擾的原因。令人沮喪的地方在於，明確一件產品能夠完成哪些工作，同樣也就等於明確它不能完成哪些工作。專一是一把雙刃劍，既能帶來好處又能帶來壞處，而壞處比好處更容易被量化。

當RIM、Palm、諾基亞和惠普等公司在制訂發展計劃表時，看到的卻是一個不確定的未來圖景，著實讓它們大傷腦筋。目前看來，每一家企業都有其特別的任務定位：RIM的黑莓和諾基亞定位於有效打發時間，Palm Pilot 定位於維繫人際關係；而惠普則定位於簡裝版的軟體，完成基於電腦的應用任務。

如果它們按照產品類別來進行市場定位，那麼最佳的成長機遇就是搶奪其他企業囊中的客戶和應用程式。因此，RIM要探索人際關係管理軟體，想要挖Palm的牆角，而Palm則努力將奔邁Pilot打造成移動的電子郵件收發設備，給RIM迎頭一擊。[8]如果這些企業按照產品類別來區分市場，那麼它們的產品必定是全能型的產品，否則看上去就犧牲了成長潛力。

反過來看，如果RIM將成理論建立在以情境條件為基礎的分類方法上——也就是按照需要完成的工作來進行分類——那麼它一定不會去剽竊其他手持設備的功能，因為它真正的競爭對手是報紙、行動電話、CNN機場新聞網以及無所事事。如果RIM能夠致力於在「更好地完成用戶任務」方面提升產品性能，和真正的競爭對手一較高下，那麼它的成長潛力才是令人振奮的。這就相當於從產品市場之外的競爭對手手中搶佔市場份額，也就是在紅海之外又開闢一片藍海。

此外，這樣的成長軌跡不但不會破壞RIM產品的獨特個性，還會使其變得更加與眾不同，從中獲得持續的贏利能力。

專一是一種挑戰——除非你能意識到唯有專一才能讓你放棄不屬於自己的市場。如果能夠將全部注意力傾入在客戶想要完成的工作上，會大大提高新產品研發的勝算。

生產經理在分配資源時經常研讀市場調奄報告，其目的是為了判斷市場機遇的大小，而不是想要了解客戶的工作機制和市場的運行機制。

人部分企業都會通過IT（信息技術）系統來收集、統計和匯總各種數據來輔助管理層決策。毫無疑問，這些報告都很有用，但是也可能誤導企業生產出不符合市場方向的產品。幾乎所有的企業IT報告都是圍繞著三個要點建立起來的：產品（Products）、客戶（Customers）和組織單位（Organizational Units）。數據能顯示賣出了多少產品、每種產品的利潤如何、哪些客戶購買了這些產品、針對每個客戶的服務成本和服務回報是多少。IT系統還能統計每一個業務部門的成本和收益並生成報表，幫助管理者了解他所管轄的部門的業績如何。

當管理者開始一致認為客戶身處的環境和他們所收到的統計數據所描述的一樣的時候，新產品研發成功的勝算就開始大打折扣了。如果只依靠現有數據來細分市場，而無視客戶的實際需求，那麼就無法預測新產品是否能幫助客戶完成重要的工作。依靠數據來細分市場會使管理者把創新定位在有名無實的市場中。當創新者以產品來描述客戶的實際生活時，就不可避免地陷入了對增值特色、產品功能甚至是產品風格的比拼中，而這些參數對於客戶來說意義甚微。[9]如果按照消費人群來劃分市場，他們又會將客戶生活中的幾種不同任務拿出來相提並論，最後生產出一種「全能型」的，但是對於大多數客戶來說都不甚滿意的產品。如果按照部門來劃分市場，又會限制創新者，令他們很難生產出能夠充分滿足客戶的任務需求的產品。

不管你是否認同，雖然多數市場研究者對於客戶要完成的工作了如指掌，但是在資源分配過程中還是會用市場規模來表達市場機遇的本質。要求市場推廣者理解這個概念，其實也沒有用處，因為不管是被稱為「市場短視」還是「應付工作」，這個概念在以前就被灌輸過。這其實是一個流程問題。因為高層管理者通常喜歡通過市場調研來量化市場機會的大小，而不是去了解客戶的實際需求，那麼資源分配的過程也相應程式化地服從企業的市場結構理念，這樣才能符合現有的數據描述。

因此，企業IT系統和管理IT系統的首席信息官往往成為創新失敗的罪魁禍首。從外部渠道購買的數據也是如此，因為它們也是建立在產品屬性而非客戶任務的基礎上。這些易於獲取的數據實際上都是成長道路上的阻礙。

我們的建議是，不要把過去的性能評估數據用到新產品的研發過程中來。把這些數據封存起來，因為這些數據是脫離實際任務的錯誤信息。我們仍然可以量化那些基於客戶任務和客戶環境的市場規模和性質，伹是這需要引入一套完全不同的研究流程和統計方法，而不是遵照現在流行的市場量化標準。

市場上大多數零售渠道和分銷渠道都是按照產品類別來組建的，而不是按照客戶任務組建的。這樣的渠道結構限制了創新者的靈活性，妨礙他們開發出符合客戶任務要求的產品，因為新產品必須被歸入相應的產品類別，和同類產品擺在相同的貨架上。

為更好地闡明這個問題，我們以一個電動工具製造商為例。這個製造商發現，在安裝門板的過程中，工匠至少要用到七種不同的工具，而沒有一種工具是專門針對「門板安裝」這一任務的，他浪費了不少時間來挑選工具和將工具歸位。公司為此開發了一種全新概念的工具，專門定位於簡化「門板安裝」任務和提高安裝質量。但是，這個產品既不屬於刨子，不是鑿子，也不是螺絲刀、鑽頭、水平儀或錘了。當公司向一家大型零售連鎖店的工具採購員推薦這個產品時，採購員會說：「您看，我也是帶著任務來的，我們店裡是實行數據化貨架管理的。我要購買的是鑽頭、砂紙和鋸片，相同價格當中能夠提供最大馬力產品的供應商才能拿到本店的席位。您的產品幫不上我的忙。」

這種現象導致很多新市場破壞者開始去尋找新的分銷渠道——我們將在第四章詳述此主題。如果破壞性產品不能幫助現有的零售商和批發商按照他們原有的結構模式獲得更多利益，他們通常會拒絕銷售這種新產品。因此，成功的破壞性創新者通常會發現他們的產品能夠帶動一批新的零售商、分銷商或增值經銷商向高階市場挺進，破壞掉現有渠道的市場。[10]

對下那些希望推動大規模的快速創新成長的高管來說，這種慢慢發展合適渠道的做法實在是太荒唐了。一個現有的大型渠道不就是快速大量推廣產品的保障麼？具有諷刺意味的是，事實並非如此。尋找或建立新渠道，其實意味著你放棄追求在現有渠道無法兌現的利潤。

市場高管傾向幹靠產品屬性或客戶屬性來細分芾場的第四個原因是為了促進和客戶的交流。從表面上來看，如果按照年齡、性別、生活方式或產品類別來切割消費市場的話，似乎更容易設計出溝通策略，也更容易選出最節約成本的市場媒介來進行投資。同樣，對於市場推廣者來說，按照地區、行業或業務規模來劃分市場，也似乎更為容易。但是當溝通策略驅動細分方案時，目標客戶的屬性可能會擾亂產品研發的進程，導致企業生產出一物多用卻並不實用的產品。

再冋頭看看我們之前提過的快餐廳奶昔的例f。按照客戶結構細分的市場中假設來了一位40多歲的已婚男子，帶著兩個伶牙俐齒的孩子，待會兒就要進行一段長時間的無聊駕駛，到中午時一定會飢腸轆轆。那麼連鎖店應該如何與這名顧客交流呢？是該讓他去自助服務機上打一杯濃稠的果粒奶昔來打發路上的無聊，讓另一隻手有事可幹，還是讓他買小杯的淡奶昔來對付兩個寶貝？如果對一個顧客分別解釋哪些產品能完成他的哪些任務，耗費的成本就太高了，但是如果一次性同時推薦多種產品，又容易讓顧客犯迷糊。那麼連鎖店到底該怎麼辦呢？

答案很明顯，他們需要根據消費情境來開發產品而不是根據消費者本身。連鎖店需要去溝通的對象是消費環境，消費者本人反而無關緊要。連鎖店可以嘗試用一種品牌來匹配當時的消費情境，前提是品牌策略選用得當。如果顧客發現他們正好身處適用某一品牌的情境當中時，他們會本能地考慮到選用這一品牌的產品來完成他們的工作。

在一開始，品牌內涵不過是市場推廣人員堆砌的一些無意義的辭藻。如果一個品牌的內涵被定位在了某種任務上，那麼當顧客在實際生活中遇到這個任務時，他就會想起這個品牌，然後去使用這種產品。對於那些能夠出色完成任務的品牌，顧客花起錢來總是毫不吝惜的。

高管有時候會擔心低端市場破壞性產品會危及他們已經建立起來的品牌。他們可以通過在現有品牌下面創建副品牌來規避這個問題。我們稱其為「針對性」品牌，因為它是針對一個情境（或者說是一種任務）而產生的破壞性產品品牌。如果客戶將破壞性產品用錯了地方，那麼他會感到非常失望，從而砸了整個企業的牌子。[11]如果破壞性產品被用對了地方，那麼客戶會感到非常滿意，從而強化了企業的品牌力量，即使破壞性產品的功能不如主流產品那麼強大也沒關係，因為客戶是以他當時所處的情境和任務的完成情況來評估工具的質量的。

再來看看柯達公司開發一次性相機的經歷，這是一場經典的新市場破壞性創新。因為使用了便宜的塑膠鏡頭，一次性相機的照相質量不如優質的35mm相機。因此，開發一次性相機的提案遭到了柯達膠捲部門的強烈反對。公司最後將這個機遇交由一個完仝獨立的部門來負責，由該部門開發具有針對性的一次性相機品牌——柯達Funsaver。這個產品用子幫助客戶在忘記攜帶相機的時候拍下有趣的場景。Funsaver的競爭市場是「零消費」市場。當客戶覺得能拍照總比完全無法留住快樂瞬間好時，就會樂於接受一次性相機的照相質量了。為破壞性任務創造針對性品牌能使產品與眾不同，理清廠產品用途，取悅了客戶，從而也強化了柯達的品牌。

馬裡奧特（Marriott）集團也有相同的經歷，為客戶生活中的幾個不同的任務單獨開發了特定的品牌體系。這套體系促進了新破壞性業務的創立，與此同時也鞏固了馬裡奧特的品牌。在馬裡奧特品牌的保證下，人們在召集大規模業務會議時，會考慮到萬豪酒店；當需要一個乾淨、•安諍的環境來完成夜宿任務時，人們會選擇馬裡奧特旗下的萬怡酒店；當人們需要便宜的家庭式旅店環境時，可以選擇馬裡奧特旗下的費爾菲爾德假R酒店；如需長期入住居家套間時，可以考慮馬裡奧特的公寓灑店。這一系列品牌絲毫無損馬裡奧特的品牌價值，因為這些品牌針對各自的任務都有出色的表現。

如果馬裡奧特的市場推廣者反其道而行之，將萬怡酒店定位到低價市場上，作為高價的馬裡奧特品牌酒店系列的補充，完成那些廉價低質的任務，這種破壞性行為勢必會重創馬裡奧特品牌。但是如果一個定位清晰的有針對性的品牌能夠引導客戶利用不同的酒店完成不同的任務，並且這些連鎖酒店都能勝任相應的目標任務，那麼它們全部都會被看做是高質量的酒店，從而強化了馬裡奧特的品牌價值。那些能幫助顧客將待辦任務和適用產品輕鬆聯繫起來的品牌策略就是破壞性創新的成功助力。

一般來說，人們不願意輕易作出改變。因此，在我們的破壞性創新研究中，任何市場級別和應用領域的客戶對產品改良功能的利用程度，在圖表中對應的軌跡線都是比較平緩的。在這種穩定的基礎上，想要讓客戶優先完成過去並不關心的任務，是勝算極低的。客戶不會因為有一個新產品出來了就「改變任務」。新產品只有致力於更好地幫助客戶完成現有任務，才有吋能獲得成功。

現在我們來考量一項新產品的創意，該創意試圖利用數碼影像技術來在傳統膠捲影像市場中獲得破壞性成長。在數碼照相技術問世之前，我們大多數人是如何使用膠捲相機呢？為了獲得高質量的相片，我們會在同一個姿勢上多拍幾張，以防有人眨眼。當我們取下膠捲時，多數會要求衝印兩份。如果其中一張照片效果不錯，我們還要再多衝一些備份用來贈送親朋好友。把照片帶回家後，我們只是用手指彈彈這摞照片，就裝進信封，放入抽屜或收入盒中。大約98%的照片被看到的機會只有一次，只有少數幾個有心人會把效果最好的照片放進影集裡。我們當中大多數人都希望能保存美好的影集，也打算這麼去做，但事實上生活中總有其他更重要的事情分r我們的心。

一些數碼影像公司因勢而生，給用戶帶來了非常有趣的建議：「只要您願意花時間來學習如何使用我們的軟體，就能刪掉所有不太滿意的照片。」或者是：「您能在線分類和保存所有照片，讓一切都整齊有序j事實上絕大部分數位相機用戶根本不會做這兩件事情。為什麼呢？因為這兩件事的優先級並不高。創新產品如果是致力於幫助用戶去做他本來沒打算做的事情，那麼就得和其他優先級別更高的任務去競爭，這樣一來，勝算實在太低。

數位相機用戶使用數位相機完成的任務其實就是他們以前用膠捲相機完成的任務。例如，我們用數位相機來捕捉精彩瞬間，如果照片效果不佳，就刪掉然後再試一次——就像過去在一個姿勢上拍好幾張照片一樣。我們在網上發送照片時倒是更加便捷r，也不花費什麼成本， 用衝洗雙份照片了。（不過有趣的是，你有沒有發現，在看過電子郵件裡附帶的照片後，我們通常會選擇「關閉」，然後將這張相片存放在硬碟中類似幹「信封」的文件夾裡。）生活中其他優先級較高的事件仍然牢牢佔據著我們的空閒時間。

再來看看另一個例子，成千上萬的企業花費大量資源、應用新生技術（特別是網際網路和電 書）想改造大學教材行業。創新者嘗試開發和銷售能夠下載和閱讀電子書的閱讀器。針對大量的教材，都可以點擊一個URL訪問到有關這本書的一切網絡信息資源，應有盡有。這樣的投資能夠產生巨大的成長回報麼？我們認為不會。雖然我們也願意相信所有的大學生都是如饑似渴的求知者，然而在我們看來，很多大學生想要完成的任務是：不用看教材就能通過學科考試。

這些企業花費了大量財力去幫助學生完成他們根本不願意去做的工作。其實，這些企業完全可以用同樣的技術以更少的投資打造一個名為Cram.com的網站，專門幫助學生死記硬背，以更有效地應付考試。這條路似乎行得通，因為死記硬背是學生們已經在做的事情，不過一直沒有太大成效。校園裡不願意看教科書的學生比比皆是，所以這是一塊巨大的「零消費」市場。

登錄Cram.com後，登錄者可以在網站選擇需要對哪門功課進行填鴨，例如大學數學；然後在菜單裡選擇教授要求看的那些書；再點擊選擇他們感到困難的問題類型，就可以開始有針對性地進行練習了。

到了第二年，Cram.com又要提供一些新的進階服務，有助於幫助學生更快更好地惡補功課，然後從最不用功的學生開始，一寸一寸地蠶食「稍微勤奮」的學生市場。數年後，你也許能聽到兩個學生在書店抱怨教科書的價格太貴：「你知道，我哥哥去年就上的這門課。他是個優等生，但是他從來沒有買過這些書。他只是在學期開始的時候上了Cram.com網站，結果就考得很好。」勝利！這就是一個幫助客戶完成其分內任務的新市場破壞性創新的誕生過程。

為破壞性創新選擇立足點，其實就意味著你的產品要與人們（也就是你的未來客戶）需要完成的特定工作緊密相關。問題在於，在嘗試為新產品建立可靠業務模式的過程中，管理者們常常不得不量化市場機遇，而用於輔助這方面決策的數據又往往是建立在產品屬性、客戶結構和假想的潛在客戶消費心理之上的。真實客戶需求和輔助產品開發的數據往往並不匹配，因此，大多數企業都將其創新方案定位在了根本不存在的目標市場中。弄清楚哪些是需要完成的任務，比貿然定下立足點更為重要。只有堅持緊密圍繞在「任務」周圍進行改良，同時創立具有針對性的品牌，才能讓客戶知道什麼情況下該選擇誰的產品，才能讓破壞性產品穩穩走在成長道路上。

我們應該瞄準哪類客戶？什麼樣的客戶群才是未來成長的堅實基礎？進軍最大的市場是否有助於最大限度地發揮我們的潛能？如何預知競爭對手的目標客戶群？什麼樣的銷售和分銷渠道能夠對我們的產品保持最大的忠誠度，能夠投入足夠的資源以確保市場快速成長？

第二章中我們提到，雖然延續性創新對現有業務的成來說十分重要，但是破壞性策略為新成長業務提供了更多的成功籌碼。第三章中提到過，管理者經常按照現有的數據來細分市場，而不是從客戶要完成的任務的角度出發來看待市場。由於採用了不正確的細分方案，他們推向市場的產品並不是客戶真正想要的，因為他們瞄準的目標和客戶一點關係也沒有。本章著重討論和第三章有著密切關聯的兩個問題：初期客戶群中，哪些人將成為堅實的客戶基礎，讓新成長業務走向成功？企業如何得到這些客戶？

從低端市場破壞性創新中贏得理想客戶，是一條相對比較直接的途徑。他們是目前主流產品的現有用戶，但是對於進一步的產品改進缺乏興趣。他們可能願意接受改進了的產品，但是不願意為產品的改進埋單。[1]成功佔領低端市場的關鍵就在於創造一種能在低端市場以低價格賺取高利潤的業務模式。

想要找到破壞性創新模型中第三軸上的新市場客戶（也叫「零消費者」）就不是那麼簡單了。你如何辨別當前的「零消費者」是否會被打動，開始消費你的產品？如果只有少數人使用一個產品，那麼就代表那些「零消費者」根本沒有相應的任務要去完成。這就是「任務問題」在評估新市場破壞性創新的可行性時的重要性所在了。一個產品如果定位於幫助「零消費者」完成他們並不急於完成的工作，那麼這個產品是不太可能取得成功的。

例如，在20世紀90年代，許多公司認為美國有大量家庭當時尚未擁有計算機，這是一個不可多得的成長機會。這些公司認為人們不購買計算機是因為價格太高，於是決定開發一種能夠訪問網際網路和進行簡單的計算機操作的設備，價格在200美元左右。包括甲骨文在內的許多實力強大的公司都嘗試過開發這一市場，但是都折戟而返。我們的推測是：這些不消費計算機的美國家庭根本就沒有什麼工作需要利用更便宜的計算機來完成。第三章中就已經說明了，類似的情境根本就不是成長機遇。

然而，另外一種「零消費」情況則完全不冏：人們想要完成某項工作，但是因為現有的產品太貴或者太複雜，他們無法自己去完成工作。因此，他們勉強使用不便的、昂貴的或滿意度較低的方式來完成這項任務。這類「零消費市場」就是絕佳的成長機會。新市場破壞性創新就是幫助大部分缺乏資金或技術的人開始購買或使用破壞性產品來完成他們要做的工作。從現在開始，我們將使用「零消費者」和「零消費市場」這兩個術語來指代這種情形；在這種情形下，人們需要完成某項任務，但是尚未找到滿意的解決方案。在某些情況下，新市場破壞性創新者們的競爭對手就是「零消費市場」。

在本章開篇我們將探討三個新市場破壞性創新案例，然後綜合分析這幾個歷史經驗，得出一個共同的模式，說明典型的新市場破壞性創新是如何在客戶、應用模式和推廣渠道中取得立足點的。接下來我們將論述為什麼鮮有公司會將「零消費者」作為成長基礎，最後我們將在本篇結尾提出解決方案。

不管是處於哪個行業或是哪個歷史時期，新市場破壞性創新都有一套明顯的、雷同的發展模式。在這一部分我們將綜合分析三個破壞性創新案例，闡明這套模式：第一次破壞性創新發生於20世紀50年代；第二次破壞性創新始於20世紀80年代，一直延續至今；第三次破壞性創新目前正處於萌芽階段。在對這些案例以及其他案例的研究中，我們驚訝地發現新一代的被破壞者總在 斷重複著過去的錯誤。今天我們仍能看到大批的企業在犯著可以預見的同樣的錯誤，讓破壞者趁機坐收漁利。

AT&T貝爾實驗室的科學家們十1947年發明了電晶體技術。對子之前的真空管技術來說，電晶體是破壞性產品。畢期的電晶體提供的電力還無法滿足20世紀50年代的電子產品的需求，如臺式收音機、立式電視機、早期的數字計算機以及各種軍用和商用通信設備等。如同圖4-1中的原始價值網絡中所描述的一樣，諸如RCA之類的真空管廠家紛紛從貝爾實驗室購得電晶體，放在自己的實驗室裡進行技術開發。它們野心勃勃地投入了上億美元資金，想要開發出能滿足市場需求的固態電子技術。

圖4-1真空管和電晶體的價值網絡

當真空管廠商還在狂熱地針對現有市場進行研發時，一個新的價值網絡（位於圖2-3的第三軸上）中的第一個應用產品應運而生了：這是一個鍺電晶體助聽器，這種助聽器不需要消耗多少電量，被主流電器市場拒之門外的電晶體在這個產品上找到了自身的應用價值。隨後，在1955年，索尼公司開發出了世界上第一臺使用電池的可攜式電晶體收音機，電晶體的價值（例如省電、耐用、小巧等）雖然不被主流市場所接受，但卻在這類產品上得到了出色的發揮。

和RCA公司生產的臺式收音機相比，索尼公司的可攜式收音機的聲音比較小，並且還夾雜著靜電千擾。但是索尼公司選擇的是在「零消費市場」展開競爭，因此取得了巨大成功。索尼公司並沒有向臺式收音機用戶推廣產品，而是將目標定位在了與鋼筋的購買者相類似的低端消費人群——青少年，這些人當中很少有買得起真空管收音機的。可攜式的電晶體收音機給他們帶來了過去未曾有過的享受：遠離父母，和朋友們一起聽搖滾樂。這些青少年歡呼雀躍，毫不在乎產品在收聽質量上的瑕疵，畢竟有收音機總比沒有好。

下一個登場的是1959年由索尼公司生產的12英寸黑白電視。索尼公司又一次把競爭策略定位在了「零消費市場」，讓居住在狹窄的小套間裡，放不下立式電視的人能擁有自己的電視。這些人對於索尼公司的產品和現有的大型電視機的質量差距毫不介意，因為如果沒有索尼公司電視，他們可能就沒有電視看。

當這些基於電晶體的新破壞性市場誕生之後，傳統的真空管電器市場並不覺得痛苦，因為索尼公司並沒有搶走它們的客戶。此外，真空管廠商在實驗室裡努力進行著固態電子技術的研發，這種為未來奮鬥的感覺讓它們感到十分舒服。

當固態電子技術的發展成熟到能夠提供大型電視機和收音機所需的能源時，索尼公司及其零售商從原來的市場平臺中挖走了全部的客戶，如圖4-1所示。而基於真空管的公司，包括偉大的RCA公司，也漸漸從市場上蒸發掉了。

將目標客戶定位在「零消費」群體中，這種做法為索尼公司帶來了魔法般的效果，有兩個方面的原因。第一，因為其客戶的參考坐標是「沒有電視機或收音機」，所以簡單、低端的產品就能取悅他們。這樣一來，索尼公司面對的技術門檻就十分低。相應的研發成本也比真空管廠商要低得多。真空管產品的現有有場的準入門檻很高，對產品表現的要求也很高，因為當固態電子技術超越真空管技術時，客戶只會接受固態電子設備。[2]

第二，索尼公司的銷量是在RCA公司和其他競爭者尚未感受到威脅之前就飆升起來的。索尼公司的這種「無痛式」衝擊一直麻痺著真空管廠商，即使在它的產品性能已經提升到能夠衝擊真空管低端市場之後，仍是如此。當索尼公司開始從原始價值網絡中挖走客戶時，真空管廠商還因為不必再應付這些低端產品的消費者而感到如釋重負。它們沉浸在向高端彩色電視市場突破的戰爭中不能自拔。這些大型的、複雜的電器在它們的價值網絡中售價不菲，利潤可觀。因此，即使是在被不斷破壞著，真空管廠商的利潤仍然在不斷提升，面對索尼公司，它們沒有一絲危機感。

當危機漸漸顯現出來時，真空管產品的廠商無法再靠新技術來讓客戶回歸它們過去的業務模式了；因為在那種模式下，它們的分銷和銷售渠道完全沒有競爭力。它們保留或奪回客戶的唯一途徑就是重新定位，進入新的價值網絡。這就意味著在進行其他方面的重組的同時，它們必須轉移到一種完全不同的分銷渠道中去。

真空管電器在過去都是由電器商店代售，這些商店的進帳大部分來自於為代售產品更換燒壞的管件。電器商店銷售固態電子電視和收音機是賺不到錢的，因為這類產品沒有真空管，不會被燒壞。因此索尼公司和其他電晶體產品廠商必須在它們的價值網絡中開闢新的銷售渠道。這些渠道包括如伍爾沃斯（Woolworth）之類的連鎖店，以及如Korvette's和凱馬特之類的折扣店，這類渠道屬於「非廠方」渠道，因為它們不具備修理更換真空管的服務能力，所以無法銷售電視機和收音機。當RCA公司和真空管大軍最終開始轉向生產固態電子產品，並向折扣店領域謀求分銷渠道時，它們發現貨架位都已經被別人佔領了。

當然，遭遇這種沉痛結果的原因並不是因為RCA公司沒有大手筆投資新技術，它們是錯在力圖擠進最大最明顯的市場；這個市場中確實有著龐大的客戶群體，但是這些客戶只願意購買那些性能更高或價格更低的產品。

氣囊式血管擴張術是一項方興未艾的新市場破壞性創新技術。早在20世紀80年代早期之前，只有高危或可能猝死的心臟病人才能接受介入手術。在這個市場上有大量的「零消費者」：大部分承受心臟病痛苦的人只能默默忍受。血管擴張術催生了新一代的「供應商」，也就是心臟專科醫生。這些醫生將一根導管插入到患者被堵塞的動脈中，在動脈裡植入膨脹的氣囊，這就使得許多在過去得不到治療的動脈硬化患者終於享受到了現代醫學的福利。然而這項技術效果並不太理想，有一半的病人在手術後一年內經受了動脈再度狹窄或堵塞的折磨。但是由於其操作簡單，價格低廉，越來越多的動脈半堵塞的病人開始嘗試這項手術。醫生也從中得到了利益，因為即使沒有經受過外科手術培訓，他們也能為病人實施手術，賺取利潤，而需要轉送到心胸外科接受手術的病人也越來越少（心胸外科的手術費用十分高昂）。血管擴張術因此在心臟病治療領域創造出了一個巨大的新市場。

如果發明者試圖將血管擴張術作為延續性創新技術推向市場——也就是一個優於普通心臟搭橋手術的選擇——可能也無法取得這樣的成功。血管擴張術一開始並不能解決嚴重的血管堵塞問題，想要把血管擴張術提升到能夠取代心臟搭橋手術的地位，成為心臟外科手術的主流，是需要付出巨大的時間和精力的。

如果發明者把血管擴張術作為低端市場破壞產品來推廣種用於治療輕症病人的低價心胸外科手術，又會怎樣呢？答案是否定的，沒有病人和醫生會覺得心臟搭橋手術屬於「過度服務」。

這些成功的破壞性創新者選擇了第三條路：讓病情不那麼嚴重的病人獲得「聊勝於無」的治療，也讓心內科醫生能夠從現有的輕症病人身上贏利，否則的話，他們只能眼睜睜看著病人轉成重症後去向收費昂貴的專家求治。在這種情況下，一個新市場蓬勃發展起來了。

圖4-2顯示出這種破壞性創新帶來的成長空間。有趣的是，在十分長的一段時間裡，心臟搭橋手術也仍然在成長著，似乎血管擴張術的快速發展和新價值網絡的快速形成對它完全沒有影響。原因就在於心內科醫生們在輕症病人和過去未診斷的病人當中開發出了新市場。因此，心外科醫生完全沒有感到任何威脅——事實上，他們在很長一段時間裡都會感覺良好——就像大型綜合性鋼鐵企業和真空管制造商一樣。[3]

圖4-2 血管擴張術和心臟搭橋術的實施次數

註：圖中只包含住院病人數據（血管擴張術的實施數量被低估）

數據來源：美國國家心臟協會中心。

當心內科醫生和他們的設備提供商們不斷尋求更好的產品和服務，以求獲得更大利潤時，他們發現可以採用內置支架的療法來撐開難以擴張的動脈（支架的應用使1995年的血管擴張術的實施次數首次超過心胸外科手術次數，破位上揚）。那些需要做搭橋手術的病人紛紛開始轉投新價值網絡，而心內科醫生無須接受外科訓練就能完成這類手術。這樣的破壞潛伏期長達兩年，而外科醫生唯一感覺到的威脅就是開胸手術實施率開始下降。在最複雜的治療領域中，開胸手術還是會長時間佔據主導地位的。但是這一塊市場勢必會收縮——現在看來，血管擴張術的破壞效果已經顯現，外科醫生漸漸失去了用武之地。

就像可攜式收音機和可移動電視一樣，心胸手術的「渠道」（也就是介入手術的實施場地）也被破壞了。由於醫療風險的制約，搭橋手術必須在醫院進行。但是隨著技術的進一步發展，心內科醫生的診斷能力和併發症下預能力的提高，越來越多的血管擴張術可以在心內科診所實施，而診所費用的低廉足以破壞昂貴的綜合醫院的市場。

太陽能是第三個例子。儘管人們投入了大量資金研發這項技術，但還是無法使其通過商業化來贏利。當這項業務計劃被放在發達國家的傳統電力能源市場上競爭時，還是令人氣餒的。這個世界上大約有2/3的人口使用發電站提供的電能。在經濟發達地區，隨時都有電力供應點，一天24小時，不論陰晴雨雩，並且價格低廉。對子太陽能來說，這個對手太強大了。

然而，如果開發者把目標定位在「零消費市場」，情形就不一樣了。在南亞和非洲有200萬人U無法獲得傳統電力供應，在這片市場中，太陽能的前景就完全不同了。對於這些人來說，標準的對比參數是：沒有太陽能就沒有能源可以使用。他們家裡的電器都沒有電，所以，如果這些用戶能夠在白天儲存足夠的能源，用於晚上的照明的話，他們就可以完成很多工作了。太陽能便宜，不需要辦理麻煩的手續，不必獲得政府批准，而在當地如果要建立傳統電站，可能會面臨許多麻煩。

可能有人會反駁說光電網片的製造成本太高，如果賣給貧困地區，就沒有利潤了。也確實有這種可能性。但是當前光電技術中的很多技術模型都屬於延續性創新——都是為了使產品性能提高得更快，去佔領歐洲和北美的市場。如果是定位在從未使用過太陽能的新市場，廠家可以降低對產品性能的要求，採用一些其他的解決方案，例如，用成卷的塑料基底取代原來的矽膠基底。

以史為鑑，在清潔能源領域中，過去從來沒有過政府資助的太陽能研究項目在成熟市場取得成功的先例，更多的成功創新都來自下那些定位於「零消費市場」並取得破壞性立足點的企業，這些企業都是從小做起，在有r更好的產品之後才慢慢向高階市場推進。

我們對以上案例進行了萃取，試圖從中提取出一些基本要素，打造出一套新市場破壞性創新的標準模式。管理者能夠以這套模式為模板，為破壞性創新尋找理想的客戶和市場類型，也可以以此來塑造萌芽階段的創意，使之成為符合歷史模式、行之有效的業務計劃。以下就是我們提煉出來的兒項基本要素：

圖2-4中新市場破壞者們的經歷印證了這一模式。從百得到英特爾，從微軟到彭博，從甲骨文到思科，從豐田到西南航空，從Intuit的QuickBooks到Salesforce.com，新市場破壞性創新都遵循著這一模式。這種做法使它們成為成長的驅動引擎，不僅提升了股東價值，更推動了世界經濟的發展。

按照這種模式開展的破壞性創新往往都能夠成功，因為當一切發生時，先入者認為後來者對它們目前的良好狀況沒有任何影響。[4]在一段時間內，新價值網絡中的成並不會撼動主流市場的根基——事實上，先入者有時候還會因為破壞性創新而興旺一段時間。此外，先入者還會因為察覺到威脅並作出回應而自我感覺良好。但是它們的應對方法出了差錯，它們投入大筆資金去進行技術開發，完全無視於現在的技術水平本來就已經可以滿足現有價值網絡中的客戶了。這樣做的結果就是，它們讓破壞性技術在延續性基礎上去競爭——這種做法往往會守致失畋。

這是一個令人吃驚的事實，這種模式會以夢想成真的方式衝擊絕大部分管理者。想想吧，客戶容易被取悅，競爭對手忽視你，你的渠道夥伴已經武裝到牙齒，準備和你共冏合作並取得雙贏成長，還有什麼比這更值得期待的呢？我們接下來會探討這樣的美夢為什麼常常變成噩夢，以及如何應對。

將「零消費市場」競爭作為創造新成長市場的途徑，這種邏輯是很明顯的。儘管如此，先入者仍然重複著做相反的事情，它們選擇在成熟的消費市場展開競爭，努力試圖讓破壞性創新產品去衝擊（其實從本質上來說是取代）現有的成熟產品，想要在大規模的成熟市場上和裝備齊全的競爭者一較高下。這樣做需要巨額的資金投入，而且常常面臨失敗。先入者總是這樣做，而不是按照我們先前提到的成功模式去塑造它們的破壞性創新構想，為什麼呢？

哈佛商學院的克拉克•吉爾伯特教授編寫了一系列見解深刻的作品，幫助我們了解是什麼樣的基礎機制導致了先入者不約而冏地將破壞性技術硬塞到主流市場。在對這種機制的了解基礎上，吉爾伯特教授也為大企業的管理者們提出了指導，告訴他們如何避免這個陷阱，如何通過破壞性創新來創造成長。

吉爾伯特從認知結構和社會心理學領域汲取了一些觀點（例如諾貝爾獎獲得者丹尼爾•長尼曼和阿莫斯•特沃斯基的作品中的一些觀點）來研究破壞性創新。卡尼曼和特沃斯基研究了個人和組織對風險的感知能力，並且提出，如果對於個人或一個組織來說，把一種現象看做是威脅，那麼這個人或這個組織會對其產生強烈的反應，這種反應的強烈程度將遠遠超過對「把這一現象看成是機遇」的反應程度。

此外，其他研究者也發現，當人們遭遇到直接威脅時，會產生一種「威脅-僵化」反應。這時，人們出於本能，不再妥協，而是以「指令-控制」為導向，全力反擊，以求生存。

當大企業經歷新市場破壞性創新時，恰恰走的就是前面提到的路線。如果破壞性創新出現在大企業業務蓬勃發展的時候，大企業只會把新市場破壞性創新當成一個機遇，不會引起任何注意：對於它們來說，在現有業務健康發展的情況下，投資新成長業務是沒有任何意義的。

也有一些有眼光的管理者和技術專家確實看到了破壞性競爭的到來，將其視為一種威脅，也清楚這種技術的成功可能會危及自己企業的業務。這種對威脅的感知能力會迫使大企業抽出資源來對付新技術的發展。但是它們都出於本能地將破壞性創新定義為一種威脅，把焦點都放在如何保護自身的客戶基礎和現有業務上。當它們不得不轉型時，它們也希望新的技術能夠幫助他們保住當前的客戶；因此，整個組織就會去謀求一種錯誤的策略，不但錯失了成長機會，還使整個企業陷入最終的毀滅——被那些在「零消費市場」中站穩腳跟的破壞者們一舉殲滅。而這恰恰意味著，大企業必須在合適的時間裡，將自身重新定位在困境的另一邊。

值得慶幸的是，吉爾伯特的著作不僅描述了創新者的窘境，而且也為其指明了出路。這是一個雙重解決方案：首先，在資源分配流程中將創新定義為一種威脅，從而獲得最大程度的高層關注；之後，將項目實施責任轉移到獨立的部門中，將其設計成一個機遇。

吉爾伯特的著作裡還對大都市的報紙傳媒作了研究，以了解它們在面對日益壯大的網絡媒體這種威脅或機遇時會如何反應，書中指出，在威脅初發階段，主流企業總是試圖在預算控制之中和既有策略範圍之內去解決破壞性危機——這些企業不得不這樣做。在報刊行業中，這就推動了報紙的網絡化。對於廣告商和讀者來說，在網絡報刊上做廣告和閱讀和在紙質報刊上做廣告和閱讀相比，效果是一樣的。報刊發行者的所作所為和真空管廠商以及太陽能公司的做法完全一致：努力提高破壞性技術，讓現有客戶使用破壞性技術, 取代原來的紙質報刊。

這種市場定位乍一看相當愚蠢：這完全就是在自相殘殺。但是從威脅的角度來看，這樣做就不無道理了。因為當前客戶是企業的新鮮血液，企業必須不惜一切成本保住客戶：「一醜技術的進步使他人有可乘之機，偷走我們的客戶，我們就要用新技術來打一場保衛戰。」

和先入者遭遇的困境相反，威脅對於後來者來說並不是一件壞事。對後來者來說，破壞就是機遇。這種認知上的不對稱很好地解釋了為什麼大企業總是將破壞性創新技術應用於主流市場，而後來者總是追求新市場機遇。在了解了這種不對稱後，解決方案就浮出水面了：高管下定決心投資以應對破壞性創新後，就應該把實施責任移交到一個完全獨立的部門，由這個部門來把威脅變為機遇。

這就是吉爾伯特在對報刊行業進行研究之後提出的觀點。在早期經過威脅應對方案調配了資金和資源之後，吉爾伯特注意到很多報刊企業都把網絡媒體部門設置成自主運營、獨立核算的事業部。這種做法使得新的業務部門裡的所有員工擁有統一的目標，認定自己遇到了一個充滿成長潛力的好機會。一且有了這種認知，他們就會軍心振奮，全力投入到網絡報刊的製作和推廣中去。他們採取不同的服務方式，找尋不同的供應商，就連他們的廣告商也和主流的紙質報刊廣告商完全不冏。與之相反的是，那些繼續在主流市場利用新技術打保衛戰的報刊企業，仍在自相殘殺、自掘墳墓。

在圖4-3中我們總結了吉爾伯特的建議。在資源分配流程中，最好把破壞塑造成威脅，爭取獲得足夠的資源。一旦投資確定，就必須將其視為創造新成長的大好機遇，否則就會陷入彈性不足或缺乏關注的危險之中。

圖4-3 如何獲取資源並將資源投入到破壞性成長機遇上

資料來訴：克拉克.吉爾伯特的研究報告「Can Competing Frames Coexist? The Paradox of Threatened Response」，02-056，哈佛商學院，波士頓，2002。

一開始決定投資破壞性成業務，並 表示資源分配流程或「威脅還是機遇」的塑造過程就此結束。接下來的幾年中，在每一年的年度預算中，破壞性機遇還是不足以爭取到儘可能多的資源的。很多企業家每年都要應付這種挑戰，要為追逐新成長的冒險之旅估值；他們的做法往往是承諾一個無比美好的未來，藉此換取現在所需的資源。這無異於自尋死路，原因有二。第一，現有市場就是最大規模的市場。要想讓投資人信服地交出資源，企業主就不得不將破壞性創新策略畸變成為延續性技術，硬塞進現有的市場中去。第二，如果計劃中的目標達不到，高管就會斷言潛在市場規模太小，從而削減資源供給。

理性的主管在管理資源分配時更傾向於投資回報率最高的項目，如何應付這種情況呢？答案是，不要改變這個篩選過程，這對延續性增長至關重要。在這個流程中作出的決策應該是循規蹈矩的，因為企業面臨的市場投資環境十分明朗。

但是對於那些想要通過新市場破壞性創新來創造成K：的企業來說，就需要另外一個平行的流程來為潛在的破壞性創新機遇開道了。進入這個平行流程的創意都是未經打造的初始理念，管理者需要按照前面提到的典型模式中的毎一個要素來塑造這個創意，將其打造成破壞性業務計劃。主管資源分配的高管應該以典型模式而不是數字規則為標準來衡跫新的計劃，作出預算決定。在變化多端的新破壞性市場環境中，符合典型模式的業務計劃比單純的數據景化方案更具有成功潛力。在破壞性創新的初始階段，符合典型模式的業務計劃成功的勝算更大，當然，最終的勝利還依賴於接下來的行動和決策，我們將在今後的章節詳述這一點。

在本章的結尾，我們將探討新市場破壞性創新成功模式中的第四大要素：通過破壞性渠道進行市場推廣。「渠道」這個術語在商業領域中指的是配送和銷售產品的批發或零售企業。然而我們對這個詞彙賦予了更廣泛的含義：一家企業的渠道不僅包括批發商和零售店，也包括「一切」能幫助企業把產品推到客戶的手上，從中創造價值的實體企業。例如，IBM和康柏之類的計算機廠商，就是英特爾微處理器和微軟作業系統接觸客戶的渠道。醫療護理產品就是通過內科醫生這個渠道推廣到病人的手中。企業的銷售團隊也是產品推廣的必經渠道。

我們為渠道下了一個更為廣泛的定義，是因為在將產品送到終端客戶手中的這條渠道上，我們要確保渠道上各個環節都能獲取利益，並產生動力。如果一件產品不能保證讓渠道k的實體企業更順利地完成它的任務，也就是沿著它們自己的延續性發展軌跡向高端市場轉移，建立利潤率更高的業務，那麼你就難以成功。如果一件產品能為這些企業提供足夠的燃料，助這些企業贏得更多利潤，它們也會投入全部精力來幫助你的產品贏得新的冒險。

破壞性創新不會讓別人對你所做的事愔產生興趣。這也正是你希望競爭對手所採取的態度：你希望他們忽略你。但是如果破壞性產品不能引起你的客戶（也包括整個下遊渠道）的興趣，那就是一場災難了。你的渠道團隊同樣也是你的客戶，他們也有需要完成的工作，那就是成長、贏利。

零售商和分銷商面對的經濟競爭環境和第二章所提到的小型鋼鐵廠是非常相似的。它們必須向上突破，否則就要面臨和實力相當的對手陷入苦戰的境地，獲利將會微乎其微。「向高端市場轉移」對渠道來說是一種強勁的、持久的破壞性力量，這種力量對於成功來說至關重要。

如果一個零售商或分銷商能夠將其業務模式帶入利潤更豐厚的高端市場，先入者的毛利潤就會直接跌到谷底。因此，創新管理者應該選擇那些視新產品為助動燃料的渠道商，幫助他們向高端的渠道市場挺進。當破壞性新產品幫助渠道商破壞了它們的競爭對手時，渠道商就能成為構建破壞性業務的可靠力量。

本田一開始依靠小巧廉價的Super Cub機動摩託車破壞北美的摩託車市場時，根本無法讓銷售哈雷品牌的摩託車經銷商代銷本田的摩託車，這不但不是壞事，反而是件好事，因為銷售人員推銷哈雷摩託車後提取的佣金比本田的要高。本田的業務是從電力設備和體育用品零售店發展起來的，因為它讓這些零售商有機會引進利潤更高的機動摩託車產品，向更高端的市場邁進。在我們研究的每一個成功的破壞性創新案例中，產品和渠道都具備類似的雙贏關係。

索尼公司之所以成為一個如此優秀的破壞者，很大原因就在於此。諸如凱馬特之類的折扣零售商，沒有足夠的售後力量去修復真空管電器產品，於是就和索尼公司的破壞性產品互相依託，共同發展起來。固體電子收音機和電視為折扣商點燃了破壞性電器商城的引擎。索尼公司選擇了具備向上發展潛力的渠道商作為合作夥伴，最終也讓自己的產品搭上了向高端市場突破的快車。

破壞性企業為渠道提供的燃料總有一天會耗盡，這就說明，想讓你的產品在渠道中長久保持贏利水平，就要面臨不斷的挑戰。索尼公司也遇到過這個問題。當折扣商把電器商城逐出了電子消費品市場後，就開始和成本相當的競爭對手互相廝殺，產品利潤更是滑到谷底，消費型電子產品也就不再是折扣商進軍高端市場的助力燃料了。因此，它們放棄了電子產品，使之流向了更低成本的零售商如電路城和百思買手中。折扣店則開始向服裝類的高端市場轉移。

增值分銷商或代理商的驅動機制也和零售商相同。例如，英特爾公司和SAP公司於1997年創建了一個名為Pandesic的合資公司，專門向中型企業銷售SAP公司的ERP軟體中一些較為簡單和廉價的版本——屬於新市場破壞性創新。SAP的產品在過去是定位於大型企業的，光軟體本身的售價就高達幾百萬美元，安裝運營費用更是高達1 000萬至20億美元。SAP公司產品的銷售和安裝運營主要由它的渠道合作夥伴來實施——例如埃森哲（Accenture）, 該公司是專業的軟體安裝顧問，乘著ERP軟體的浪潮，以驚人的速度成長起來。

Pandesic公司的管理者決定將低價格易操作的ERP軟體包交由同樣的渠道夥伴去推廣。但是，IT安裝顧問現在面臨的選擇是：是將時間花費在向國際化大公司銷售大額SAP安裝項目上，還是把精力用在向小公司銷售低價的Pandesic軟體上。你認為他們會怎麼做？很自然的，他們會選擇SAP項目，這樣的項目能夠讓他們在現有的規模和成本結構下賺取更多的利潤。Pandesic公司的破壞性產品完全沒有能量帶動這些渠道，於是這個合資公司失敗了。

同樣的事情甚至會發生在一個公司內部的銷售團隊當中（如果他們是佣金制團隊的話）。銷售人員每天都要決定給哪些客戶打電話，放棄聯繫哪些客戶。當他們和客戶在一起時，他們必須決定要推薦和銷售哪些產品，而哪些產品是提都不用提的。即使他們是你的僱員，也是一樣：銷售人員只會把他們認為比較賺錢的東西放在首位。銷售主流延續性產品的銷售人員很難成功推廣破壞性產品，因為這會讓他們分心，顧不上銷售最有利潤的產品。破壞性產品需要破壞性渠道。

對於材料和組件廠商來說，終端產品廠商就是它們的重要渠道。同理，服務提供商也是它們所使用的產品銷往終端用戶的渠道。例如，康柏和戴爾之類的計算機廠商就是英特爾微處理器銷往終端市場的重要渠道。英特爾微處理器性能的提升也為計算機廠商提供了助力，讓它們有機會向高端市場推進，和成本更高的計算機製造商如昇陽電腦公司等展開競爭，賺取更多利潤。

相同的情況也發生在服務行業中。當性能較低的產品在低端市場站穩腳跟後，便開始了破壞性技術突破，於是技術含量較低的服務提供商也可以依託這類產品向高端市場進發，破壞那些訓練有素、成本高昂的服務提供商。就像英特爾和戴爾的關係一樣，潛在的破壞性服務提供商就是能提供破壞性技術的生產廠商的渠道。

讓我們再來看看在醫療護理行業開闢破壞性渠道的重要性。如今，在這個行業裡，很多醫生都像小型鋼鐵廠一樣陷入了狗咬狗的競爭中。他們互相打價格戰，努力工作，以提高收入。一家大型醫療設備公司開始推廣一系列破壞性產品，幫助小診所的醫護人員打開破壞性局面——與費用更加昂費的門診診所爭奪市場。

其中一例即為結腸病症的診斷和治療。今天，如果一位病人疑似患有結腸病變或結腸腫瘤，收費高昂的診所或者大醫院裡的醫生就會為他進行結腸鏡檢查。檢查的方式是將一根柔軟的窺鏡穿過一段結腸，這需要很高的技巧。如果結腸鏡檢查發現問題，病人就需要花更高的價錢去更專業（更昂貴）的醫院找外科醫生實施手術，以解決問題。這家公司則引進了一種新的技術，能夠讓小診所的醫生更容易地對這種病症進行診斷，並直接在小診所內實施手術，從而把過去只能在高成本渠道運作的增值手術放到了成本更低的小診所渠道中。

公司也可以把這種設備作為一項延續性技術，推銷給已經掌握了複雜的傳統窺鏡技巧的專業醫生們。而我們也不難想像這些醫生會對銷售人員說什麼：「我要這個幹什麼？這能讓我看得更清楚嗎？這個設備便宜嗎？這東兩不會壞嗎？」這就是典型的針對延續性技術的提問。

而當公司將其作為破壞性技術推廣給小診所的叚護人過時，他們多半會問：「要培訓嗎？培訓收費嗎？」這就是典型的針對破壞性技術的提問。

哪一類客戶會成為未來成長的最堅實的基礎？你需要的是長期以來一直想使用你開發的那種產品，但是一直沒能得到滿足的客戶。你的產品要能輕易取悅這些客戶，使其產生依賴感。你的客戶必須忠於你的產品，不受競爭對手的影響。你的客戶應該是富有吸引力的，這樣，在你價值網絡中的每一個環節才能被有效地調動起來以把握住機遇。

想尋找這樣的客戶並非難於上青天，只要你按照「零消費市場」成功模式中的四個要素來塑造你的創新計劃，就能找到這種客戶。

不管紙上談兵時這類客戶看起來有多麼吸引人，在資源分配流程中面臨的壓力使得絕大多數企業在面臨這種機遇時，恰恰都會選擇完全相反的那一類客戶：這些企業常常會定位於已經建立了某種使用習慣的用戶。想要逃離這個困境，管理者需要將破壞性創新塑造為一種威脅，確保資源充足。在建立團隊時，則要將其塑造成一個成長機遇。只要能細心管理這些流程，聚焦在理想客戶身上，就能為未來成長打下堅實的客戶基礎。

新成長企業自身應該做哪些事情，才能夠儘可能快地獲得最大的成功？又有哪些任務應該外包給供應商或合作夥伴呢？開發專利性的產品架構，是否更容易獲得成功？是什麼因素促成了專利性產品從封閉到開放的變革？一旦出現了開放的標準，我們需要再次採納專利性的解決方案嗎？

內部完成工作還是外包給供應商和合作夥伴？這些決策對新成長企業的成功與否有著至關重要的影響。人們比較常用的決策依據是核心競爭力理念。如果某個產品屬於企業的核心競爭力範疇，就應該內部解決；如果是非核心產品，其他企業能做得更好，那麼就遵循上述理念，讓別的企業來幫你完成這項任務。[1]

真是這樣麼？其實，在某些時候，採用核心競爭力和非核心競爭力來進行分類會帶來這樣的問題：有些在當前看起來不是核心產品的東西，在未來有可能成為絕對關鍵的核心資產，反之亦然。

以IBM為例，早在20世紀80年代初期，IBM就把微處理器交給了英特爾來生產，而作業系統則使用微軟的產品。IBM這麼做的目的是為了專注於做自己最檀長的事情——設計、裝配和推廣計算機系統。從歷史經驗角度來看，它的選擇是相當明智的。

IBM的組件供應商曾經度過了一段悲慘的、無利可圖的日子，商業媒體則交口稱讚IBM將PC組件生產任務外包出去是一個明智的決定。這種做法大大縮減了研發成本和研發時間。IBM將這些業務看成是非核心業務，而在它將這些業務外包出去的過程中，它所放棄的東西卻成了兩家接包公司的核心成長力量，成為行業內最成功的賺錢機器。

IBM又怎麼能預知這樣一個看上去十分合理的決定最後卻會使其付出慘重的代價呢？從更廣義的角度來說，企業高管們在啟動新成長業務時——就像IBM在20世紀80年代早期創立電腦事業部時，又如何知道哪些業務才是未來競爭力所在，必須在公司內部完成呢？[2]

過去的經驗可能會誤導未來的方向，因此，只有止確的理論才能指引未來。在這種情況下，我們需要建立基於情境的理論，通過這個理論看清楚因果機制，才能確定哪些業務可能成為核心業務，而哪些業務只能被邊緣化。本書第五章和第六章將主要描述這種因果機制，並說明管理者該如何應用該理論去贏得成功。

IBM和其他公司已經展示了——當然，也可以說是已經證明了——核心/非核心業務的分類有可能導致嚴重的，甚至致命的失誤。管理者不應該只看到公司S前最擅長從事什麼業務，他們應該問的是：「我們當前應該掌握哪些業務？我們在未來應該掌捤哪些業務？怎柞才能夠一直沿著備受客戶關注的軌跡線上升？」

答案就在「要完成的任務」裡：客戶的購買行為取決於你的產品是否能幫他們解決重大的問題。但是一個「解決方案」的構成分為兩種不同的情境，如圖5-1所示：當前市面上的產品是「不夠好」，還是「好得過頭」。我們發現，對於在市面上「不夠好」的產品，內部開發更有優勢，而外包（或者說是專業、獨立的生產方式）則適用於那些「好得過頭」的產品。

為了更好地解釋該圖，我們首先需要探討兩個工程槪念——交互式和模塊化，以及它們對於產品設計的重要性。然後我們再回到圖5-1中具體闡述這些概念在破壞性圖表中起到的作用。

圖5-1 產品架構與集成

產品的「架構」決定了它的組件和子系統的構成和互動方式——不同的組件和子系統互相適配，共同工作，從而實現既定功能。兩種組件相互適配的位置被稱為「接口」。接口既存在於一件產品的內部，又存在於兩個不同的增值環節之間。例如，在設計和生產環節之間存在接口，在生產和分銷環節中也存在接口。

如果產品中的某一部分無法獨立於其他部分（某一環節的設計和製造方法要依賴於其他環節的設計和製造方法），那麼這個產品的架構就必須「依賴」接口來進行聯繫。如果在產品內部存在共生接口，那麼當企業打算升級其中某一組件時，就必須同時升級相關組件。

共生的產品架構往往能優化產品的功能和可靠性。當然，這些架構都受智慧財產權保護，因為每家企業都會開發自己的共生式設計模式，從不同的角度對產品性能進行優化。當我們在本章中使用「共生式架構」這個術語時，讀者也可以將其理解為「優化的、有自主智慧財產權的產品架構」。

與此相反，模塊化接口則相對比較單純，這類組件或價值鏈上不存在不確定的相互依賴關係。模塊化組件彼此適配，共同運作，高度結合。一個模塊化的產品架構中所有元件的規格和功能都是完全適配的，所以無論由誰來製作這些組件或子系統，都不會有什麼區別，因為它們採用的技術規範是一致的。模塊化組件可以由不同企業的獨立的團隊進行遠程製作。

模塊化產品架構需要在靈活性上進行優化，因為它們對技術規範有著嚴格要求；在設計方面，這種模式限制了工程師們在產品設計中的自由性。因此，模塊化產品的靈活性往往建立在犧牲某些性能的基礎之上。

純模塊化和純共生式架構組成了一個光譜的兩端：所有的產品最後都會落在這個光譜中的某一處。如我們所知，如果產品架構能夠匹配上當時的競爭環境，那麼這家企業就很有可能獲得成功。

在圖5-1的左側，我們可以看到，當產品出現性能缺口（performance gap）時（也就是當產品的功能和可靠性達不到某個市場級別的用戶需求時），企業必須投入最好的產品來進行競爭。在這個過程中，有專利性和共生式產品架構的企業往往能取得競爭優勢，因為模塊化產品架構的內定標準大大剝奪了工程師的設計自由，降低了產品性能的可優化性。

為了彌補新一代產品面臨的性能缺口，巨大的競爭壓力迫使工程師在組裝系統時力求越有效越好，儘可能提升產品的性能。如果一家企業必須要用性能最好的產品來參與市場競爭，那麼它就不能只是組裝標準化的組件，因為從工程師的角度來看，標準化接口限制了設計的自由以及對前沿技術的應用。當市面上的產品並沒有達到完全成熟完善的水平時，採用保守的技術，就意味著你將輸給別人。

選擇自主開發共生式產品架構，就意味著企業必須將整個生產過程全部整合起來，必須掌控產品系統當中每一個關鍵組件的設計和製造。例如，在大型計算機產業發展的早期，當產品的功能和可靠性尚未滿足主流客戶的需求時，大型計算機的獨立分包商是沒有生存空間的，因為機器的設計理念依賴於機器的使用方式和製造模式，反之亦然。在設計和生產環節之間，並不存在簡潔的接口。同樣的，你也無法作為獨立供應商來為大型計算機生產作業系統、核心內存或邏輯電路，因為這些關鍵的子系統都已經被大型計算機生產廠商自行設計了。[3]

當市面上的產品都不是太完善時，不成熟的新生技術往往作為延續性改良方案被投入使用。新進入者很難將超前技術應用到大量商品化的市場中，原因之一就是：它們需要突破延續性技術的壁壘，這些延續性技術與現有的系統能夠即插兼容。[4]在生產具備高尖技術的產品過程中，我們總會遇到一些無法預料的相聯關係，這些相聯關係會使系統中的其他環節發生相應的改變，經過這些調適之後，我們才能生產出能夠推廣上市的合格產品。因此，如果想依賴破壞性技術來提升產品性能，就會使得新產品的開發周期變得曲折漫長。放眼技術發展史，用高檔陶瓷材料製造引擎、在公共通信網絡的入戶部分使用高帶寬的DSL線路、光纖通信網絡從模擬信號到數位訊號的全盤轉變等，所有這些高端技術都只能誕生在高度整合的企業中，這些企業的規模足以覆蓋到共生式系統生產過程的方方面面。這類業務往往是新進入者無法跨越的鴻溝。

正是這些原因以內部整合能力見長而稱霸業內的企業包括早期計算機行業中的IBM、汽車行業中的福特和通用等，都主導了「不太完善」的產品競爭市場。同時期的RCA公司、施樂公司、AT&T公司、標準石油公司、美國鋼鐵公司都掌控了它們所在的行業，也是源於同樣的規律。這些企業享受到了幾近於壟斷的權力。它們的市場控制力恰恰是源於「不太完善」的市場環境，源於對產品、價值鏈體系的共生式管理和垂直整合。但是，事實證明，它們的主導權只持續了一段時間而已，這些企業在競相生產出最佳產品之後，就會發現它們的產品已經開始「好得過頭」了，超過了用戶的實際使用需求。當走到這一步時，它們的競爭優勢便開始逐漸減弱。

當銷售人員回到辦公室後開始抱怨客戶「為什麼他們就是看不出我們的產品好在哪裡，他們把我們的東西當成大路貨了」時，就預示著產品的功能和可靠性開始發生了轉變，市場上的產品開始「好得過失」了。這就是「過度服務」的證明。這樣的公司在市場上的位置都如圖5-1的右側部分所示，它們的產品性能都已經超越了市場需求。客戶都樂於接受更高級的產品，但沒有人願意為此埋單。[5]

「過度服務」並不是說客戶不願意為產品的改良花錢，而是指客戶願意花錢購買的已經不是在原來類型上改良產品了。一既產品滿足了他們對某些功能和可靠性的要求，他們就會開始重新定義哪些方面是「不夠完善」的了。新的「不夠完善」的地方就是當前無法立刻達到客戶的要求標準的那些特性，因此客戶願意在新的創新軌跡線上為產品的速度、方便性和個性化程度支付額外的費用。當發生這種情況時，我們可以說這個級別的市場競爭基礎發生了改變。

新的改良軌跡線上的競爭壓力使產品的架構也開始逐漸進化，如圖5-1所示，產品漸漸遠離共生式的專利性架構（這類架構在「不夠完善」的市場上擁有競爭優勢），開始進入模塊化設計時代，迎向性能越的競爭市場。模塊式架構能夠幫助企業在破壞性競爭中贏得低端市場。它們能夠獨立升級某個子系統，無須全盤重新設計，因此加快了新產品推向市場的速度。使用標準化組件接口的代價是犧牲系統性能，儘管如此，產品還是能夠被輕鬆銷售給客戶，因為現在產品的功能已經「好得過頭」了。

模塊化生產給行業結構帶來了深遠的影響，它催生了一系列獨立的、分散式的組織部門來完成銷售、採購和裝配子系統和組件的任務。在共生式產品世界中，企業必須親自生產全部的重要組件，而在模塊化產品世界中，只耑要外包或者承包某一種組件的生產任務就可以搞活一家企業。究其根本, 模塊化接口的規格最終都將形成行業標準，當一個行業走到了這一步，那麼業內企業都可以將最佳供應商生產的組件進行混搭，從而很容易地滿足個性化的客戶需求。

如圖5-1所示，這些分散經營的競爭者破壞了整合式領先企業的市場。儘管為了簡便起見，我們在本圖中只畫出了兩個維度，但是從技術上說，它們都是混合型競爭者，因為它們在破壞性創新圖表中都是在同一個縱向軸上競爭，在這個縱向軸上，它們努力為每個客戶迅速提供他們想要的東西。然而，因為採取了分散式組織結構，它們的管理成本被大大降低，所以它們擁有了在低端市場以折扣價格競爭的贏利能力。

隨著產品性能不斷超越客戶需求，產品的設計也一次又一次地從共生式向模塊化演進。當一波又一波的破壞性浪潮席捲一個行業時，這個演進過程就在每一波浪潮中不斷重現。以計算機行業為例，在最初的主流價值網絡中，一開始的10年間，IBM依靠其共生式的產品架構以及垂直整合模式，毋庸置疑地佔據著行業統治地位。然而，到了1964年，面臨著成本、複雜性以及市場推廣時效的壓力，IBM開始在360系統中採用更多的模塊化設計。模塊化潮流使見」不再追逐尖端的產品功能，從圖5-1中產品性能改良軌跡線的左邊轉移到了右邊。這就為高端市場的競爭者如Control Data和Cray Research等留出了市場缺口，這些競爭者繼續在共生式產品架構下進行設計研發，不斷推出新的技術。

對IBM來說，開放產品架構並不是一個錯誤的選擇：它是以更經濟有效的方式進入到市場競爭中。大批生產「即插兼容」式組件和子系統（如硬碟驅動器、印表機以及數據輸入設備等）的分包式供應商們在降低了管理成本後，開始將矛頭一致指向IBM。[6]

當微型計算機對大型計算機展開新市場破壞時，這個循環又再次開始了。起初，當微型計算機的性能普遍還比較差的時候，DEC以擁有專利性的產品架構統治了整個市場，它的硬體和作業系統是共生式的設計，這樣做出來的產品性能是最好的。然而，當技術進步帶動了性能提升，超越了市場需求後，其他的競爭者如通用數據（Data General）、王安電腦（Wang Laboratories），以及Prime等公司則能夠以最快的速度將新產品推向市場，從而贏得了大量的市場份額。這個過程就像大型計算機時代面臨的情況一樣，微型計算機市場盛極一時，在激烈的競爭中誕生出大量性能優越、價格便宜的產品。

個人電腦的破壞性浪潮中也重演了這一幕。蘋果電腦（專利性最為集中化的電腦廠商）在個人電腦發展的早期曾經是最好的臺式計算機。它們比模塊式組裝機更方便使用，也更耐用。後來，隨著臺式計算機的性能提高, IBM的模塊化、開放式標準架構成為土流。蘋果公司的專利性架構在「不夠完善」的市場裡雖然擁有強大的競爭力，但是在「過於完善」的市場環境中，則成了累贅。最終，由分包式廠商生產的模塊式機器佔據了個人電腦市場的統治地位，而蘋果電腦則淪為非主流機型。

在隨之而來的兩大計算機產品（筆記本和手持無線設備）破壞性浪潮中我們又看到了同樣的一幕。那些擁有優化的共生式產品架構的企業在一開始佔盡風頭。模塊化的生產企業在最初的年頭裡掙扎求生，努力提高產品性能，因為在當時，產品性能就是競爭的基礎。之後，產品架構和行業結構都開始向開放式和分散式方向演化了。

圖5-2用非常簡明的方式描述了個人電腦產業的三次轉型，顯示出擁有專利化系統和垂直整合的生產企業在行業初期產品不太完善的階段的強大，以及它們後來是如何為非整合式的平行式生產結構的競爭者讓路的。看起來整個行業就好像是臘腸切片機一樣，在每一個價值網絡中繪製出的這種圖表，看上去都一樣。在每一個例子中，模塊化和分散式生產的本質驅動力並不是所謂的時間或行業的「成熟」。真正的驅動力是以下幾個因果相關、可以預測的過程：

圖5-2簡要說明了一點：集中整合的業務模式並不是一夜之間就被消滅的，它是在每一塊市場的每一個層級中逐漸被模塊化生產模式吞噬的。

圖5-2微型計算機行業從垂直整合到平行結構的轉變

我們還要強調：性能缺失和性能過剩這兩種驅動力，在影響產品架構和企業整合的過程中也面臨著不同的情境。理所當然的是，如果情境再次發生改變，相應的戰略方案也要隨機而變。事實上，在1990年後計算機行業在某種程度上又再回歸到了「整合為王」的狀態，我們將在下一部分詳述「再度整合」的驅動因素，在第六章中我們也將重提這一觀點。

由於技術改良的軌跡線不斷上升，超越了所有市場級別的客戶的使用能力，因此市場潮流就會由採用共生式產品架構和集中整合生產模式的企業轉向採用模塊化產品架構和分散式生產模式的企業。但是我們要謹記，客戶的需求也是不斷變化的。客戶需求的變化步伐通常比較緩和，在破壞性圖表中以虛線表示。客戶對產品功能的需求偶爾會產生斷層移位，圖5-1中的虛線也隨之相應上移。這就是行業趨勢轉向圖5-1的左側，再次設定了新階段的增長計時器，整合生產又重新成為競爭優勢之源。

例如，在20世紀80年代早期，蘋果計算機產品採用了專利性的產品架構，軟硬體之間的內部共生程度非常高。然而，到了20世紀80年代中期，出現了一批類似於WordPerfect和Lotus的專業公司，它們的產品能夠通過完善的接口接入到微軟的DOS作業系統當中，這批公司的成長壯大最終剝奪了蘋果公司在軟體市場中的霸權。到了20世紀90年代早期，用戶對個人電腦軟體的功能需求轉移為「向Word文檔中插入圖片和電子表格」等。這就再次出現了性能空白，將整個行業扭轉到了「不夠完善」的市場情境中，共生式系統又一次成為制勝關鍵。

微軟因時而動，獨立研發了Office套件產品（隨後又研發了網絡瀏覽器），植入到Windows作業系統當中。這一舉措使其瞬間靠近了用戶需求，而那些分散式的專業軟體公司如WordPerfect以及Lotus的123spreadsheet頓時就從市場中蒸發了。微軟並不是靠壟斷髮跡，它所做的只是順應時勢，在「不夠完善」的市場條件中將價值鏈整合起來，迎合了客戶需求而已。

然而，到了今天，情勢似乎又發生了逆轉。隨著計算機行業的網際網路集中化，採用模塊式架構的作業系統（如Linux）以及模塊化程式語言（如Java）的公司開始破壞微軟的市場。許多專業公司都借著模塊化的潮流開始大舉侵入市場。

無獨有偶，15年前，在光纖通信領域，由光纖連接獲得的帶寬已經超越了語音通信的需求，於是，行業結構告別了垂直整合時代，開始步入平行發展階段。康寧公司製造光纖，西門子公司將其組成電纜，其他公司製造多路復用器、放大器等。到20世紀90年代晚期，擴大帶寬的呼聲日益高漲，圖5-1中的虛線又開始上移，整個通信行業又轉入了「不夠完善」的情境。康寧公司發現，如果它們不自主設計放大器的話，下一代的光纖產品設計就會舉步維艱。它們必須在內部整合所有的接口，才能參與市場競爭，康寧公司順應了市場趨勢。而在幾年之內，光纖網絡的帶寬又一次達到了令人滿意的程度，幹是垂直整合模式的生存基石又再度消失了。

一般的規律是這樣的：企業在整合價值鏈中的所有接口後，就能夠在性能「不夠完善」的市場競爭中繁榮壯大。在整個行業增值鏈中，這樣的情況會多次發生。這就意味著一個行業中通常不會僅僅是分散型企業佔上風，也不會僅僅讓整合型企業把控全局。而我們通常能夠根據時間的推移來預測出整合和非整合的競爭優勢所在。[8]我們將在第六章詳述此概念。

在模塊化產品世界中，只生產一種組件或者將外包的組件組裝起來，都是合適的「解決方案」。在共生式產品世界中，產品功能尚不夠完善，只提供系統的一個部分是無法解決任何人的問題的。有了這個認知後，我們就可以預測到成長業務的成敗關鍵在於管理者能否根據當時的具體情形來選擇正確的產品架構策略。

只要向市場供應一種模塊化產品就能啟動一塊新成長業務，這的確很誘人。對管理者來說，用專業化的產品做市場的敲門磚，比提供整體解決方案要來得容易一些。成本的降低使得新入者有機會關注它們最擅長的領域，將解決方案的其他環節留給這個生態系統中的其他合作夥伴去完成。這個策略在破壞性圖5-1的右下角所示部分的環境中是可行的，但是當產品功能和可靠性都不夠完善時，那些看起來並不高的門檻卻橫亙在合作夥伴和外包夥伴們中間，帶來巨大的成長風險，甚至導致失敗。在很多破壞性成長的初期，模塊化解決方案從技術上來講通常沒有競爭優勢。

想要通過分包式專業化策略獲得成功，就必須確定自己的企業是在模塊化的市場中競爭。在企業決定從供應商或合作夥伴那裡採購產品，或向客戶出售這種產品之前，必須滿足三個條件。其一，供應商和客戶都應該了解產品的專項指標，即哪幾項產品功能是系統必須具備的，哪些功能又是無關大局的。其二，供應商必須十分熟悉產品屬性的衡量標準，這樣才能生產出符合規格的產品。第三，在客戶和供應商之間的接口處不能出現任何誤解或具有不確定性的依賴關係。客戶必須清楚掌握子系統和整個系統中其他部件的互動關係，這樣才能更好地利用產品。只有具備這三個條件——專業性、可靠性、確定性，才能組成一個有效的模塊化接口。

當產品性能不夠完善時——在這種情況下，公司為了贏得競爭，通常會採用新技術和個性化的產品架構，儘可能地擴展產品性能——這三個條件通常不夠成熟。當產品內部結構錯綜複雜，充滿了共生式的不確定的接門時，所有的接口都必須整合在單一組織範圍內進行生產才能確保接口之間的連貫性和良好運作。如果不是在同一個組織範圍內近距離進行作業，人們就很難有效地解決共生式產品生產中發生的問題。[9]

1996年，美國政府通過了刺激短途通信服務市場競爭的法案。法案規定：私營企業可以利用現有電話公司的公共轉接設施向居民或企業用戶提供電話服務，這樣一來，很多具有競爭力的本地分包運營商（簡稱CLEC，如 Northpoint Communications等公司）就開始嘗試為客戶提供高速DSL網際網路接入服務。那些大公司和風險投資者開始向這類公司大量注入資金。

絕大部分的CLEC都失敗了。因為在當時，DSL服務還處於圖5-1所示的「共生式」領域。CLEC在客戶的終端上建立DSL連接後，要接入到電話公司並獲得回應，這中間有太多的微妙和不確定的依賴關係。問題在於，技術接n並不是最重要的。舉例來說，電話公司的計費系統軟體架構是共生式的，這就使得「插入式」的CLEC客戶很難通過該系統開通帳戶並獲得相應的計費信息。事實上，這些共生式的接口為電話公司帶來了巨大的競爭優勢。它們諳熟其自身架設的網絡布線和IT系統架構，因此能很快地實施網絡部署，並且不用擔心在重新配置中控室設備時出現意外情況。

同樣，大多數急於投身到無線網絡數據連接行業中的歐美企業最開始都試圖以專業分包商的身份涉足其中，它們只提供系統中的某一部分組件。它們過早地依賴於行業標準（如無線軟體協議，簡稱WAP）來定義手持無線設備、網絡以及其他新增設備之間的接口。在這條價值鏈上每個環節中的企業都有它們自認為最佳的無線網絡訪問設備。結果這些企業統統無利可圖，大筆投資付諸東流。在見識到思科公司通過聯盟合作大獲成功後，「合作」理念成為通信領域投資商和企業家的新寵：然而事實證明，在不適當的情境中，這種理念會使企業慘遭痛擊。

與之相反的是日本的DoCoMo公司以及J-Phone公司，這兩家公司在把握無線網絡領域的新市場破壞性機遇時，都是儘量整合了價值鏈上的所有環節，從而成功地發展了上千萬的客戶，賺得盆滿缽滿。雖然它們並沒有徹底掌控價值鏈中上下遊的所有環節，但是DoCoMo公司和J-Phone公司都十分小心地管理著內容提供商和手持無線設備製造商之間的接口。整合策略的實施讓它們能夠攀登技術高峰，它們創造了用戶接口、贏利模式以及為客戶帶來良好體驗的無縫計費系統。

DoCoMo公司和J-Phone公司的網絡中有著互相對立的專利性的系統。這樣一來是不是會影響產品的效率？事實上，高管和投資商在投入資金前，總是急於制定出一個行業標準，以此來杜絕其他公司先發制人，採取其他的對立標準來控制整個行業，同時也是為了防止產生不必要的浪費。當然，如果業內產品的功能和可靠性達到了某種高度，在環境合適的情況下，這樣做是行之有效的。然而，當外部條件尚未成熟時，採用對抗性的專利性系統也並不是一種浪費。[10]真正的浪費是貿然進行巨額投資去建立一種不符合市場競爭基礎的產品架構。的確，一個系統最終還是會被標準化，那些不符合標準的系統，在品嘗了最初的勝利果實後，最終還是要被棄如敝屣的，或者淪為非主流產品。亞當•斯密和達爾文就曾為此類競爭現象寫過專著。

順便說一句，我們發現在某些海外市場領域，比如和美國的AT&T無線的合作中，DoCoMo公司採取的是「聯盟」策略，順應行業標準，減少了在垂直整合方面的努力，結果遭遇失敗，其在歐美區的事業部都有相似的際遇。所以說，DoCoMo公司在本土市場的成功不是因為它做了什麼不同凡響的事情，而是由於在正確的環境中使用了正確的策略。

我們在早先的研究中發現，純共生式企業和純模塊式企業都屬於比較極端的例子，一家企業在發展過程中，會在不同時期選擇不冏的發展方式。當競爭環境偏向於功能性和可靠性時，提前採用模塊化架構策略的公司並不一定會失敗。它可能只會因為競爭優勢不強而備受折磨，直至競爭基礎發生轉變，市場上開始盛行模塊化架構模式為止。IBM及其效仿者們在計算機行業中的經歷正是如此，蘋果電腦的性能優勢並沒有成為IBM的絆腳石，IBM只需在選擇模塊化架構之後，努力在產品性能上進行突破即可。

在透支了專利性架構帶來的性能和可靠性優勢之後，那些行業領頭羊又會面臨什麼樣的情況呢？答案是：它們必須走上模塊化發展之路，大膽開放系統架構，將子系統作為獨立模塊賣給那些能夠以低成本進行組裝的企業，迅速打開市場。好的理論能提供正確的指導，例如，蘋果電腦沒有理由不把擁有專利性系統進行模塊化設i十，將其自主開發的作業系統搭配上相關的共生忒應用程式，賣給其他的電腦組裝商，並以此阻擊微軟的Windows作業系統。今天，諾基亞貌似也面臨著同樣的抉擇，目前在市售無線手持設備的基礎上再去添加更多功能對於客戶來說無異於畫蛇添足，而那些採用塞班（Symbian）作業系統的非集成型手持無線設備則迅速成為了有場新寵。下一章裡我們將舉例說明一家企業是如何順應破壞性市場潮流，從專利性產品架構起步，之後又隨著競爭基礎的改變，因勢利導地開放其產品架構，成為那些低成本組裝商的關鍵子系統供應商的。遵循這條規律行事的企業，一方面能避免落入淪為非主流廠商的陷阱，另一方面也能參與到無差別的商品化競爭中，穩坐供應商的寶座。這樣的企業就是資本市場中的偉大冰球選手韋恩•格雷茨基（Wayne Gretzky），格雷茨基從來不會滑向冰球當前所在的冰面，而是會守候在冰球即將到達的地方。第六章將幫助管理者了解如何引導企業走向未來的利潤增fc點，而不是停留在過去的贏利業務當中。

在決策過程中，想要建立和維持一個新成長業務，沒有比本章中所述的這些理論更合適的參考坐標了。這些理論相當健全，並且都是建立在基於情境的基礎之上的。當產品的功能和可靠性都不是太好，沒有達到客戶需求的時候，那些擁有專利性架構的生產商往往能夠垂直整合價值鏈上所有的性能接口，從而具備更大的競爭優勢。當產品已經具備了充分的功能和可靠性之後，競爭的重點就放在了產品的推出速度和需求的相應程度上了，這時候，一大批分包式的專業企業應運而生，用模塊化的產品結構和行業標準來佔領市場。

在新市場破壞性浪潮的初始階段，由於產品不夠完善，那些擁有專利的整合型企業往往會取得最好成績。經過多年的鍛造後，產品的性能得到提升，那些破壞市場的先鋒往往容易被成長速度更快、策略實施更靈活的分包式企業超越，因為這些企業的專精糢式使其大大節約了管理成本。

對於一個要應對多級市場客戶的企業來說，管理變革是一項頗具技巧性的工作，符合高端市場高需求客戶的運營策略和業務模式，不見得能夠滿足低端市場的客戶。想要同時抓住兩頭的業務，就需要設置多元化的業務部門——這一問題將在後面兩章中詳細敘述。

是什麼導致了貨品化？是不是所有企業在市場競爭中都將不可避免地走向這個終極階段？企業在發展過程中能否採取措施規避貨品化競爭？一旦某個行業被貨品化潮流所席捲，它還有機會重回專利化、差異化、高利潤的狀態麼？我們又該如何應對？

*貨品化（Commoditization）,即在產品的生命周期中，高利潤的新產品逐漸成本趨低而變成大眾化且利潤微薄的產品。——譯者注

很多高管相信，不管他們的創新多麼神奇，最終都會面臨不可避免的「貨品化」命運。這種恐懼是來自於痛苦的經歷。我們來看看這個可怕的例子：1992年世界上第一個IBM3.5英寸磁碟驅動器問世，當時的價格能為生產商帶來60%的利潤。而在今天，廠商們卻在用性能提高達60倍的產品來爭奪僅有15%的利潤。這太不公平了，這明明是機械化和微電子技術上的奇蹟。我們當中有多少人有這樣的能力去發明出能在每圈只有0.00008英寸寬的磁碟表面存儲和讀取數據的產品，並且每一圈都不會發生錯讀現象？然而到了今天，這種磁碟驅動器卻成為無差別的大路貨。如果連這樣精密和複雜的產品都能被貨品化，那麼我們的希望到底在何方？

事實上，希望還是存在的。我們在貨品化研究過程中最振奮人心的發現之一就是：在價值鏈上的任何地方只要發生了貨品化現象，.就會有一個與之相互左右的反貨品化力量在價值鏈的某處產生影響。[1]並且，與貨品化現象通過消除差異性來破壞企業的贏利能力相反，反貨品化為企業提供了創造和捕捉大量潛在財富的機遇。這種相互作用的進程就意味著，當新的破壞性浪潮衝刷一個行業時，差異化能力仍然在價值鏈上不斷地轉移著。當發生這種情況時，那些將自身定位在「不夠完善」的價值鏈區間的企業就能夠贏利。

我們寫作本章的目的是為了幫助管理者了解貨品化和反貨品化的相互作用過程，以便讓他們能夠探知何時何地會有何種作用力開始發揮作用。我們希望通過對這一理論的了解，能夠幫助新成民業務的建立者將企業定位在反貨品化作用力影響的價值鏈區間中。同樣，我們也希望能夠幫助那些傳統企業在價值鏈上重新找到能夠捕捉反貨品化潮流的定位。我們希望管理者能夠像偉大的冰球選手韋恩•格雷茨基一樣出色，從此擁有滑向價值鏈上未來的財富增長點的判斷力。[2]

使高利潤、差異化、專利性的產品變成大路貨的轉變過程，就是這種產品的功能向「過度服務」和模塊化轉型的過程，正如我們在第五章提到的那樣。在破壞性圖表最左側的成功企業，都是那些在「不夠完善」的終端產品市場中採用整合式設計和組裝策略的企業。這些企業的贏利能力來自於兩個方面。其一，交互式、專利性的產品架構為它們的產品帶來了直接的差異性。其二，在交互式架構產品的設計和製造過程中有相當高比例的固定成本和可變成本，這些成本構成了高聳的經濟壁壘，使較大規模的競爭者擁有較強的成本優勢，同時也為新選手構造了難以逾越的準入門檻。

例如，IBM——大型計算機行業最具規模的綜合性競爭者，佔據了70% 的市場份額卻創造出業內95%的利潤，原因就在幹此：擁有專利性的產品、強大的成本優勢，以及高難的準入門檻。也是因為同樣的原因，從20世紀50年代到20世紀70年代，通用汽車以55%的美國汽車市場佔有率斬獲了80%的行業利潤。與之相反的是，大多數IBM和通用汽車的供應商則年復一年地拿著僅能餬口的微薄利潤。這些企業的經歷非常具有代表性。製造高度差異化的產品、享有強大的成本優勢企業就好像掌握了一臺印鈔機，並且印的還都是大鈔。[3]

我們必須強調的一點是，之所以很多企業達不到這樣的境界，同時又有很多企業一直佔據著這塊高地，究其根本就是因為當時的產品還處於「不夠完善」的市場情境之中，這就使得擁有專利性架構的產品相較於競爭對手來說，擁有更大的成本優勢。當市場情境發生改變，也就是當佔統治地位、享受高額利潤的企業開始「過度服務」它們的主流客戶時，這個遊戲就玩不下去了，到了更換莊家的時候。客戶不會再為「好得過頭」的產品支付更高的價格。不久以後，模塊化產品開始統治市場，貨品化時代隨之到來。當你的產品性能不再由你自己決定，而是由你的子系統供應商說了算時，你就很難再像過去一樣大把賺錢了，利潤將被壓榨到僅能維持生存而已。當你周邊的世界開始模塊化時，就是該到價值鏈上去尋找新的財富增長點的時候了。

貨品化的進程是自然而然、不可避免的，會隨著以下六個步驟發生。

需要注意的是，將「破壞性」和「貨品化」現象聯繫在一起的，是「過度服務」，也就是「好得過頭」的市場情境。破壞性和貨品化可以看做是同一枚硬幣的兩面。如果一家企業發現自己正處幹「好得過頭」的市場情境中時，那麼它就一點勝算也沒有了：既有可能被破壞者乘虛而入，又有吋能被貨品化競爭者偷走利潤。大部分市場霸主都是同時成為這兩股力量的犧牲品的，儘管每個行業的貨品化速度不一樣，但貨品化本身是不可避免的，那些狡黠的新玩家不會錯過任何一個開拓破壞性立足點的機會。

然而，即使處在轉折處，也照樣能興旺發展。在價值鏈上的某一處，依靠不同階段或不同層次的增值服務，企業仍然是有利吋圖的。這是因為貨品化的進程往往會引發一個與之產生相互作用的反貨品化進程。具有諷刺意義的是，這個反貨品化進程通常伴隨著強大的贏利能力，往往就發生在價值鏈上已經無利可圖的環節中：就隱藏在原來的模塊化、無差別的生產程序、組件或子系統中。[4]

我們再冋憶一下第二章提到的小型鋼鐵廠的例子，就能對這個相互作用的過程有一個直觀的了解了。當小型鋼鐵廠和大型綜合性鋼鐵企業在鋼筋市場競爭時，相對於大型鋼鐵企業而言，小型鋼鐵廠有20%的成本優勢，這樣一來小型鋼鐵廠的利潤就頗為豐厚了。但是，一旦將最後一家高成本競爭者逐出鋼筋市場後，低成本的小型鋼鐵廠就發現自己身陷於成本相當的競爭對手之中，開始了艱辛的貨品化市場競爭之路，而這種惡性競爭導致了價格的崩潰。模塊化產品的組裝商在成功將高成本的競爭對手及其專利化產品逐出市場之後，馬上就開始面對小型鋼鐵廠當初的狀況了：這些勝利的破壞者開始和成本相同的模塊化組件裝配商在同樣的供應商基礎上展開競爭。沒有任何特別的競爭優勢，因此只能賺到僅夠餬口的利潤而巳。低成本策略僅僅在高成本競爭者尚未退出市場之前方能奏效。[5]

模塊化破壞者們想要維持健康的利潤率，唯一的出路就是將低成本的業務模式儘快推向高端市場，和生產專利產品的高成本廠商一較高下。模塊化產品裝配商則是通過尋找性能最好的組件和子系統，並且趕在其他人之前，儘快將其加入到自己的產品當中。[6]裝配商需要用最好的組件來跑贏市場競爭、重新贏利。這樣一來，它們對組件性能的改良需求又將組件供應商扔回了破壞性圖表中「不夠完善」的一側。

市場競爭的作用力最終對供應商產生了影響，在提供高性能組件的過程中，供應商開始在子系統中創建交互式、專利性的產品架構。因此，在終端產品開始模塊化和貨品化時，以性能為主導的子系統卻開始成為反貨品化的源頭。

以下是反貨品化進程的演變步驟：

圖6-1直觀表述了20世紀90年代個人電腦行業價值鏈h的貨品化和反貨品化循環的情況。從圖6-1的頂端開始，我們可以看到金錢從客戶流向設計和組裝電腦的公司，然而，隨著時間推移，電腦製造商可以獲得的利潤越來越少——利潤更多地通過這些電腦公司流向了它們的下遊供應商。[7]

這樣，裝配商從客戶手中賺來的大筆利潤最後都流向了微軟，並在那裡沉澱了下來。另外一大塊利潤則進入了英特爾的口袋。也有一些錢流進了DRAM的製造商手中，例如像三星公司和Micron公司這樣的企業。但是在價值鏈上，這些錢並沒有作為利潤留在這些製造商手裡，而是沉澱到廣諸如Applied Materials之類的公司的帳上，Applied Materials公司為DRAM製造商提供生產設備。財富也以同樣的方式經由模塊化硬碟驅動器的裝配商（如 Maxtor和Quantum）流入了磁頭和磁碟製造領域。

圖6-1個人電腦行業價值鏈上的財富增長點在何方

能留住財富的聚寶盆和讓金錢白白溜走的漏水籃有哪些不同呢？最能攢錢的聚寶盆就是價值鏈上那些性能不夠完善、尚未達到客戶要求的產品。這些產品都傾向於採用交互式和專利性架構。而那些漏水籃式的企業只能賺取微薄利潤，原因就在於它們的產品功能已經好得過頭了。它們的產品架構因此也被模塊化了。

當一家企業為它的上遊客戶的產品供應配件，而且此種配件市場整體都處於不夠完善的狀態時，這家企業只要能以產品性能為導向，就能夠捕獲到誘人的利潤。以DRAM行業為例，DRAM生產商自身的晶片產品都已經模塊化了，但是要想跑贏市場，它們就必須提高產量，同時降低成本。在這種情況下，設備供應商（如Applied Materials）就必須生產出更加完善的設備來幫助DRAM生產商實現這一目標，當然，只有通過生產交互式的專利性設備, 設備廠商才能夠逐步迎合客戶的需求。

千萬別以為磁碟驅動器或者DRAM生產商根本就賺不到錢，也不要以為其他的行業（比如微處理器或半導體製造設備）就是天生的聚寶盆。「行業」通常只是一個不完善的分類法。[8]真正讓一個行業看上去利潤可觀的原因，其實就是一家公司在合適的時間、在恰當的市場環境中正好處在了合適的增值鏈上，而且在這條增值鏈正好順應了利潤增長的法則（詳情請參閱本章附錄）。讓我們來深入解讀磁碟驅動器行業，了解一下具體原因吧。

在20世紀90年代的很長時間裡，磁碟驅動器主要銷售給個人桌上型電腦製造商，磁碟驅動器的容量和訪問速度等技術指標都已經超過了使用標準。磁碟驅動器的產品架構隨之走向模塊化，3.5英寸磁碟驅動器裝配商能從個人桌上型電腦廠商那裡獲得的毛利潤降到了區區12%。分包式磁碟驅動器裝配商，如Maxtor和Quantum統領了整個市場（兩家公司的市場份額加起來達到了90%之多），因為像IBM那樣的綜合性廠商根本無法靠這樣微薄的利潤生存下去。

儘管磁碟驅動器的容量達到了標準，但即使能夠拿到最好的磁頭和磁碟，裝配商還是不知足，這是因為，如果能在同等大小的磁碟空間裡放下更多的數據，那麼就可以減少磁碟和磁頭的使用最——這就是強大的成本驅動力。因此，磁頭和磁碟就開始面臨「不夠完善」的市場競爭情境，隨之開始向複雜化、交互式方向演化。磁碟和磁頭生產開始成為賺錢機器，事實上，許多主流的驅動器廠商也因此而回頭自行生產磁頭和磁碟了。[9]

然而，這裡的賺錢並不是指整個磁碟驅動器行業都有豐厚利潤，這個行業當中只有進入模塊化市場情境的3.5英寸磁碟驅動器廠商才發現自己在賺錢。證據就是：與此同時，用於筆記本電腦的2.5英寸磁碟驅動器的功能並沒有達標，因此，這個領域仍然屬於綜合性大公司和它們所生產的交互式架構的產品。作為20世紀90年代最強大的、擁有最高端的磁頭和磁碟生產技術的綜合性生產商，IBM坐擁2.5英寸磁碟驅動器市場40%的利潤以及80%的市場份額。與之相反的是，IBM在桌上型電腦市場的磁碟驅動器銷量只有不到3%的市場份額，其整合型的運營模式在這一塊市場中可謂是毫無競爭力。[10]

當我們在1999年第一次發表關於此現象的研究作品時，2.5英寸磁碟驅動器的市場正開始表現出「好得過頭」的傾向——這個對IBM來說曾經是無限美好的業務，也開始走上了貨品化之路。我們的推斷是，IBM作為最大的整合型磁碟驅動器生產商，只要它出對了牌，就能一直坐享豐厚利潤，只要利用即將到來的模塊化潮流，將磁頭和磁碟運營從磁碟驅動器的設計和裝配業務中分離出去，就相當於提前滑到未來的財富增長點守株待兔了。如果 IBM開始銷售最優秀的磁頭和磁碟，參與到2,5英寸磁碟驅動器廠商的競爭中去，以摧枯拉朽之勢將它們逐入2.5英寸驅動模塊裝配業務領域中，那麼IBM最後就能弱化自己在磁碟驅動器裝配業務上的投入比電，從而專注於生產利潤更高的磁頭和磁碟組件。這樣一來，IBM就能繼續享受行業中最豐厚的利潤了。換句話說，在破壞性圖表中「不夠完善」的那一側，IBM能夠一直保持旺盛的戰鬥力，並且獲勝。而在「過於完善」的那—側，最好的策略就是把子彈賣給交戰雙方。[11]

IBM早在兒年前就在計算機業務範圍展開了這一系列行動了，當時的決策是分解垂直業務鏈，直接將技術、組件和子系統拿出去銷售，迅速佔領市場。與此同時，IBM在高端市場創建了一項諮詢加系統整合的高級業務，弱化了原有的計算機設計和裝配業務。當IBM選擇滑向增值鏈上的這一點時，它就開啟了複雜的、非標準化的整合型競爭市場，隨之而來的是巨額的利潤以及成功地在20世紀90年代轉型成為一個航母級的大企業。

我們在此要不厭其煩地重複之前的基本原理：那些定位在價值鏈上「性能不夠完善」的市場中的企業，最終將會贏得高額利潤。在這個市場中創造出來的是差異化的產品、規模化的成本優勢以及高難度的準入門檻。

當類似於IBM這樣的整合型大企業能夠隨意增加或縮減運營範圍，而不是斷絕一切後路地出售某塊業務時，那麼IBM在很—段時間內，還是會擁有比分包型企業（例如康柏公司）更多的潛在贏利籌碼的。這是因為貨品化和反貨品化一直在持續地發生作用，使得財富在整條價值鏈上隨著時間推移而不斷流動著。

貨品化常常讓一個企業忘記了與之同時發生、相互作用的反貨品化進程，藝個過程既可以發生在同一層次的子系統中，也可能發生在與之關聯的相鄰生產流程裡。這些公司不僅錯失了致富良機，並且被其他在貨品化進程中把睦了成長機會的企業直接絞殺。事實上，很多裝配商都是因為投資人想要提高投資回報率的強烈願望和無情鞭策而錯過r接球點，與贏利失之交臂。這當企業沒有意識到模塊化、貨品化的市場情況，它們會依靠基於產品特性的咳心能力理論作決策，而這會讓這些公司後悔不已。

模塊化產品的裝配商要如何迎合投資者提高投資回報率的需求呢？它們無法提高投資回報率分子式中的分子值，因為它們的產品不可能做到差異化，也不可能將成本降到比競爭對手還要低的水平。它們唯一的選擇就是消滅分母值，也就是剝離資產。對於生產交互式產品的整合型企業來說，這很難做到，但是對於模塊化結構的分包型企業來說很容易。我們將假設一個例子來進行說明，這件事情發生在一個組件供應商和一個模塊化個人電腦裝配商之聞。我們將這兩家企業分別命名為組件公司和TCC （德克薩斯計算機公司）。

組件公司一開始為TCC供應簡單的電路板。當TCC的投資人給其施加壓力要求提高投資回報率時，組件公司提出了一個有趣的建議：「我們在生產小電路板方面已經駕輕就熟了，讓我們給您供應主板吧，這樣不就很容易降低您的成本了？」

「天哪，真是個好主意！」TCC的管理層反應激動，「電路板製造本來就不是我們的核心競爭力，而且還得投入大量資產。這個主意馬上就能讓我們降低成本，而且資產負債平衡表也好看一點兒。」於是組件公司啟動了增值業務，收入暴增，並且由於其提高了資產利用率，贏利水平也跟著上來了。這一點也反映在了其股價上。而TCC閒置了這些資產後，收入並未受到影響，但是其投資回報率明顯提升了——當然也相應地反映在了股價上。

不久以後，組件公司又來找TCC管理層了。「您知道，主板是電腦的心臟。讓我們幫您組裝整機吧，反正這也不是貴公司的核心業務；再說了，我們還能幫您降低內部成本呢。」

「天哪，這主意不錯！」TCC管理層又激動了一把，「組裝電腦確實不是我們的核心業務，如果你們能搞定產品組裝，我們就可以把這一塊的生產資料從負債平衡表上砍掉了。」於是，組件公司再次啟動了增值業務，再次提高了資產利用率，大賺了一筆，股價再次上揚。TCC又一次砍掉了一部分資產負債平衡表變得更加完美，股價也跟著上揚了。

沒過多久，組件公司又找到了TCC管理層。「您知道，既然我們都能為您組裝電腦了，為什麼貴公司還要親自管理組件採購和發貨物流呢？讓我們萍幫您管理供應商，幫您發貨給客戶吧。供應鏈管理還真不是貴公司的核心務，交給我們做，不就降低了成本嗎？」

「天哪，絕妙的想法！」TCC管理層興高採烈，「這樣一來我們可以把之前資產從負債平衡表上砍掉了。」于是之前的故事再次上演，兩家公司各有贏利，股價上漲。

仍然沒過多久，組件公司的人又來了。「您想想，既然我們都替您管理供應商了，讓我們來設計電腦如何？模塊化產品的設計多少應該是下遊廠商訪碗裡的事兒，再說了，我們和廠商的關係比貴公司近一點兒，如果我們從計環節就開始與他們合作，一定能拿到價廉物美的產品。」

「天哪，這主意太棒了！」TCC領導層神採飛揚，「這樣我們就能砍掉固定成本和可變成本了。而且，我們的法寶是品牌力量和客戶關係，而不是產品設計。」於是組件公司啟動了新的增值業務，由於在原有業務模式中引入了更高級的增值業務，其收入、利潤和股價也比翼齊飛了。TCC呢，削減成才之後，收入沒有受到影響，但是贏利水平提高了，股價也上了一個新臺階，一切都那麼完美，直到分析家們意識到，遊戲結束了。

具有諷刺意味的是，在這個古希臘式悲劇裡，組件公司最後在價值鏈上的整合程度比TCC要高得多，組件公司必須重新組合各個環節，才能在新序競爭基礎下求生存。所謂新的競爭基礎，就是要在更小的市場細分中以更枝的速度和更好的產品來響應客戶需求。TCC每一次將資產和生產任務釋放每組件公司，都是以自己的「核心競爭力」為決策基礎。TCC從來沒有考慮到這些工作同樣也不是組件公司的核心業務。不管一項工作是不是公司的核心業務，對該工作的取捨都不能成為尋找財富增長點的決定因素。

這個故事同時也可以作為「不對稱動機」的一個佐證——組件供應商想要整合每一塊增值業務，而模塊裝配商則想要甩掉這些業務。這個故事不是要證明某家企業缺乏競爭力，而是要說明，貌似合理的、完美的、按照利潤最大化標準而作出的決策可能導致什麼樣的後果——由於這樣的決策，很多企業（都是那些在「過於完善」的產品市場中組裝模塊化產品的企業）都陷入了投資回報率最大化的死亡旋渦。與此同時，在這個「過於完善」的產品市場裡，也有另外一條通向創新成長業務的道路，在這條路上我們能發現第二章中所提到的那些破壞性機遇。裝配商砍掉了資產、決定將後端運營外包給供應商後，利潤和收入在短期內不伹沒有減少，反而有所提高，於是它們感覺良好。而供應商拿到這些業務後，同樣興高採烈，因為這些業務提高了他們的後端收入、增長了利潤、抬高了股價。很多供應商都想要在價值鏈中不斷向上蠶食，爭取子系統的設計機會，因為內部結構不斷優化的子系統已經逐漸成為客戶方（也就是模塊化產品的裝配商）產品性能的關鍵。

英特爾也是按照這個成長模式發展成為晶片組和主板廠商的，和微處理器相比，晶片和主板才是計算機的增值要素和性能關鍵點。Nypro公司，原本是定製噴射式壓模機的廠商（其產品用來製造精密塑膠組件，我們將在本書的後面章節提到這家公司），也採用了相同的成長策略，成為噴墨印表機墨盒、計算機、手持無線設備以及醫藥產品領域的巨頭。Nypro公司之所以能夠製造出結構複雜的精密壓膜產品，和它的簡化裝配能力息息相關。

彭博公司（Bloomberg L.P.）也是採取這種做法，沿著華爾街價值鏈一路向上吞食。彭博公司最開始是提供簡單的股價數據服務，然後便開始整合，使股市分析向自動化方向發展。彭博公司破壞性地為客戶提供了在過去只有經驗老到的股票分析師才能提供的服務，並且仍然在不斷地從後臺向前端整合，於是今天彭博公司的理財顧問們才能夠利用彭博公司的終端，通過它專有的電子通信網絡（ECN）完成大部分的交易，而無需經紀人或股票交易所。某些政府債券發行商現在也能夠通過彭博公司的專利系統對機構投資者進行拍賣。後臺供應商如First Data和State Street也享有和商業銀行同樣的地位。過去那些受人尊敬的華爾街傳統機構被逐一攻破並趕出市場——由於這些傳統機構在前端市場轉向模塊化和貨品化後，都把資產密集型的後臺業務外包出去了，並因此而感覺良好，所以根本沒有察覺到競爭局勢的變化。

很多管理者都提到「核心競爭力」一詞，這其實是一個夜郎自大的危險信號。競爭力的本質在於實現客戶價值，而不是只做自已擅長的事。在競爭基礎發生改變時，想要保持競爭力，就必須有意願、有能力去主動學習新東西，而不是懷揣幻想，墨守過去的成就。對於巨頭們來說，最大的挑戰是在要在海上修理船體，而不是一塊一塊地把船板拆下來，交給其他人去建一艘更新更快的船。

那些渴望獲得增長的管理者應該如何應對這一變局呢？從很多方面來看，這個過程是不可避免的。模塊化產品的組裝商必然會隨著時間推移而砍掉部分資產，以便降低成本、提高回報——資本市場留給管理者的選擇並不多。然而，在了解了這一過程後，這些管理者就有機會選擇保留或收購資產，並且將其作為新的成長業務管理起來，不讓組件或子系統供應商踩著這個梯子爬上來。這才是通往財富之路。

高管們往往想通過品牌力量來規避貨品化進程、維持贏利能力——但是品牌也會被貨品化和反貨品化。在整個增值鏈上最能凸顯品牌價值的區間，是「不夠完善」的產品市場區間。當客戶還不能確定產品的性能是否達標時, 一個運作良好的品牌能夠跨越鴻溝，走向客戶，讓他們不再為擔心無名廠商的產品質量而發愁。好品牌的力量就體現在品牌產品的高價格上。同理，如果多家供應商的產品性能明顯超過了市場需求，品牌的溢價能力也就隨之萎縮了。

當發生「過度服務」的現象時，品牌的贏利能力往往轉移到一些尚未誕生完美產品的增值環節。也就是產品當中的以性能為導向的子系統，或者是更快、更直接、更便捷的銷售手段。這些轉變對於品牌建立來說都是絕佳機遇。

還是以計算機行業為例，在最初的幾十年裡，絕大部分管理者都將投資於複雜的、可靠性低的大型計算機系統視為畏途。因為IBM的服務能力是不可超越的，和同等級別的設備相比，IBM的品牌享有30%~40%的溢價空間，沒有哪個企業的IT主管會因為購買IBM的產品而被開除。惠普品牌也享有同樣的優勢。

那麼在20世紀90年代，英特爾和微軟又是如何從IBM和惠普手中盜走了如此強大的品牌力量呢？這個過程發生在計算機的功能和可靠性超越了主流客戶使用能力之後，當時，模塊化和行業標準架構在這一塊市場上開始盛極一時。就在此時，作業系統內部的微處理器開始變得「不夠用」了，於是大品牌開始向這些新領域進軍。

品牌化的力量向多級市場的轉移並非一蹴而就，而是一個漸進的過程。因此，生產專利性產品的品牌企業通常會沿著技術改良軌跡線逐步上行，努力滿足客戶對功能和可靠性的要求。佤是，如果它們想從原來的起點向下移動——朝向靠速度、便捷性和快速響應市場需求來獲勝的模塊化世界前進——創造品牌價值的力量就不再依託終端產品了，而是轉移到了子系統和渠道上。[12]

重型卡車行業也發生了這種變革，知名品牌馬克（Mack）也身在其中。卡車司機們得多花好些錢，才能買到引擎蓋上有鬥牛犬標誌的馬克卡車。馬克卡車通過交互式的產品結構和大範圍的垂直整合運營模式實現了卓越的產品性能。當大卡車的產品結構開始走上模塊化之路時，購買者們則開始關注卡車是由誰組裝的，Paccar、Navistar還是福萊納（Freightliner）?發動機用的誰家的，康明斯（Cummins）還是卡特彼勒（Caterpillar）?

服裝行業也是品牌力量在增值鏈上轉移的例子。如同其他行業一樣，競爭基礎發生改變後，服裝行業開始重新定義「不夠完善」的環節，上一代的高檔品牌都被標在產品上。例如李維斯（Levi's）品牌的牛仔服和Gant品牌的襯衣，由於其他競爭對手製造的成衣都不如它們結實，因此坐享了強大的市場份額和優厚的利潤回報。李維斯品牌的牛仔服和Gant品牌的襯衣在百貨商場出售，而百貨商場也宣稱自己擁有銷售最佳品牌服裝的專業實力。

然而，在過去15年裡，很多生產商的服裝質量都開始有了保證，那些勞動力成本較低的國家也開始有能力生產高品質的紡織品和服裝了。服裝行業的競爭基礎開始發生了轉變。專業的零售商開始擠佔百貨公司的市場份額，因為其豐富的產品種類讓顧客能夠更快更便捷地選到自己喜愛的服裝。過去在某些不夠完善的市場領域中，競爭基礎從產品質量轉變為購買體驗的簡潔性和方便度。因此，創造和維護品牌價值的能力也從產品本身轉移到了渠道上，因為在目前看來，渠道為產品提供增值服務的環節還處於不夠完善的階段。[13]我們甚至不用過問是誰為Talbot's品牌加工禮服，誰給Abercrombie & Fitch代工毛衫，蓋普（Gap）和老海軍（Old Navy）的牛仔服又是誰給生產的。這些知名渠道銷售的成衣多數是代表著渠道的品牌價值，而非製造商的品牌。[14]

我們大部分貨品化和反貨品化的案例都出自於過去的事情。為了說明這一理論如何能預測未來的發展，我們將在這一部分討論這個變革在汽車行業是如何發展，喜人的財富增長點是如何大規模從汽車製造商轉向它們的特定供應商的。甚至連品牌價值的力量也將轉入子系統中。這個轉變可能會花10 年到20年時間，但是一旦你了解了進化方向，就能輕易看出這些進程已經不可逆轉地發生了。

對於主流市場客戶來說，很多汽車的性能都已經好得過頭了。雷克薩斯、寶馬、奔馳以及凱迪拉克的車主可能還願意在接下來的這幾年裡為更好的產品支付更高的價格。但是在中級車和低價車市場中，汽車廠商會發現，他們為了保持市場份額，已經為產品添加了更多更好的功能，並且竭盡僉力地說服客戶為這些改良支付更高的價格。像豐田凱美瑞和本田雅閣這類車型的可靠性都非常出色，以至於這些車都已經過時了，還依然耐用。結果就是，汽車市場的各個級別中，競爭基礎（針對不夠完善的產品）都在發生著改變。新款車型上市的速度變得十分童要。過去設計新款車型需要花費5年時間，如今只需要2年。過去針對小眾客戶景身定做的特性和功能，如今也成廣生存資本。在20世紀60年代，單個車型年銷售上百萬臺並不是什麼稀罕事，今天的市場卻已經高度分化了，年銷售20萬輛已經是了不起的成績。有些廠商甚至承諾可以到經銷商那兒，按需定製車型，5天交付使用——這種強焊的響應速度幾乎可媲美戴爾電腦。

為了在速度和靈活性上取得競爭優勢，汽車廠商開始給主流車型引入模塊化的產品架構。大多數汽車企業現在都選擇從一小批「頂級」供應商手中採購子系統（包括剎車、轉向、懸掛，以及駕駛室子系統），而不是像過去那樣，按照獨特的設計模型從上西家供應商那裡採購配件回來進行組裝。這種在供應商基礎之上進行整合的驅動力來自於成本節約的機會——而這些機會通常都是被顧問公司定義和量化出來的。

為了在新的市場中與其他對手比拼速度、靈活性和成本結構，整合型的美國汽車廠商都被迫重組。例如，通用汽車公司單獨成立了德爾菲公司，向其轉包零配件業務並支持其獨立上市；福特公司則將零配件業務都交給了它的子公司Visteon公司。於是，在電腦行業發生的劇情在汽車行業也開始上演了：過度服務帶來了競爭基礎的轉變，引發了產品架構的變革，迫使原本佔據統治地位的整合型企業走上了分包之路。

與此同時，大多數子系統也開始向交互式產品架構演進。低端市場的業務模型需要從子系統中獲得更好的性能，以此向高端市場的高成本業務模型和品牌企業宣戰。如果起亞和現代依託低成本的韓國製造業為基礎，徵服了微型車市場後，停留在原地，故步自封，那麼它們之前賺取的所有利潤都將在市場競爭中蒸發一空。它們必須向上爬，一旦它們的產品架構走入模塊化路線，那麼唯一的上行通道就是引進更好的子系統。

很多子系統現在採取了相互依賴的產品架構，這就迫使一級供應商降低外部接口的靈活性。汽車設計師們需要不斷確認他們的設計是否符合子系統的產品規格，就好像臺式計算機廠商必須確保設計的計算機能夠匹配英特爾微處理器和微軟作業系統的外部接口一樣。因此，我們可以預測到利潤已經從汽車裝配商手中流向了子系統廠商的囊中。[15]

在第五章中我們詳述了IBM的PC業務部門將微處理器業務外包給英特爾，以及將作業系統外包給微軟，從而變得更敏捷更靈活的過程。在這個過程中，IBM—直停留在過去的財富增長點上（設計和組裝電腦系統），而將未來的贏利業務拱手讓給了英特爾和微軟這兩家公司。通用汽車公司和福特公司則在企業顧問和投行專家的鼓勵下犯了相同的錯誤。它們不得不從垂直業務鏈上剝離部分業務以應對變化的競爭基礎，但是它們為了停留在過去的財富增長點上，卻把未來會蠃利的增值業務拱手讓給了別人。[16]

這些發現對於想要創建成功的新增長業務和想要保持當前業務健康度的管理者來說，具有普遍性的意義。財富增長點在價值鏈上會隨時轉移，往往都是出現在直接客戶「不太滿意」的產品市場中。在這些階段裡，往往會誕生複雜的、交互式的整合——這種行為會創造出高難的規模經濟門檻，大大提高產品的差異性。當客戶感到「過於滿意」了，那麼這一塊市場的利潤就會溜走，因為這裡充斥了標準化、模塊化的產品。我們希望通過前文的描述，能夠幫助管理者更精確的預測未來的財富增長點會出現在哪裡。這些轉變開始於破壞者的改良軌跡線上，逐級向高端市場遞升。在這個過程中，為新的整合型企業創造出了大量的成功機遇，讓它們能夠從終端系統的後臺出發，「逐級呑食，一路向上」。業界龍頭企業的管理者也需要對此保持警惕，因為貨品化和反貨品化的進程都是從外圍業務開始的，而非核心業務。

在從產品的角度描述了貨品化和反貨品化的進程之後，我們現在可以闡述一個常見的現象，我們稱其為「高利潤守恆定律」。我們的朋友，Tensilica 公司的CEO克裡斯•羅恩（Chris Rowen），向我們指出了這條定律的存在，之所以使用這個名詞，是從「能量守恆定律」這一物理名詞中得到的靈感。通常說來，高利潤守恆定律適用於價值鏈上模塊化和交互式產品架構同時出現的狀態，也包括貨品化和反貨品化互相作用的狀態（其存在的原因是為了優化「不夠完善」的產品性能）。該定律指出，當模塊化和貨品化的共同作用使得價值鏈上某一階段的高利潤憑空消失時，與之相鄰的階段中往往會出現能夠聚集高利潤的專利性產品。[17]

我們將首先通過手持無線設備行業來驗證這個定律，以RIM公司的黑莓和Palm公司的Pilot為例，這兩家公司發起了最新的破壞性浪潮。這些公司的產品功能都還「不夠完善」，於是二者都採取了專利性的產品架構。尤其是黑莓，它的「永遠在線」功能對電池的使用有著近乎苛刻的要求。因此，黑莓的工程師們無法在其產品中植入規格統一的英特爾微處理器。英特爾微處理器的性能超過了黑莓的使用範圍，黑莓需要的是模塊化的微處理器（也就是轉為黑莓產品打造的單系統晶片），這樣就不會浪費產品內部的空間，省電，同時節約了不必要的功能性成本。

微處理器必須是模塊化的，並且符合產品規格，這樣工程師才能藉此優化「不夠完善」的產品性能。需要注意的是，這和臺式計算機面臨的情況正好相反。在臺式計算機領域，微處理器屬於「不夠完善」的產品。計算機的架構必須是模塊化和符合規格的，這樣工程師才能優化微處理器的性能。因此，無論是哪一方，總有一方必須是模塊化和規範化的，這樣才能讓「不夠完善」的環節得以通過交互式架構實現優化。

同理，如果要編寫運行於微軟Windows作業系統之上的應用程式，就必須順應Windows的外部接口。反之，如果換成是Linux的作業系統，則系統本身必須做到模塊化，才能順應系統上「不夠完善」的軟體，使其達到性能最大化。我們發現這一「定律」可以被用來觀察許多行業中的財富在價值鏈上的流動情況。

該定律也有助於了解模塊化產品和交互式服務相互並存的現象，因為隨產品而提供的服務也會經歷同樣的貨品化和反貨品化循環，也會面臨高利潤的轉移現象。

我們之前提到過，當產品的功能和可靠性都「過於完善」時，競爭的基礎就發生了轉變。市場推廣速度以及快速響應客戶的個性化需求的產品配置能力就成了「不夠完善的環節。在整個價值鏈上，客戶接口是影響嬴利能力的決定性因素。因此，那些在「不夠完善」的市場中，企業要想更有成效地應對競爭，賺取高額利潤，就應該以專利性整合型模式，針對客戶接口進行生產，而不是以模塊化方式遠離客戶製造產品。在這種市場情境中，享受超額利潤的往往是那些將面向客戶的零售接口整合起來的企業。

因此，以戴爾公司為例，我們不能說它是一個分包型的公司。相反，戴爾公司整合了所有對客戶來說「不夠完善」的接口。公司並沒有對「過於完善」的組件之間的模塊化接口進行整合。圖6-2簡述了個人電腦行業中專利性整合所帶來的利潤增長點是如何在價值鏈上變遷的。

圖6-2個人電腦行業流程價值鏈上的競爭優勢變遷軌跡

在圖6-2左側，代表早期的臺式計算機行業處於功能極為低下的市場環竟中，蘋果公司依靠其專利性的產品架構和整合型的業務模式，成為當時最龍功的企業，分走了最大的一塊蛋糕。向蘋果公司供應裸機配件和材料的供左商以及銷售蘋果電腦的外部零售商，都沒有享受到太多利益。到了20世紀90年代晚期，貨品化和反貨品化的風潮使增長點發生了轉移，競爭優勢開始考往面向客戶的零售渠道接口（戴爾）以及子系統接口中（英特爾和微軟）。

我們相信這也是戴爾公司在20世紀90年代晚期戰勝康柏公司的重要原因之一。戴爾公司在一個非常重要的「不夠完善」的接口上進行了整合，而康柏公司卻坐失良機。我們估計，如果進行一次合理的成本統計，一定會看到戴爾公司從零售業務中獲得的利潤遠遠超過組裝業務。

我們該選擇誰來主持運營新成長業務？企業的哪個部門可以圍繞特別的創意出色地打造出成功的成長業務，哪些部門則可能會把事情搞砸？哪種方式最適合？何種情況下創造自治組織可能増加成功概率，而何種情況下這樣做是很愚蠢的？我們怎樣才能準確預測一個組織的能力範圍？如何才能創造新的能力？

創新行動常常失敗，不是因為一些致命的技術缺陷，也不是因為市場沒有準備好，而在於負責創新業務建設的管理者或部門所具備的能力和所負責的業務不匹配。企業高管犯這種錯誤的原因是：在延續性市場情境中帶領企業取得成功的技能，在破壞性成長中卻往往會將最好的創意扼殺在搖籃中。本章提出了一套理論，目的是在高管人員選擇管理團隊、建立組織結構時為其提供指導，從而成功建立新成長業務。本章還概述了應該如何因勢而變，根據情況選擇合適的管理者和組織結構。

「能力」一詞涵蓋範圍甚廣，這個詞到底意味著什麼？我們發現將其分解為三個等級或三個因素，有助於加深理解。這三個等級或因素可用來定義一個組織勝任的業務範圍，即資源、流程和價值觀，我們稱之為RPV框架（resources, processes, values）。雖然這些術語需要仔細定義分析，但我們發現當這些詞結合在一起之後，就能非常有效地評估一個組織的能力，判斷其是否能成功推進破壞性創新。[1]

資源是RPV框架三個因素中最為個體的。資源包括人員、設備、技術、產品設計、品牌、信息、現金，以及與供應商、分銷商、客戶的關係。資源通常是人或事物——他們可以被僱用、辭退、買賣、折舊或興建。大多數資源是可見的，而且往往是可以衡量的，所以管理人員可以隨時對其價值進行評估。資源的配置往往也非常靈活，在不同組織之間進行轉移相對來說也容易。一家大企業貢獻卓著的一名工程師可以很快成為新創企業的寶貴資源。針對電信行業開發的技術可以在醫療保健行業體現其價值。現金則是一種非常靈活的資源。

為了成功創建新成長業務，人們在多個環節都要作出選擇，而在這些選擇當中，管理人員的選擇不慎經常會導致投資行為失敗。我們研究過無數創建新成長業務的失敗案例。估計在多達一半的個案中，知情者反思之後都認為原因在於選錯了領導人。[2]為何在關鍵管理資源的選拔上總是遭遇變故，令人糾結呢？

我們懷疑企業在選擇各個級別的管理人員（不管是總裁、業務部門負責人或是項目經理）時，都秉持著所謂「勝任者」的理念。該理念源自於湯姆•沃爾夫的名作《太空英雄》與1983年的同名電影。許多遴選委員會和人事招聘負責人都按照「是否勝任」這一屬性來對候選人進行分類。他們認為成功的管理者可以用「善於溝通」、「結果為導向」、「果斷」和「善於為人處世」等特性來辨別。他們往往尋找過去一連串的成功案例來預測未來一定也能不斷取得成功。普遍接受的理論是，如果你發現某人有一系列完美成功記錄並且具備「勝任」屬性，那麼他就能夠成功地管理新投資項目。但在本書作者看來，「勝任」屬性往往導致錯誤分類。[3]

摩根•麥考爾教授闡述了另一種替代性的基於環境基礎的理論。我們認為，這種理論可以更可靠地指導高管在恰當場合選出適合特定職位的人員。麥考爾斷言，使人們能夠在新的工作任務中成功的管理技巧和直覺，是在其職業生涯中積累的工作經驗中培養出來的。因此一個業務單位可以被看做一所學校，而管理人員面臨的問題則構成學校提供的「課程」。管理人員擁有或是缺乏某項技能，很大程度上取決於他們在這些「學校」中是否選修過相應的「課程」。

那些在一個穩定的業務部門（例如，電器行業中生產標準高容量電機的某個部門）成功地步步攀升的管理者很容易培養具有在這個領域成功的必要技能的人貨。這所學校的「畢業生」，可能精通質量程序、善於管理流程改良團隊以及控制成本。但在這樣一所學校中，即使是最有經驗的高管都可能會在新項目的啟動上顯得力不從心，因為人們在啟動新項目時遇到的問題往往與在管理運行良好的項目時截然不同。

當一個成長緩慢的企業的領導層決定有必要推出新業務以恢復企業的活力時，他們應該發掘什麼樣的人才來領導這項風險投資？是從核心業務部門挑選履歷完美的管理者，還是選擇曾經成功創業的外人？「薑還是老的辣」，經驗主義理念暗示著這兩種聘用選擇都可能存在著風險。內部候選人或許學會了如何控制預算，談判主要供應合同，提高經營效率和質量，但可能在以前的工作中沒有掌握開展一個新業務的「課程」。企業外的企業家可能已經對快速建設新組織了如指掌，但在爭奪資源或是在穩定、以高效率為導向的經營文化中抵制不當流程等方面缺乏經驗。

為了確保管理人員已經掌握在新任務中取得成功所需的技能，應審查他們在過去應對各種問題的能力。更重要的是管理人w成功解決問題之後，是否形成了成功迎接下一次挑戰的技能和直覺。由過去的成功預測未來所帶來的一個問題是，管理人員的成功往往並非因為自身能力，況且人們從失敗中往往能比從成功中學到更多的東西。失敗和對失敗的反思往往是經驗學校中的關鍵課程。只要他們願意並侖能力學習，犯錯和改錯的經歷就能提升管理者的直覺，使其在下—次通過雷區時能夠應付自如。

管理者過去的經歷能培養出在未來任務中所需的技能。為進一步說明這一點，讓我們繼續討論第四章提到的Pandesic這個案例。英特爾公司和SAP公司於1997年開展了這個備受矚目的新合作項目，將企業資源規劃軟體銷售給小型企業，這是一個新市場破壞性創新。英特爾公司和SAP公司親手祧選了自己公司中一些最成功的、久經考驗的管理人員來領導這個項目。

Pandesic的規模迅速擴張，在8個月間就僱用了100名員工，並很快在歐洲和亞洲設立了辦事處。一年之內它就宣布與康柏公司、惠普公司和花旗銀行等40家公司建立了戰略夥伴關係。Pandesic高管在第一批產品上市前就大肆宣傳，以警告潛在競爭者遠離小企業市場空間。該公司與IT諮詢公司籤訂了發貨和履行協議，這些IT諮詢公司一直是SAP等大公司系統中的得力渠道合作夥伴。該產品最初計劃是通過網際網路提供給小企業的簡單的資源規劃軟體，最後卻演化成一個完全自動化的終端間解決方案。Pandesic由此慘遭失敗，在浪費了超過1億美元後，卻只賣出很少系統軟體，最終於2001年2月破產。

我們忍不住要對這次失敗來一個事後的分析：Pandesic的渠道合作夥伴沒有動力去銷售，因為這種產品會擾亂它們的經濟模式。該公司很快大筆開支，建立一個全球性的機構，希望擴大自己的影響力。但這急劇擴大的影響力需要建立在收支平衡的基礎上。產品從最初設想的簡單的小型企業軟體演化成複雜的解決方案。在客戶付費使用產品之前，產品的功能就已經被完全確立和鎖定了。

Pandesic團隊無疑犯了很多錯誤，但真正耐人尋味的不是他們在哪點做錯了，而是英特爾公司和SAP公司提供的這樣一批能力突出、經驗豐富、具有威望的管理人員，居然會犯這樣的錯誤。

要分析為何如此優秀的管理者會將投資項目帶入歧途，讓我們從經驗主義的角度來看看他們是否夠格承擔任務。這可分三個步驟：首先，想像你自己在Pandesic第一天時，高管層同意啟動該破壞性的投資項目。只能前瞻，不能後顧，你能否準確無誤地預測到這家投資項目會遇到什麼樣的挑戰和問題？下面是我們一定會面對的幾個問題：

現在，作為第二步，讓我們應用麥考爾的理論。把我們希望Pandesic管理團隊成員在以前職務中獲得的經驗列成學校課程清單——這些經驗為他們培養了一種直覺和技能，有助於掌控這類可以預見的問題。這一套經驗清單應成為一個高級管理團隊的「聘用規範」。第一步不是要求有「適當的能力」，而是定義出新團隊將要進行管理的具體情況；第二步把這些情況與新項目管理人員曾經應對的挑戰相匹配。

以Pandesic為實例，我們需要一位有過項目管理經驗的總裁，也許項目進行之初，他自認為正確的戰略並非如此，但是他能馬上制訂出新的可行的戰略。我們還希望有一個能洞察市場的營銷主管來分析出新興市場構造，以幫助形成一項新產品和服務套餐，為過去的零消費客戶完成重要的任務，並分管一些其他的工作。

清單完整列出之後，我們的第三步將是比較Pandesic高管簡歷上的經驗和清單上的所需經驗和視角。儘管任命來管理這個合資企業的負責人在管理非常成功企業的全球業務h業績非凡，但他們之前都沒有任何應對這類問題的經驗。從他們的經驗中，他們學會如何管理龐大複雜的全球性組織，這些組織的服務對象偏向常規市場，產品線也都有嚴格限制。他們都不曾嘗試過用破壞性產品在新市場中站穩腳跟。[4]

當穩定發展的企業試圖通過椎出新業務來重新刺激增長時，面臨的最棘手的難題之一，就是其內部的各派經驗主義人士已經為管理人員掌握如何啟動新的破壞性業務提供了稀少而寶貴的課程。在許多方面，那些最受高管信賴的管理人員之所以受青睞，是因為他們一直都能在核心業務中獲得預期的成績。而恰恰因為如此，他們不能被任命來領導新業務。人力資源部的高管此時必須承擔主要責任。他們需要監控「經驗學校」所需的課程可能在什麼場合開展，並確保有前途的管理者在領導新業務前能有機會受到適當培訓。當無法在企業內部找到這種訓練合格的管理人員時，他們需要確保，作為一個平衡整體的管理閉隊，在適當的「經驗學校」中形成了需要的理念。在本章後面我們會冉次提到這個挑戰。

找到受過良好培訓的管理人員是聚集成功所需人才的關鍵性第一步。但這僅僅是第一步，因為組織的能力指的不僅是人員，還是資源的運作，也不僅是簡單的資源，還包含其他因素，即操作流程和價值觀。我們現在來談談這些。

在公司將資源投入（勞動力、設備、技術、產品設計、品牌、信息、能源以及現金）轉化為產品或更大價值的服務的過程中，組織也隨之創造廣價值。人們在實現這些轉化中的互動、協調、溝通和決策時所採用的模式就是流程，流程包括產品的開發、製造方式和採購、市場研究、預算、員工發展，以及補償、資源分配的實現方法。

不同流程的差異不僅在於其目的，還在表現形式。有些流程是「正式」的，也就是說有明確的規定、清晰的記錄並被人們自覺遵循。另外一些流程是「非正式」的，因為這些是隨著時間推移形成的習慣性工作程序，人們遵守只是因為「我們就是這樣做事的」。還有另外一些工作方法和互動方式長久以來被證明非常有效，人們不自覺地遵守著，以至於構成了組織文化的一部分。無論操作流程是正式的、非正式的還是紮根於文化中，流程都決定著組織如何將投入轉變為更有價值的東西。

事實上，流程的定義或演變都是為了解決特定任務。當管理者遵照為某些任務專門設計的操作流程時，流程可能會有效運行。但當看起來同樣有效的流程被用來處理一個截然不同的任務時，它往往會顯得死板且效率低下。換句話說，定義執行某項任務中操作流程可行性的同時也定義了該流程在執行其他任務中的不吋行性。與許多資源的靈活性相比，操作流程本質上是不可改變的。它們形成的目的是為了幫助員工在執行任務中保持一致，組織能運作良好的原因之一就是它們的操作流程永遠向任務看齊。

創新管理者在啟動新成長業務時，往往會嘗試使用那些旨在使主流業務有效運行而設計的流程。他們屈服十這種誘惑，因為新的遊戲開始之前，舊的遊戲尚未結束。破壞性創新通常需要在市場低端或新型競爭中紮根，而此時核心業務仍是如日中天，在這時進行變革看來愚不可及，遵照一個放之四海而皆準的流程做事看來更為省心，但通常一個新投資業務失敗的原因就是創建過程中採用了錯誤的流程。

通常要檢討的最關鍵的流程不是和後勤、開發、製造以及客戶服務等相關的顯而易見的增值流程，而是那些能夠左右投資決定的支持流程。這包括市場研究的常規操作方式、分析結果如何體現在財務計劃上、業務計劃和財務預算制訂過程中的商談方式以及這些數據的提交過程等。這些流程是許多組織在創建新成長業務時極為欠缺的。

這其中的一些流程比較隱蔽，因此很難判斷主流組織的操作流程是否會促進或阻礙新成長業務的發展。一個好辦法是詢問該組織是否面臨過類似的情況或任務，如果沒有多次處理某些特定任務的經驗，就很難指望一個組織已經制訂了完成該項任務的流程。例如，如果一個組織曾多次制訂現有市場中固有業務的戰略計劃，那麼在制訂規劃時規劃者遵守的操作流程都會趨於一致，而管理者本能地會遵循這樣的計劃。伉是，如果該組織並沒有多次為潛在市場制訂競爭計劃的經驗，我們完全可以斷言制訂這種計劃的操作流程根本不存在。[5]

影響一個組織能否完成某項任務的第三類因素是價值觀。有些企業的價值觀是基於道德的，例如強生公司的決策以確保患者健康為指導，而美國鋁業公司則以安全作業為指導。但在RPV框架中，價值觀有更廣泛的意義。一個組織的價值觀是員工的優先決策標準，他們以此判斷一份訂單是否有吸引力，某個客戶是否比另外一個客戶更重要，某個新產品的想法是否有可行性或不著邊際等等。

各級員工在作出決定時都有一定的優先級。在高管層面，這些決定往往表現為是否投資新產品、服務和操作流程。[6]對銷售人員來說，則體現於每天臨時決定將拜訪哪些客戶，將哪些產品推薦給這些客戶，不推薦哪些產品。工程師選擇設計方案，生產調度員安排產品生產順序，這些都是根據優先級作出的決定。

一個企業變得越大越複雜，就越需要高級管理者培訓各級員工，使之學會遵照企業的戰略方向和業務模式來自主確定決策優先級。這就是為什麼成功的高管會勞時費力、不厭其煩地建立起明晰的、能夠得到整個組織的廣泛理解的一致的價值觀。隨著時間的推移，一個企業的價值觀必須隨之演變，以符合其成本結構或損益表，因為如果該企業要想生存，員工必須按照企業的贏利模式優先考慮能幫企業賺錢的業務。

資源和操作流程往往能決定組織的能力範圍，而價值觀往往代表限制——它決定r組織不能參與的業務範圍。例如，如果一個企業的管理費用要求它達到40%的毛利率，這時將產生一個有效的價值觀或決策法則，在此價值觀上，員工不會提出、高管也不會通過那些只能承諾低於40%毛利率的業務構想。這樣的組織將無法在低利潤業務中取得成功，因為那不是它優先考慮的業務。同時，在與之不同的組織裡，因為有著完全不同的成本結構，就會形成與其相去甚遠的價值觀，那麼被前者棄如敝屣的項目可能成為後者優先實施的項目，這些分歧創造出了破壞者和被破壞者之間的不對稱動機。

隨著時間的推移，成功企業的價值觀趨於以可預見的方式在至少兩個範圍內發展。第一個範圍涉及可接受的毛利率。隨著企業升級產品和服務以吸引自己市場中溢價層的客戶，它們往往增加管理費用。因此，在有些場合顯得相當有吸引力的毛利率在其他場合可能會喪失吸引力，企業在市場遷移的過程中價值觀也會不斷轉變。[7]

第二個範圍內價值觀可以隨機改變，它涉及企業的規模和其吸引力之間的關係。因為企業的股票價格代表了其預期收益折扣後的現值，大多數管理者通常不僅希望維持增長，而且希望保持穩定的增長速度。一個總資產4000萬美元的企業要增長25%，就需要在下一年拓展1000萬美元的新業務。一個讓小企業歡舞沸騰的機會對大企業來說吸引力微乎其微。事實上，成功帶來的效應是苦樂參半的：企業在壯大的同時，實際上也失去了進入小型新興市場的能力。一方面其增大的規模和成功讓它們掌握了豐富的資源，但另一方面這些企業卻不能部署這些資源來對抗將在日後不斷發展壯大的小型破壞性市場，原因在於它們的價值觀不允許。

為了節省開支，高管和促成超級大企業合併的華爾街的金融家們需要考慮這一行為對合併後企業的價值體系所產生的影響。雖然合併後的企業可以有更多的資源投入到新產品的開發，怛其視角變得狹窄，只能瞄準大市場。巨大的規模反而成為新成長業務的一塊實實在在的絆腳石。正如我們在本章後面所言，只要大企業靈活地保留小型業務，它們就可以持續讓決策者對新機遇保持興奮狀態。

在初創企業中，大多數工作的進行得益於它的資源，尤其是它的員工。幾個關鍵人員的加入或離開都可能對其成功產生深遠的影響。然而，隨著時間的推移，該組織的能力轉向其流程和價值觀。隨著員工們一起成功地解決常規任務，流程開始被規定下來。而隨著商業模式的形成，便可清楚哪些類型的業務需優先考慮，這樣價值觀開始凝聚。其實，很多年輕的生產熱門新產品的企業一經上市就蓬勃發展，但很快就失去了動力，原因之一是它們最關鍵資源——創業團隊未能建立操作流程或價值觀，而只有這兩者才能幫助企業不斷推出後續的熱門產品。

企業的創新能力如果能成功地從資源轉移到流程和價值觀中，成功就會變得更容易。何種員丄被分配到何種項目團隊反倒變得不重要了。例如，在大型成功的管理諮詢公司，每年都有數行名新的工商管理碩士加入，同時幾乎也有同等數量的工商管理碩士選擇離開。但這些公司能夠年復一年做出高質量的工作，這因為公司能力紮根於公司的流程和價值觀中，而不是資源中。

在新企業的流程和價值觀凝聚過程中，企業創始人的行為和態度通常有深遠影響。創辦人員往往對員工表達出強烈意願，希望他們按指定方式共同努力，以達成一致並把事情做好。創始人員同樣會將組織優先次序的觀點施加給員工。當然，如果創辦人員的方法有缺陷，該企業可能會失敗。但如果這些方法是有益的，員工會集體親身體驗創始人員有效解決問題的決策方法和標準。這樣隨著他們成功運用這些方法共同努力解決常規任務，流程便會被界定下來。同樣，如果該企業根據創始人的標準決定資源使用的優先次序，從而在經濟上獲得成功，該企業的價值觀便會開始凝聚。

隨著成功企業日趨成熟，員工逐漸認為，他們已接受的優先次序，處理事情的方式，以及作出決策採用的方式，就是正確的工作方法。一旦組織成員開始根據經驗判斷來選擇工作方式和決策標準，而不是根據理性的判斷，那麼這些流程和價值觀就構成了組織文化。隨著企業從少數員工發展到幾百、幾千人，要讓所有員工在需要做什麼和如何做的問題上達成一致，保證持續正確地完成工作，即使是對最優秀的管理者來說，這也是嚴峻的挑戰。在這些情況下，文化是強大的管理工具，企業文化使員工自主行動，並使他們的行為保持一致。

因此，決定一個組織能力和弱點的最重要的因素隨著時間的推移不斷變動——從資源變為有形、有意識的操作流程和價值觀，然後轉化為文化。當組織的能力 :要體現在人員身上時，改革以解決新問題會相對簡.單。但當能力被升華到操作流程和價值觀，尤其是當其植根於文化中時，改變可能變得異常困難。

每個組織上的改變都意味著資源、流程和價值觀以及這些因素組合的變化。控制每種類型變化需要的工具是不同的。此外，根基穩固的組織通常面臨創造新成長業務的機會，並需要因此而發展出不冏的資源、流程和價值觀，而此時主流業務仍然在健康發展，這就意味著高管不能改變維持核心業務成功的資源、流程和價值觀。這一切需要以更合適的方法來實現管理轉變，但許多管理者都忽視了，我們接下來將討論這一點。[8]

第二章已經指出，一個行業的現任領導人幾乎總是在延續性技術的戰爭中獲勝，但在過去，他們卻兒乎總是折戟於破壞性戰役。RPV框架有助於我們明白為何領先企業的業績會在這兩項任務上截然不同。業界領袖反覆將延續性技術引入市場：《創新者的窘境》一書中主要研究了計算機磁碟驅動器行業的情況，116項新技術中有111項是延續性技術。年復一年，為取得競爭優勢，先入者們引進新的改良產品，它們不斷完善技術潛力的評價流程並評估客戶對替代的延續性技術的需求。換句話說，組織發展持續創新的能力，這一能力就體現在流程中。對延續性技術的投資也符合領先企業的價值觀，因為它承諾提供更好的或成本更低的產品，從而提升利潤率。[9]

另一方面，破壞性創新總是斷斷續續地發生，沒有一家企業有一個經過實踐檢驗的處理流程。此外，由於破壞性產品單價較低，毛利潤不高，而且不受大客戶青睞，因此破壞性業務不符合領先企業的價值觀。先入者擁有諸如工程師、資金和技術等資源，這些都是在延續性和破壞性技術上取得成功所必需的條件，但它們的操作流程和價值觀構成了取得破壞性創新成功的絆腳石。

與此相反，規模較小的破壞性企業實際上在新興的成長市場中更有競爭力。它們缺乏資源，卻也並不受資源限制。它們的價值觀符合小市場運作規律，其成本結構允許其在單價較低的基礎上贏利。其市場調查和資源分配流程均不太正式，讓管理者能夠不必通過認真研究和分析，而直觀地進行操作。從不同的角度看，這些優勢加起來可能構成E大的機會，也可能構成迫在眉睫的災難。建設新成長業務的高管不能僅僅指派有合適經驗的管理人員來解決問題。他們必須確保使企業獲得成功的責任的確賦予給了特定組織，這些組織的操作流程有利於完成需要做的事情，其價值觀使之能夠優先考慮這些活動。從理論上說，一個創新舉措必須與上層組織的流程和價值觀相符，否則創新無法成功。

在許多方面，RPV框架是通過任何一種變革管理來思維的方式。變革涉及創造新資源、新流程或新價值觀。一家成功的企業在這些方面能保證極少發生任何大規模變化，因為通常現有資源、流程和價值觀能有效支持已建立的健康發展的企業，就像新的資源、流程和價值觀是支持新企業所必需的一樣。如果高管們能在創新中停止使用那些放之四海而皆準的流程和政策，就可大大提高增長性投資取得成功的概率。

圖7-1提供了一個框架，以幫助管理人員決定何時町以利用現有的組織能力，而何時又應創造或獲得新能力來開展新成長業務。圖7-1左邊的縱軸衡量了現有流程，即互動、溝通、協調和決策模式在組織中的使用，這一點確保了新任務的有效完成。如果圖7-1下角的指數匹配良好，項目經理可以利用組織的現有程序來協調現有職能單位進行的工作。如果匹配不了，則需要新流程和新型的團隊互動。

圖7-1 尋找正確的組織結構及業務歸厲的框架圖

圖7-1中位於下方的橫軸要求管理人員為保證成功評估組織的價值觀是否允許為新業務配備所需資源。如果符合匹配程度低，那麼主流組織的價值觀將給予該項目低優先級；也就是說，該項目相對於其商業模式具有潛在破壞性。圖7-1位於上方的橫軸顯示了一個意在進行某項創新的組織所需的自主度。對於破壞性創新舉措，建立一個自治的組織，來發展投資項目並使之走向商業化，對成功來說是必不可少的。然而在另一個極端，如果長期以來匹配程度很高，管理者可以預期，一個主流組織的能源和資源會隨之聚集，因為該項目是可持續的。在這種情況下不可能出現內部研發興趣小組或子公司現象。

圖7-1右側的縱軸列出了三種組織結構，企業可利用其中適合的結構來進行開發，或克服現有流程造成的障礙。負責領導創新的開發團隊可以是重量級、輕量級或功能型的（後文將作詳細解釋）。圖7-1的四個部分將處理不同種類適應度的挑戰和主流組織的流程和價值觀綜合在一起。A部分表示，經理人面對著突破性的延續性技術變革，它符合組織的價值觀，但它給組織帶來不同類型的需要解決的問題，因此需要團體和個人之間有新型的互動和協調。這種情況下需要一個重量級項目團隊（在後面會介紹到）。在B部分，項目符合公司的流程及價值觀，新投資項目可以很容易地通過協調現有的組織內部職能而得到發展。C部分是指一種顛覆性的技術變革，它與組織的現有流程和價值觀都不相符。為了確保在這種情況下取得成功，管理者應該建立一個自主性組織。D部分以特定項冃為例，說明與主流相類似的產品和服務需要在一個管理成本較低的商業模式中銷售。這些投資項目可以與主要組織的物流管理流程達成槓桿關係，但是它們的預算、管理、損益表則是完全不同的。[10]

在實際參照圖7-1時有必要記住，破壞性是相對而言的。對一家企業來說是破壞性創新，可能對另一家企業來說屬子延續性改良。例如，戴爾公司首先通過電話來銷售電腦。對戴爾公司來說，開始在網上銷售是一個延續性創新。它幫助戴爾公司依據本身的贏利結構來賺更多的錢，所以戴爾公司在網際網路零售非常成功也就不足為奇了。但對於康柏公司、惠普公司、IBM等公司，直接向客戶銷售絕對是破壞性的，因為這影響了它們的零售渠道合作夥伴。它們無法在其現有的組織中騰出空間來做網際網路銷售，因此它們在這個新渠道的銷售業績遠不及戴爾公司。它們要想在電腦零售市場佔據領導地位，唯一的辦法就是成立一個自主的業務部門，最好能開發一個新的品牌。

同樣，對於諸如Lands'End這樣的廣告目錄郵購公司來說，網際網路屬於延續性技術，因此，我們期待它們能將之納入其現有的流程。但是，這對梅西百貨這樣的實體零售商來說，網際網路則是破壞性的，這就需要其內部自建獨立組織拓展網絡營銷，從而創造真正意義上的破壞性成長。[11]同樣，網際網路對Ameritrade這樣的折扣股票經紀公司來說屬於延續性技術，而對美林證券這樣的綜合服務提供商來說，則是一項破壞性技術。

組織不能破壞自身。因此，當美林證券在其主流經紀組織內實施網際網路證券交易時，其作用主要是為了給提供全方位服務的經紀人帶來更有質最的信息，幫助他們更好地滿足高資產淨值客戶的需要。美林證券將網際網路系統塑造成了延續性技術——其他結果自然是不可能的。此外，美林證券的這種做法相當明智，因為它的客戶經紀業務極為有利可圖，美林證券自然會不遺餘力地把這一業務做得更好，使其更加有利可圖。[12]但美林證券的高管階層不能就此認為，他們已經解決了嘉信理財網上經紀折扣業務對他們構成的威脅，或把握了隨之帶來的機遇。只有創建一個自主組織，其價值或成本結構有助於他們以優惠的價格賺取豐厚利潤，才能下此結論。

我們在第四章中指出，先入者傾向於把破壞性構想硬塞到主流市場中，強行使其在延續性基礎上展開競爭，其中一個重要原因就在於此。如果企業固守既有策略，在書流組織內發展破壞性創新並將其貨品化，那麼後果可想而知。一個組織的流程和價值觀決定它只能實現延續性創新。

對於企業高管來說，如果組織現有的能力無法適應新成業務的需求，他們就要創造新的能力，而RPV框架則可以作為他們的指南。同時RPV框架也可以作為「自製或外購」的決策框架，此類決策通常與資源有關，如像培訓內部管理人員或聘用外部管理人員。當然，企業也可以製造或購買流程和價值觀，接下來我們就討論這一點。

從許多方面來看，要培養管理人才，就要啟動一系列新成長業務，這實際上是一個先有雞還是先有蛋的問題。想要使成功的概率最大化，就意味著要識別出有能力的管理者，他們能夠在此時此地成功地克服建設新業務的挑戰。但要為未來培養管理者，組織就需要讓嶄露頭角的管理者負貴處理一些他們尚不能勝任的情況和責任。只有這樣他們才能學到取得成功所必要的技能。你需要創建成功的業務，確保在內部經驗的學堂中有合適的課程，以使新一代管理者可以從中學習。然而，使有能力的管理人員到位是創立新成長業務的先決條件。成功解決這些方面的創新窘境是人力資源總監的重要責任。

當企業達到相當的規模時，大部分高管都建立了一整套流程，以識別一批資歷雖淺怛極具潛力的管理人員，讓他們作好準備，積累成功所需的技能，直面企業的未來。在許多企業中，都是根據員工早期顯示的潛力特點，來選擇管理人才的。在這些企業裡，徵聘和提升新興領導者的過程中，需要經過多次篩選，以便找到少數有潛質，但能力還處在萌芽階段的人才。

然而，「經驗學校」的理論提到，潛力是不能用特徵來衡量的，而是由獲得特徵和未來環境所需技能的能力來衡量的。換句話說，要尋求的是能夠從未來經驗教訓中汲取教訓，具有較高潛力的員工。通過聚焦學習能力，就可以避免一相情願的陷阱，認為在今天清單上列出的重要能力在未來同樣是必需的。旨在識別高潛力人員的業繢表格當然會包括基本技術和認知需求，倌不會要求按照合適能力特徵來排名。這會集中反映學習導向的標準，如「尋求學習機會」、「尋求和利用反饋」、「問正確的問題」、「著眼於新的角度觀察事物」和「從錯誤中學習」。當然，一個好的學習者的特徵往往反映在取得的成就中，但真正的目標是確定員工是否願意學習新技能。

然而，把員工放在學習的位置上，也會帶來一些困境。那些已經「準備好了」、完全能夠處理分配工作的人，顯然很難在這樣的位置上學到什麼。而那些最需要學習的人卻無法通過任務積累經驗。因此麥考爾指出，那些把注意力集中在尋求不斷改進結果的管理人員，往往在激發下一代管理人才實力上表現最差。高管們既要部署完全合格的員工以達到所期效益，又要為進一步發展所需的高潛力員工提供學習機會。要想平衡這兩者的關係，他們必須具備非凡的專業能力和遠見。但不管怎樣，他們必須達到這種平衡。

一些企業希望不斷通過勞動力市場來處理緊張局勢，與其他企業爭奪擁侖所需技能發展成熟的人員。冋顧第五章和第六章，我們認為，內部管理的培訓變得普及，其中一個原因就是因為管理人員表現不夠好。在許多方面，內部管理的發展中可以創建一個優化的、管理者技能與企業流程和價值觀之間的接口。在管理業績還沒有足夠好的情況下，外聘「模塊化」的管理人員，並試圖將其插入企業複雜、相互依存的資源、流程和價值觀中，其結果往往舉步維艱。

一個致力於發展新成長業務的公司可以為管理發展建立一系列良性循環。一次又一次地反覆啟動成長業務，可形成一系列嚴格苛刻的經驗，下一代高管可從中學習如何領導破壞性創新。那些偶爾嘗試建立新成長業務的企業，則只能為下一代高管提供少得可憐的機會，很難從中通過學習而成功維持增長。

在圖7-1中，右縱軸昆示了為開展新成長業務創建適當流程所需的團隊。當需要創建不同的流程時，就需要哈佛商學院教授金•克拉克和史蒂芬•惠爾賴特所提到的「重量級團隊」。[13]這個術語指的是從功能型組織中抽調出一批人，將其置於另一種團隊結構中，在這裡他們能與不同的組織群體針對不同的問題，以不同的節奏來進行互動。這一點一般來說在功能正常的組織界限之間是難以做到的。重量級團隊是創建新流程或新的合作方式的工具。反之，輕量級團隊則是開發現有流程的工具。

我們可以使用第五章中提到的相互依存和模塊化的概念，來虛擬一個重量級團隊並弄清何時需要創建這樣的團隊。當兩組不同人員或組織團體的活動有一個清晰明了的接口，也就是說清楚地闡明兩者各自的責任時，你就可以評估和驗證雙方履行的責任，一方的行為和另一方行為相對應，這種相互依存關係都在可預知範圍內，這樣大家無須在同一團隊就可以近距離開展互動。當這些條件得不到滿足，那麼所有不可預知的相互依存關係應該設定在一個重最級團隊的範圍內。該閉隊的外部界限可以根據模塊化接口來決定。在這個團隊處理新任務時，新的合作方式可以在其內部凝聚。如果團隊不斷解決類似任務且保持完整性，則這些方式可以演化為流程。

要取得成功，重量級團隊應該設在同一地點。團隊成員將為整個團體提供他們的專業技能，但他們在大團體中並不代表原運作團體的「利益」。團隊成員的職責只是各盡所能，以使項目取得成功，即使有些行動對他們的原團隊來說並不是最佳的。許多企業成功地利用重量級團隊作為一種開發新流程的方法。例如，歷史上克萊斯勒公司就把其產品發展群體構建在如電力系統這樣的具體部門周圍。20世紀90年代初，汽車行業的競爭基礎不斷變化，迫使克萊斯勒公司加快新型汽車的研發步伐，克萊斯勒公司圍繞著小型貨車這樣的平臺來組織開發團隊，而不圍繞技術子系統。因此，克萊斯勒公司組建的重量級團隊並不檀長集中組件設計，但團隊創造出的新流程在全新的汽車設計中表現得更快更有效。這是一個隨著競爭基礎轉變而實現的重要成就。一些多樣化的企業，如心臟搭橋行業的美敦力、硬碟行業中的IBM公司和精神分裂症藥物Zyprexa生產行業的禮來公司，都用重量級團隊為主體來創建差異化的快捷流程。

繪製流程圖不會產生完全不同的流程。相反，通過讓重量級團隊解決那些組織過去從未經歷的新問題，高管還可創建出新的流程。當成功解決r挑戰之後，團隊需要重複多次面對類似問題。最終，這種新的工作方式將在團隊內部建立，進而擴散到整個組織中。

企業只有建立擁有新成本結構的新業務部門，才可能創建新的優先級標準或價值觀。例如，嘉信理財設立的破壞性網上經紀業務就是一個完全自治的組織。它的在線交易費用為29.95美元，而其通過辦公室和電話為基礎的經紀交易收費平均價格接近70美元。這個獨立的組織對主流業務確實是破壞性的。它發展如此之快，以至18個月後公司決定將主流業務併到新的破壞性組織中去。公司的價值觀在我們的模型中與其成本結構相符，現在卻因成功開展破壞性業務而發生了改變。當破壞性業務代替了舊的組織，嘉信理財的企業價值觀也隨之發生r改變，因為舊組織的價值觀無法優先考慮破壞性成長業務。

一個組織不能進行自我破壞，其原因在於，成功的組織自然只能優先考慮那些相對於其目前成本結構來說，能夠帶來更大利潤率的創新。因此對嘉信理財來說，在原有組織內減少開支以達到能在破壞性價格下臝利，倒不如直接創建一個新的商業模式，使之在29.95美元的價位上依然有利可圖。這是改變價值觀最好的方法，因為在新的、破壞性的項目開始時，原有業務總是仍然保持著巨大的持續贏利的潛力。

自治意味著什麼？我們的研究表明，在地域上與核心業務的分離並非自治的關鍵層面，所有制結構也同樣不是。破壞性投資項目沒有任何理由不能完全由母公司控股。自治的關鍵要點涉及流程和價值觀。破壞性業務需要自由空間來創造新的流程，並建立獨特的成本結構，從而做到在製造和銷售最早期產品時，也能實現贏利。在建設新成長業務時，CEO的關鍵職能之一，就是決定新的投資項目中採取主流企業的哪些流程和管理費用。在第十章我們將回到這個話題。

管理人員常常覺得，在競爭和經濟意義上講，與其培養企業的一系列新能力，倒不如照搬別人的。不幸的是，企業記錄中通過照搬來成功發展新能力的例子極其罕見。RPV框架可以有效地解決因合併已收購組織所帶來的挑戰。每當一家企業收購另一家企業時，它也購買了對方的資源、流程和價值觀。因此，收購方的管理人員要首先問自己：「為何我收購的這家公司如此昂貴？是否因為其資源（其員工、產品、技術或市場地位）或者其價值很大一部分在於其流程和價值觀？是否正是這獨特的工作和決策方式使該公司能夠理解和滿足客戶，並在具有破壞性潛力的成本結構中，及時開發、製造並推出新產品？」

如果被收購企業的流程和價值觀是其成功的真正驅動力，那麼收購方的管理者千萬不能妄圖將其合併到新的上級組織中。合併會使被許多被收購企業的流程和價值觀化為烏有，因為其管理人員必須採用收購方的經營方式，他們的新成長建議也要按照收購企業的決策標準接受評估。如果一家企業的流程和價值觀是其歷史上成功的原因，那麼讓被收購企業獨立運作，由母公司向其流程和價值觀中注入資源，則是更好的策略。這一策略實質上真正構成廣新能力的收購。

另一方面，如果企業的資源是收購的主要目的，那麼將之併入母公司自然無可厚非——這種上將收購的人員、產品、技術和客戶融入母公司的運作流程，可視為對母公司現有能力的一種補充方式。

我們可以通過RPV框架來分析戴姆勒-奔馳公司對克萊斯勒公司的收購行動，以及隨後合併這兩個組織的努力。與競爭對手相比，克萊斯勒公司的特色資源少之又少。克萊斯革公司在20世紀90年代市場的成就主要體現在流程上，尤其來自重量級團隊的產品設計流程，使之可以在24個月內創造優雅的新外觀設計。克萊斯勒公司的價值觀也很珍貴，因為它設計生產一輛汽車只需相當於戴姆勒公司1/5的員工開銷。收購後，戴姆勒公司如何才能充分利用克萊斯勒公司的能力呢？就是通過保持其獨立性，並將資源注入其流程和成本結構中。但相反，隨著華爾街開始大肆鼓吹節省成本，一些沒有多少流程意識，更沒有價值觀意識的分析師向戴姆勒公司施壓，要求把兩個組織合併以降低成本。我們擔心，合併兩個公司會損害克萊斯勒公司的許多關鍵流程和價值觀，而這些正是收購克萊斯勒的價值所在。

相比之下，思科公司的收購活動都運作良好，因為我們認為，思科公司總是從正確的角度來看待資源、流程和價值觀。思科公司收購的公司都是建立不到兩年的小公司，如市場價值主要建立在資源上的早期組織，特別是工程師和產品等資源。思科公司有著界定明確、考慮周全的操作流程，通過這個流程思科公司基本上將這些資源插入母公司的流程和系統中，而它又精心開發出一套方法，使被收購公司的工程師能愉快地融入思科公司的系統中。在融合過程中，思科丟棄任何隨著收購而來的不成熟的流程和價值觀，因為這些因素不是收購的目的。有幾次它收購了更大、更成熟的組織，特別是在1996年收購StrataCom公司時，思科並沒有將其併入母公司。相反，它讓StrataCom公司獨立經營，並向其注入了大量資源，以幫助它以更快的速度成長。[14]

當管理人員有存在很大發展潛力的想法，卻將之置於一個不適合任務實施的組織環境裡時，可能導致錯過寶貴的機會，或導致數百萬美元的巨大浪費。關於這一點有兩個著名的例子，就是20世紀90年代末美一銀行創建 Wingspan網上銀行，以及20世紀60年代伍爾沃斯試圖把Woolco建設成為領先的折扣零售商。讓我們透過這一理論來觀察一下這兩個例子。

美一銀行的信用卡部和一家領頭管理諮洵公司合作，於20世紀90年代末推出了名為Wingspan的網上銀行。Wingspan網上銀行歸美一銀行所有，是擁有獨立客戶以及獨立品牌的一個自治組織，因而它可以輕鬆地從美一銀行得到客戶。該戰略的制訂者顯然感到，網上銀行的新穎性和破壞性意味著 Wingspan網上銀行作為獨立公司成功的機會更大。

但是，第二章的試金石測驗表明，從商業模式上來看，網上銀行對於領先的零售銀行來說，屬於延續性創新。網上銀行無法在零消費市場裡贏得競爭，因為美國幾乎所有的計算機用戶都已開立了銀行帳戶，因此，新市場的顛覆是不可能的，網上銀行只能參與主流消費市場的競爭。另一個破壞性替代方案著重於進攻低端市場，首先需要找到一個新的客戶群，他們覺得目前銀行的產品和服務雖然運作穩定可靠，卻過於煩冗。其次需要建立一個商業模式，使銀行在折扣價格中都能賺取豐厚利潤，要贏得低層次市場中的客戶必須依賴這種價格優勢。鑑於吸引客戶需要高額廣告費用，這樣做不具備成本優勢，因此也行不通。

由於顛覆市場是不可能的，人們只能將網上銀行當成是傳統銀行模式基礎上的延續性技術進行部署。其實很大一部分優質客戶注重便利，而且在大多數情況下，網上每筆交易的成本比在分行或通過取款機辦理要低，因此美一銀行沒有理由單獨開展這項業務。的確，在延續性技術戰爭中，地位穩固的公司幾乎總是贏家。

1962年，作為世界領頭零售商之一的伍爾沃斯成立了折扣百貨分店Woolco,雖然所有權完全歸屬伍爾沃斯，但作為一個自主管理、獨立經營的部門，這樣做自然是個英明的決定。從價值觀的角度來看，折扣零售業是具有破壞性的，所以需要全新的操作流程。伍爾沃斯的雜貨店平均毛利率達35%,每年庫存周轉3.4次。折扣零售業平均毛利率只有23%，而要賺取可接受的回報，這些零售商需要把庫存的年周轉次數提高到5次。

1971年，伍爾沃斯公司管理層決定將Woolco的管理、採購和後勤職能融入伍爾沃斯主體中，以使這些固定費用充分體現在兩項業務上。結果如何呢？不到一年，主流企業的價值觀要求Woolco的利潤率高達34%，而Woolco的存貨周轉率下降到每年4次，這兩點都是參照伍爾沃斯商店的贏利模式來規定的。Woolco最終不得不關門大吉。速度如此之快，正如我們在美林證券公司的網上經紀業務中看到的，具有潛在破壞性業務的經營模式必須調節自身，以符合它所在組織的價值觀。這是組織性質的基本法則，沒有其他任何可能的結果。組織不能顛覆自身，管理人員只能根據自己的工作環境按照理性行事。作為破壞性機遇，Woolco需要保持獨立；作為延續性機遇，網上銀行必須併入美一銀行的主流業務中。

當組織面臨發展機遇時，管理人員必須首先確定有取得成功所需的人員和其他資源。然後他們需要再問兩個問題：組織的傳統工作流程是否適合新項目？組織的價值觀是否能夠對這一創新給予必要的重視？先入者如能選用以功能為主導的合適的重量級團隊，把組織主體中屬於延續性創新的部分進行貨品化，並把破壞性創新置於自治組織中，即可提高其在破壞性創新領域成功的可能性。

成功的創新似乎難以進行，而且難以預料，一個主要原因是企業通常聘用有才能的員工，他們的管理技能在磨鍊後能解決穩定企業的問題。但管理者工作環境中的流程和價值觀往往並非為新任務而設計。高管應該拒絕放之四海皆準的策略，將時間花費在確保有能力的人所工作的組織內，流程和價值觀能與任務相匹配，這樣才能成功創建新成長所需的重要槓桿。

不要總是說正確的戰略是成功的關鍵。如何制訂出有實效的策略？怎樣的策略制訂流程最有可能引出走向成功的戰略？到底應該在新興市場開拓創新，還是在市場走向變得更加清晰時隨波逐流？我們應何時從企業內部發掘創新因子，何時由上往下地實施舉措？為何要這樣做？在制訂戰略的過程中.高級管理人員需要在哪些方面密切監管？

在創建新業務的過程中，和策略有關的大多數問題都與策略的實質有關。管理人員總擔心他們的決策可能出錯。然而大多數管理者忘了問自己一個更重要的戰略問題，正是對這一點的忽略，最終導致許多企業都制訂了有缺陷的策略。這個關鍵問題涉及策略的制訂流程，投資項目的管理團隊正是依賴這一流程來成功制訂和實施計劃。雖然管理者痴迷於尋找正確的策略無可厚非，但他們實際上可以通過管理開發策略流程，來確保在適當的情況下採用適當的流程，以發揮更大的作用。

我們注意到，創新的想法總是出現在一個不成熟的、尚未成型的環境下，接著在形成過程中轉化為有血有肉的業務計劃，成為能夠得到投資的完整策略。本章介紹了兩種同步但本質不同的策略開發流程，並提出了基於情境的理論；該理論指出了在企業的不同發展階段，哪些管理流程可能成為最有遠見的、最可靠的策略來源；然後描述了資源分配流程的運作，所有的策略都要經由這個流程的篩選，以帶動整個企業的運作。本章結尾描述了一些方法和概念，為管理人員進行有效管理策略制訂提供參照。

每個企業在策略制訂中都有兩個同步進行的流程。圖8-1表明，這兩種策略制訂流程不管是謀劃型（deliberate）還是應急型（emergent）總是存在於每家企業當中。謀劃型策略的決策流程是有意識的、分析性的，它往往基於對市場增長、細分規模、客戶需求、競爭對手的優劣勢、技術軌跡等數椐進行嚴格分析。謀劃型流程中制訂的策略通常是有始有終，並「自上而下」地實施。我們希望本書中所談到的理論可以幫助高管人員和他們的顧問，使其在制訂策略時，能夠擯棄傳統的數據分析方式，通過更有計劃性的流程來制訂策略，從而創造和保持成長。

圖8-1 策略制訂和實施的流程

如果三個條件得到滿足，那麼謀劃型的策略可成為規範組織行為的合適工具。第一，策略中必須包含和正確處埋所有影響成功的重要細節，而負責實施的管理者也必須對這些細節了如指掌。第二，如果組織要採取集體行動，所有員丁必須能從他們看問題的角度理解該策略，就像高層管理人員那樣，這樣他們才能採取恰當一致的行動。最後，集體意圖的實現必須儘量避免不可預料的外部政治、技術或市場力量等因素的影響。鑑於這三個條件很難同時滿足，應急型策略在制訂流程過程中幾乎總會和企業實際實施的策略有所不同。

如圖8-1所示，應急型策略在組織內部如氣泡般湧現，這是中層管理人員、工程師、銷售和財務人員日常作出的優先次序和投資決策的累積效應。這些往往都是戰略性的日常運作決策，作出這些決策的並非那些富有遠見、具備未來意識或戰略精神的人。例如，山姆•沃頓決定不把第二家沃爾瑪連鎖店建立在大城市，而是建在了附近的阿肯色州，目的是為了提高後勤和管理效率，這一決定後來演化成沃爾瑪的輝煌戰略，即在小城鎮建立折扣店，使競爭對手沒有能力與之搶佔市場。應急型策略往往出自管理者對某些問題或機遇的反應，這些問題機遇在謀劃型策略的分析和規劃階段未能預測到。當人們發現應急流程中形成的高效策略時，便可使之正式化，並加以改進利用，從而將應急型策略轉化為謀劃型策略。

在未來形勢不明時，或不知如何選擇正確策略時，應急型流程應佔據主導地位。一個企業早期幾乎總是出現這樣的情況。然而，只要情況有變，預示著在過去工作中有效的方法可能在今後不再有效時，就需要擬定應急策略。另一方面，一旦取勝的策略已經明朗，謀劃型策略就該佔據主導地位，因為在這些情況下策略執行有效與否往往是成敗的關鍵。[1]

圖8-1繪出了謀劃型流程和應急型流程在確定實際策略時重合的部分。意見和倡議，無論是謀劃型的還是應急型的，都在資源分配流程中被過濾，正如圖8-1中間偏左的數字方塊所顯示的那樣。資源分配流程決定了哪些謀劃型和應急型的倡議可吸引到資金並被執行，而哪些資源被予以否定。只有通過對新產品、流程、服務以及對被收購單位進行資源分配的流向進行分析, 才能顯現出實際的經營策略。

資源分配的流程通常複雜而分散，它運行於每一個層面和每一個時間段。如果指導資源分配優先級的價值觀不能與企業的謀型劃策略結合在一起（實際上它們往往也確實沒有有機結合起來），那麼企業的謀劃型策略和實際經營策略之間則可能出現很大差距。對組織的日常資源分配所依循的標準進行積極的監測、了解並控制，是管理在策略發展過程中需要應對的意義重大的挑戰。

從資源分配流程中獲得資助和其他資源的倡議可稱為策略行動，與策略意圖相對應。英特爾公司董事長安迪•格魯夫勸告說：「要了解公司的實際策略，就要注意公司管理者的行動，而不是他們的言論。」[2]按我們的說法, 這意味著一個企業的策略是資源分配流程的結果，而不是其成因。

在企業若手處理這些問題的同時，管理人斑則開始應對突發性危機和機遇，他們的經驗又回到了應急型流程中。當這些管理人員在競爭激烈的市場上/解到哪些方案可行、哪些方案不可行後，便依據更深刻的理解回到謀劃型策略流程中。每個資源分配的決定，無論多麼微不足道，都會塑造出企業行為。這就會帶來一系列新機遇和新問題，並向流程中注入新的謀劃性和應急性因素。

這個關鍵的資源分配流程如何運作？如第七章中指出的那樣，這受組織價值觀的有力推動，這些價值觀是管理人員和員工在優先決策時遵循的準則。太多數有關新產品、新服務和新、Ik務的開發構想都在組織內部此消彼長、不斷浦現。然而中層管理者並不能把全部構想都傳達到高級管理層那裡來申請批准和撥款。中層管理人員的價值觀或準則決定了他們可能將哪些想法報告上級，將哪些想法扼殺掉，這對資源分配流程的結果而言意義非常重大。我們在第一章中指出，一旦中層管理人員決定某想法有其優勢，他們就會與創新者密切接觸，將想法塑造成為一個有血有肉、能夠羸得資金的業務計劃。影響高級管理人員注資決定的價值觀，同樣也決定了各種構想能否被遴選到資源分配流程中。

兩個因素對指導資源分配決定的價值觀有著特別重要的影響。首先是該企業的成本結構，這決定f必須用於支付管理費用和獲得利潤的毛利率。優秀的管理人員在這個問題上往往進退兩難，因為如果在資源分配過程中優先考慮創新建議，將無法維持或提高組織的利潤率。[3]第二個因素是新的機遇為了通過資源配置而必須符合的企業規模的大小。隨著企業規模變大，閾值也會隨之變大。當企業規模較小時，在企業的資源分配流程中被視為充滿活力的機遇，在企業規模變大後會被淘汰掉，因為它「沒有大到足以令大企業感興趣」。

除了在資源配置中這些直接有力的價值觀可以影響高管處理事務的優先級，還有些標準則微妙地根植於整個企業的分散流程中，基層員工則是按這些標準來決定自己的優先級。這幾個因素結合起來進一步影響到哪些倡議可以通過資源分配這一關。其中一個例子就是：具有發展潛力的員工一般在職業發展中擔負重任的時期不會很長。在大多數組織的管理發展系統中，具有發展潛力的員工每兩三年都會更換新職位，以使他們在各業務部門全面掌握管理技能。這種做法在管理發展中至關重要，但其效果是影響中層管理人員在他們的一般任期內，優先考慮那些能夠帶來收益的計劃。他們會希望取得更好的成果，以獲得具有吸引力的晉升機會。

其他因素都根植於銷售團隊的激勵補償制度。銷售人員決定重點對待哪些客戶與哪些產品，是分散的資源分配過程中的關鍵要素，並深受補償方式的影響。客戶也將對資源分配流程中經歷篩選而被保留下的各種決定產生巨大影響。你不能圍繞一種客戶不需要的產品開展業務，因為客戶才是帳單支付者。雖然管理人員認為他們控制著資源分配流程，但事實上，客戶往往在資金消費上發揮更強大的控制作用，競爭對手的舉動也同樣能夠發揮有力的影響。當競爭對手的行動能威脅到客戶基礎或企業成長機會時，管理人員幾乎別無選擇，只能通過資源分配流程來作出冋應。

換言之，資源分配流程是一個分散、無序，且通常是隱蔽的過程。對希望有效地管理策略流程的高管而言，需要培養對流程微妙運作的理解，因為策略是由資源分配流程的結果決定的，而不是由滲入流程的意圖和提議決定的。

英特爾公司的前身是一家半導體存儲器製造商，創建公司的工程師們開發了世界上第一個商用的DRAM晶片。1971年，在日本計算器公司Busicom投資的開發項目中，一位英特爾公司工程師無意中發明了微處理器。雖然DRAM在20世紀70年代一直佔據公司絕大部分的銷售份額，英特爾微處理器的銷量卻隨著一批新生的小型應用程式而逐漸成長起來。

英特爾的生產調度員每月都會碰頭，確定每種產品的產能配置，這些產品包括DRAM、EPROM和微處理器等。[4]通過這些碰頭，銷售部門會預測各產品的出貨量，會計部門會按單位用料的產出毛利潤來為所有產品擬定排行。最高利潤的產品將被配以一定的生產量，以滿足其預測的出貨量。次高利潤的產品也將被配以一定的生產量，以滿足其出貨量預測，依此類推，直至最低毛利率的產品線只能配以剩餘的生產量。換句話說，單位用料的毛利率體現了在這個關鍵的資源分配決策中組織的價值觀。

20世紀80年代初日本的DRAM生產商打入了美國市場，導致產品價格急劇下降，DRAM在英特爾產品毛利率的排名中降到了最低。因為微處理器的競爭相對不是很激烈，在英特爾產品中始終保持著最可觀的毛利率。因此DRAM的生產量在資源分配過程中被有序地轉移到微處理器上來。這種情況的發生並未引起明顯的管理策略上的轉變。事實上，在資源分配過程中DRAM生產量被系統轉移的同時，高管人員繼續把2/3的資金投入到DRAM的研發業務中。[5]

終於，到1984年，公司陷入財務危機，DRAM的生產量縮小到總產量的一小部分，高管層意識到英特爾已經成了一個微處理器公司。他們停止了DRAM的研發支出，戈登•摩爾和安迪•格魯夫走出公司的大堂旋轉門，以老公司的管理人員身份退出，然後作為管理人員重新加入新公司。但英特爾公司從DRAM生產商轉化為微處理器公司，卻是由資源分配的過程決定的。英特爾的卓越的戰略轉變並不是高管層有意識的明確戰略的結果，而是通過中層管理人員在資源分配中所作的日常決策實現的。[6]

一旦這個新的商業機遇變得明了，那就該以一種果斷、深思熟慮的模式來進行策略管理，英特爾管理層這一點做得非常嫻熟。通過保持對資源分配篩選過程進行嚴格、有時甚至是無情的控制，英特爾淘汰了那些並未直接促進微處理器業務的建議。這兩個策略流程都是至關重要的。一個可行的策略方向必須與流程中新興的一面相符，因為誰也無法清楚預料以微處理器為基礎的臺式計算機的未來發展前景。但一旦一眼認出了成功策略，英特爾的高官們便隨即暫停了資源分配流程，立即從最高層開始實施成功策略，這一行為對其最終成功而言同樣至關重要。

英特爾的歷史表明，人們通常不會遵照從制訂到執行的簡單步驟來實施戰略。此外，策略從來都不是一成不變的。大多數企業必須在一開始就謀劃好它們的前進方向，這樣才能有所成就。我們希望本書中的理論能幫助那些開展新業務的管理人員比過去更加精確地制訂可行的策略，但即使有了這樣的指導，仍然有許多東西有待發現。

研究表明，在90%以上的成功的創新業務發展史上，企業的創始人最初實施的策略並非最終引導企業走向成功的策略。企業家很少第一次就能選出正確的策略。成功者之所以成功，因為他們在察覺最初的策略有缺陷後，還有資金進行再次嘗試；而失敗者一般還未弄清謀劃好的策略可行與否，就在實施過程中耗盡了資源。在創業之初，高級管理人員最重要的職責之一，就是在嘗試中獲得新的經驗，以此判斷戰略的可行性，然後通過周密的謀劃，將經驗融入流程中。正如明茨伯格和沃特斯建議的那樣：「對應急策略應採取開放的態度，使管理層在完全理解一切之前就能採取行動，以此來應對不斷變化的現實環境，而不是把重點放在一個穩定的幻想中……應急策略本身就意味著學習可行的方式，一次採取一個行動，以尋找可行的模式並維持策略的前後--致性。」

卓有成效的管理者最終都能找出構造成功策略的可行模式。此時，管理者需要對資源分配流程中的篩選標準進行嚴格把握，並將其落實為更加周全的策略制訂流程。他們要大膽地執行他們所學到的可行策略，而不是繼續在市場中摸索。英特爾、沃爾瑪以及許多其他公司都找到了對各自可行的策略，而這些策略與它們的創建者所設想的有很大不同。但一旦模式變得清晰，這些公司便會積極執行這些策略。

在大多數破壞性成長浪潮中，許多競爭者都被機遇所吸引。那些不能脫穎而出的競爭者多在兩個地方中的某一處失足。首先，許多初入行的新手企業失敗是因為在行業發展萌芽階段，正確的策略尚不明了，而它們卻大量投入資金，實施計劃策略。在有效管理應急型策略流程的企業看清市場和走向後，第二步失敗出現了。最後淘汰出局的企業的高管們往往沒有控制好資源分配，而是把重點刻意放在了搶奪市場的角逐中。

在一家企業最初的破壞性業務當中，從應急型策略到謀劃型策略模式的轉化是成功的關鍵。但CEO的流程管理1：作到此還沒有結束，因為事先安排好的策略流程接下來往往會阻礙企業成功開展新的破壞性成長浪潮。這往往體現在兩個方面。首先，成功的企業在資源分配篩選流程中習慣了淘汰所在成功的策略，因此它們淘汰掉除維持現有業務之外的所有決議，這樣他們忽略了創造下一個增長浪潮的破壞性創新。同樣重要的是，一旦事先安排好的謀劃型策略流程根深於組織內部，他們在開展新業務時便很難運用應急型流程。

一個企業要跟上新的破壞性成長浪潮，就需要經由應急型流程引導。同時，因為該企業已確立的業務通常在破壞性新成長業務起步時，就已保持著多年的贏利，主流業務需要通過周密的策略流程來引導延續性創新，以保持其競爭力和贏利。

在研究中我們發現，許多企業的高管在破壞性創新剛形成的時候，就察覺到需要配置資源以創造新的破壞性成長業務。但是，在一系列業務發展的不同階段，很少有高管能持續表現出順應管理策略發展流程的能力。當他們進入了一個周密的戰略模式後，便很難用應急型流程來指導業務。

例如，西爾斯公司和IBM公司的合資項目「神童通信」，在20世紀90年代初期是在線服務方面的先驅。西爾斯公司和IBM公司的管理人員在資源配置方面非常大膽，他們把10億美元投入到一個非常不確定的、潛在的破壞性創新中。但是他們卻沒能成功管理好策略流程，沒能幫助「神童通信」通過應急型流程確定一個可行的策略，雖然此時母公.司通過謀劃型流程來管理主流企業。

「神童通信」在原業務計劃中設想，消費者享受網上服務主要是為了獲取信息和進行網上購物。1992年，管理層意識到「神童通信」的200萬用戶花更多的時間發送電子郵件，而不是下載信息或網上購物。「神童通信」的計算機和通信基礎設施架構是為了優化交易處理和信息傳遞而設計的，因此「神童通信」開始向每月發出超過30份電子郵件的用戶收取額外費用。公司沒有把電子郵件看做一個應急型策略的信號，而是試圖淘汰它。因為在周密的策略模式下，管理層的任務是實施原先的策略。

客戶發現，訂閱在線服務的首要原因就是收發電子郵件，此後美國在線（AOL）幸運地進入市場。它的技術基礎設施為用戶量身定做了信息發送和帶有「郵件提醒」功能的籤名，由此美國在線變得遠比「神童通信」遠為成功。

從我們的模式上看，「神童通信」的錯誤不在於過早進入市場，也不在於管理層把網上信息檢索和購物作為在線服務的主要亮點，因為一開始沒人能夠準確地預知網上服務將如何投入使用。高管層的錯誤在於，在策略運用的可行性尚不明確之前，就採用了謀劃型策略流程。如果「神童通信」在戰略和技術上保持靈活性，來應對應急型策略，公司可能在業務上遙遙領先美國在線和CompuServe （第三大在線服務提供商）。在20世紀90年代初一系列公司面臨著類似挑戰，這回應了一個普遍的觀點，認為手持式個人數字助理的大市場即將出現。許多主要電腦製造商，包括NCR公司、蘋果公司、摩託羅拉公司、IBM公司、惠普公司，還有一些剛起步的公司，如奔邁公司，都開始把目光轉向這個市場。大家都意識到市場需要一個掌上電腦設備。蘋果公司是這個領域的創新者中最積極的一個。它的「牛頓項目」耗資3.5億美元，因為其中包含的科技，如手寫識別技術需要用來提供儘可能多的功能。惠普也為這個市場積極投資設計並製造小鷹磁碟驅動器。

最後，產品還不足以好到替代筆記本電腦，於是每家公司都放棄了努力，除了奔邁公司之外。奔邁公司原先的策略是為這種個人數字助理提供一個作業系統。[7]在其客戶策略失敗後，奔邁公司四處尋找另一個應用程式，於是提出了個人電子關係管理的概念。

這些的策略失誤在哪裡呢？計算機公司從始至終都在貫徹實施其謀劃型策略。它們大規模投資來實施其策略，然後在策略被證明錯誤時取消了投資項目。奔邁公司是唯一一家在原來的計劃策略失敗後轉移到應急策略流程中的公司。當出現可行的策略時，奔邁公司又隨著市場遷移回到謀劃型策略流程。

顯然，這不是簡單的事情。

資源分配流程就像個過濾器，所有戰略行動必須經過它過濾篩選。因為它非常複雜，且分散在整個企業內，高管很難做到只是制訂一個新策略，就可以高枕無憂、按部就班地「執行」。相反，確定和實施策略時，需要根據企業各組織所處的不同情況，來管理策略流程和資源_分配流程的條件，使策略流程高效運作。有效、恰當的流程能激發企業的戰略眼光。本章其餘部分將重點討論策略流程的三個行政槓桿點。管理者必須做到以下三點：

請注意，我們沒有用「高管指示」來影響該組織的價值觀。這是因為成本結構作為驅動資源分配決策的準則，其力量壓倒了「具有重要戰略意義」這樣的標準。[8]高管層必須謹慎創建初始成本結構和經營模式，這樣我們在第四章中描述的理想客戶的訂單便能帶來贏利。否則，就不可能圍繞這些客戶建立業務。

讓我們更進一步舉例說明情況，講述克萊頓•克裡斯坦森在退回到學術界之前，在20世紀80年代初與幾個麻省理工學院教授共同建立的投資項目，該項目有資本雄厚的企業做後盾。該企業旨在利用令人振奮的技術，運用所謂的先進陶瓷這種高端原料來生產產品。這段歷史以MTC，材料技術公司的名義記錄在了一系列案例中。

MTC的策略是成為利用這些先進的陶瓷材料生產產品的主要製造商。由於原材料業務是資本密集型，克裡斯坦森和他的同事從一開始就知道，MTC將需要大量的資金才能實現公司收支平衡，他們估計約需6000萬美元。在 20世紀80年代初期，要籌這麼多錢很難。需要如此龐大的資金不僅僅因為物質設施的費用龐大，也因為產品的開發周期長。由子MTC處在價值鏈的開初位置，它需要獲得合同，為客戶開發新的組件，客戶再用這些先進的零部件，生產屬於自己的下一代產品。開發和測試元件往往就要用上一到兩年。到MTC成功時，也只有到那時，客戶才能啟動自己的動作周期，來設計和測試MTC的先進材料生產出的新產品。客戶的發展過程一般要再花兩年到三年的時間。換句話說，MTC的戰略要想實現贏利，必須花上許多資金和時間。[9]

克裡斯坦森決定通過與主要企業合作夥伴談判，共同開發數百萬美元的合作項目，來支付MTC的研究和開發人員的費用，許多生物技術公司就是通過同樣的方式來為它們的長期發展流程籌資的。當MTC籤售出大的開發合同，來創建戰略設想中所需產品生產技術時，就需要僱用科學家和工程師來完成這項工作。

該戰略的良好效果保持了幾年。然後MTC的第一個重大開發合同剛剛到期，用以支付三位博士科學家和五位工程師薪酬的款項就用完了。考慮到MTC的產品開發到批量生產周期緩慢，公司如何支付他們的工資？這些都是世界上最好的原材料科學家，不能讓他們就此一走了之。因此公司不得不與任何願意支付他們薪金和管理費用的組織籤售一個開發合同。當下次資助項目到了盡頭，公司不得不賣掉一個資助計劃，以解決固有的高額成本，如此反覆。公司起初的戰略是成為大規模製造商，但很快在不知不覺間，管理層開始實施新的策略，以成為一個合約研究機構。MTC籤售給第一批客戶的合同需要高額的管理費用，最初生產量的毛利率無論如何也無法支付這筆費用。

MTC的長期開發周期和巨額耗資需要是一個極端的例子，但每個新的企業投資項目都會經歷各式各樣的挑戰。規模大、基礎穩固的企業往往都習慣在獲得收入之前支付龐大的費用，因為在充滿了謀劃型策略和延續性創新的世界，這才是安全的賭注。但這些支出很快限制了成本結構，不知不覺間企業就有了自己的商業模式，它會主動定義一項業務到底有沒有吸引力。最終MTC確實成為一家製造公司，但卻要經過痛苦的裁員並從根本上重組成本結構。只有通過建立新的成本結構，新型客戶訂單才可能表現出足夠的吸引力，從而有可能在資源分配中給予優先權。

這個例子說明，主管必須認真注意創造有利的初始條件。掌管新投資項目的管理者要想依靠初級產品在零消費市場贏得競爭，唯一的方法就是建立一個成本結構，使得這些客戶和產品具有財務上的吸引力。低成本投入驅使投資項目的負責人積極追求小額訂單，這些不起眼的訂單是破壞性業務在新興階段的生命線。

處在探索階段的投資項目高管們不用被動地觀察應急型策略流程的發展。他們可以採用一種稱為「以探索為導向來制訂計劃」的嚴格理論，更快、更有目的地發掘可行的戰略，而不必在鬆散的結構中不斷碰壁。

多數謀劃型策略規劃流程都會經過四個步驟，如表8-1所示。首先，創新者對未來和新業務理念可能帶來的成功作出假設。這些假設可能是立足於良好的預測理論，但多數情況下卻往往是立足於事物在過去的運作方式。在第二個步驟中，創新者基於這些假設作出財務規劃。第三步，高級管理人員通過基於這些財務規劃的提議。第四步，負責新投資業務的團隊開始實施策略。在這個計劃周全的流程中第二個步驟經常回到第一步驟。因為創新者和中層管理人員通常都知道，為使提議得到資助，表面的利潤率必須吸引人。為此他們通常會在這個循環中向前回溯，並修訂假設、使數據更具有說服力。

這個流程適用於延續性改良和謀劃型策略制訂流程。但是，當需要在破壞性環境F制訂應急型策略時，這便會導致錯誤決定的產生，因為人們作出預測和決策所依據的假設往往都是錯誤的。

以「探索為主導的規劃」是一種主動管理應急型策略流程的方式。如表 8-1所示，它涉及重新排列以上的四個步驟。第一步是作出財務預測，也就是目標投資項目所需的財務表現。這一點背後的邏輯相當引人深思。如果大家都知道為得到資助，表面的利潤率必須吸引人，為什麼要周期性地通過裝模作樣制訂和修改假設，以改進利潤率？所需的利潤表和投資回報率應該作為每場演示的第一張標準幻燈片。第二步是真正工作的開始，是編制一個假設清單，它旨在回答一個問題，「我們都知道利潤率需要有多高，然後要使這些數字成為現實，我們需要證明哪個假設是真實的？」這份假設清單應該按照重要性從高到低排列。該清單必須與本書提到的各個理論假設相關：低端或新市場破壞性創新的可能，目標客戶將使用新產品來完成他們的工作，新投資項目將領導企業走到價值鏈的另一位置，使企業在未來獲得利潤等。

表8-1以探索為導向的應急型策略流程管理方式

組織中的許多流程都隨著時間推移而不斷被修正，變得越來越高效，以至於高管們不再密切關注這些流程，而經理們則可以騰出手來關注那些特殊業務。然而，這种放任其自由發展的做法是危險的。總會發生那麼一些特殊的情況，導致一部分業務可能需要通過積極的、計劃周詳的策略流程來管理，而另一些業務則需要用應急型流程管理。

不管是在謀劃型還是應急型戰略制訂方向中，都會不斷湧現出大量的機遇和挑戰，而高管層不能簡單地通過扭動閥門開關來選擇接受或拒絕。這些事情總是不斷出現，CEO的職責是通過持續性的管理，通過管理手段來掌控企業的戰略思路。資源分配流程這個閥門可能變得很難操控，這就是為什麼CEO需要不斷地、有意識地對其進行控制。當一個可行的策略已經出現，並等待執行時，CEO需要大膽地切換到謀劃型策略模式，停止資助其他項目，因為其他項目可能會分散企業對取勝計劃的注意力。

然而一旦這項工作完成，高管人員往往開始患t健忘症，只是選擇性地記住了周密地執行那些取勝策略所帶來的成功，卻無視下那些孕育了成功戰略的應急型流程；因此，在建立下一個新成fe業務時，他們忘了在組織內把策略流程重設為應急模式。結果，兒乎所有的企業，都運用那些放之四海而皆準的謀劃型策略體系，這是許多大型企業和風險投資公司在新的投資項目上慘遭失敗的一個非常常見的原因。[10]根據具體情況來管理戰略流程可以大大提高投資成功的可能性。

僅僅尋求正確的策略還不夠深入，關鍵是要管理策略開發的流程。策略性舉措從兩個來源進入資源分配流程——謀劃型和應急型。在延續性創新和某些低端破壞性創新的情境下，競爭環境十分清楚，可以周密地設想和實施策略。然而，破壞性創新在新市場的初期階段，人們幾乎不可能處理好策略的細節。在這種情況下，管理者需要實施產生新策略的流程，而不是僅僅執行這個策略。

在戰略決策上有三個行政槓桿點。第一點是管理成本結構或組織價值觀，這樣理想客戶的破壞性產品的訂單可得到優先考慮。第二點是以探索為導向的規劃，這個有秩序的流程加速了對可行性與不可行性的了解。第三點是要提高警覺，確保謀劃型策略流秸和應急策略流程在合適的業務情境中得到執行。這個挑戰只有極少數高管能夠應付，同時也是先入者創新失敗最重要的原因之一。

對我來說業務成長的資金出處是否重要？我的決策是否會受制於投資人的期望值？風險投資是否比企業資本更有助於培育破壞性業務？企業高管如何才能確保伴隨著資金而來的期望值能引導管理者正確決策，並取得成功呢？

大多數志向遠大的創新者都痴迷於獲得資助，因此，大多數有關籌資的研究都把重點集中在如何獲得資金上。對於企業家來說，人們常常把資本預算流程描寫成煩瑣和官僚的過程，並建議創新者在整個結構中找到一個處在有利位置的「代言人」，此人精幹和數字打交道，並善於使用政治手段，能夠吸引資金。對於尋求風險投資的初創企業，大多數建議都集中在：如何集中建立不放棄太多控制權的交易，同時仍允許對方從風險投資公司提供的網絡和信息中受益。

這個建議儘管有用，但卻繞開r一個我們認為更具潛在電要性的問題：企業高管提供給新成長業務的資金類型，以及負責這些業務的管理人員接受的資本類型，從基礎上代表了啟動新成長業務時的早期決策。在這個關鍵的岔路口上，只能有一種選擇，因為管理人員接受的資金類型和金額，決定了他們必須滿足的投資者期望值。而這些期望值又極大地影響著新業務對市場和渠道的取捨。為了保證獲得投資，許多具有潛在破壞性的想法被塑造為延續性創新項目，並且把目標鎖定在大規模的顯性消費市場中，這樣一來，恰恰正是推動創業探險起步的籌資流程，實際上卻成了扼殺破壞性創新的絞索。

我們的結論是，在一項業務的萌芽階段，最好的投資，應該是「對成長有耐心，對賺錢沒耐心」的資金。本章的目的是幫助企業高管人員理解為何這種類型資金能夠促成成功，而為何另一類資金（對賺錢有耐心，對成長卻沒耐心）如果投資於早期階段，卻可能會使創新者走上絕路。我們也希望本章能幫助那些試圖投資新業務的人，使其了解那些可能影響其投資效果的力量，以判斷他們的資金是發揮益處還是在幫倒忙。

關於新成業務中的資金到底是好是壞，最常用的理論是基於資金屬性，而不是投資環境。最常見的屬性分類就是把風險資本與企業資本對立起來。其他分類包括公共資本對私人資本，以及親友資本對專業管理資本。這些分類方案都沒有足夠的理論支撐，來可靠地預測何種資金將更好地幫助新業務取得成功。有時每個類別的資金都被證明有助於成功，有時卻都成了失敗的代名詞。

我們已經說明，為什麼在投資新成長業務時，需要對成長速度充滿耐心。新成長戰略的制勝關鍵就在於：在「零消費市場」競爭，並破壞性地走向高端市場。然而就其定義來說，這些破壞性市場在一段時期內無法迅速擴張。一項業務要立刻擴大規模，唯一的辦法就是誘使主流產品的現有用戶大量轉向使用新企業的產品。這是延續性創新的天下，初創企業很少能在延續性創新的戰鬥中取勝的。資金應在發展後期，在周密的謀劃型策略的指引下，再開始追求業務發展，因為此時新業務的取勝策略已經出現了。

資金需要急於追求利潤，這樣才能加快創新業務在初創期制訂應急型策略流程的速度。當新的投資項目需要儘快帶來利潤時，管理層就不得不儘快測試：客戶是否樂於按照有利於企業的價格來購買產品。也就是說，真實產品能否創造足夠的實際價值，讓客戶支付真金白銀。如果投資項目的管理層可以不斷從企業的金庫獲得資金，來填補持續的虧損，經理人就遲遲不會進行這一關鍵性的測試，繼續長期採用錯誤的戰略。儘快賺錢的預期也可幫助投資項目的管理層降低固定成本。不管一個企業是採用新興市場破壞性戰略還是低端市場破壞性策略，以低廉的單位成本贏利的商業模式，對企業來說都是一個關鍵的戰略資產，因為企業的成本結構決定了哪種客戶具有吸引力，而哪種沒有。起點越微小，發展空間就越大。最後，即使企業的利潤底線下跌，早期贏利也可保護成長型業務免遭裁員的命運。[1]

我們將在述部分更詳細地描述好錢如何變成壞錢。我們從企業投資者的角度來敘述這一流程，希望這個故事可以幫助正在尋求資金的管理人員判斷資僉的好壞，並了解接受這兩類資金可能帶來的後果。我們還希望，提供資金的風險資本投資者和企業家，能夠從這段陳述中看到與自己行動相關的含義。和好錢一樣，壞錢既可以來自風險投資，也吋以來自企業內部投資。

資金由好轉壞的過程中力量會不斷增強，猶如向下的螺旋，即使優秀的管理人員也無能為力，只能看著企業走向衰亡。這個螺旋運動有五個步驟。一旦一家企業墜入這個運動軌跡，它就幾乎無法阻止後續步伐的到來。

一家年輕的企業運用應急型策略流程找到一個成功的方案後，就開始推出第一個產品，以幫助客戶比其競爭對手更好地完成一項重要工作。隨著制勝策略浮出水面，管理團隊將應急型流程從策略制訂流程當中剔除出去，審慎地將所有投資重點集中在這一個機遇上。任何可能將資源轉移出不斷成長的核心業務的行為，都會被堅決制止。這種專注力是此階段成功的基本要求。然而，這意味著，當核心業務仍處於蓬勃發展階段時，新成長業務就沒有啟動的可能。

如果這樣抓重點，就會使得企業在延續性發展的軌道上領先於那些不夠激進又缺乏重點的競爭對手。由於在高端市場的利潤極具吸引力，當企業開始失去低端市場中那些因價格受限而被貨品化的業務時，它幾乎覺察不到。退出最低利潤產品市場，而進入延續性發展軌道上的較高端產品市場，一般來說感覺不錯，因為企業整體的毛利率得到了提高。

儘管企業獲得了成功，高管層很快意識到，他們正面臨著一個成長缺口。這是由於華爾街的投資者有種傾向，即將預期的增長納入股票現值，通過預期增長達到市場平均水平的股價漲幅。要想使其企業股價漲幅高於市場平均水平，管理者只有使企業的成長率超過投資者建立在當前價格水平上的期望值。因此，致力於創造股東價值的管理者始終面臨著成長缺口，即預計成長速度與為實現高於市場平均回報率所需的成長速度之間的差距。[2]

一般來說，管理人員可以通過延續性創新來滿足投資者的預期。投資者了解企業在目前的競爭對象以及企業在延續性軌道上的增長潛力，並將這些因素貼現到股票的價格上。因此，延續性創新是「維持」公司股價的關鍵。[3]而只有創造新的破壞性業務，才能使企業的成長速度超過投資者的預期, 並且，這樣可以創造出超乎尋常的股東價值。大企業容易低估破壞性企業的成長潛力，而投資者也同樣一直低估（因此也經常獲得驚喜）破壞性業務的成長潛力，兩者的原因是完全相同的。要繼續長期地創造股東價值，唯一的途徑就是創建新的破壞性業務。

當一個企業的收入以百萬美元為計量單位，管理者為填補成長缺口所需要的新業務數量，也就是來源未知，而有待貼現的新的收入與利潤，也是以百萬美元來計量。但當一個企業的收入增長到數十億美元，這時且不提要超過投資者的預期，即使是為維持其成長速度所需的新業務的規模，也必須越來越大。在發展過程中的某個時期，企業報表將反映出經濟成長減速的情況, 這會超出投資者預計，此時投資者意識到他們高估了公企業的發展前景，而其股票價格也會遭受沉重打擊。

為刺激股價，高管們對外宣稱，他們將創造非常高的成率，這個數值往往大大高於核心業務實際的潛在成K：速度。這又給企業帶來了一個從未面臨過的巨大的成長缺口，企業必須推出新成長產品和服務來填補這個缺口。這時唯一可行的行動方針就是公布一個不切實際的成長率。不願這樣做的高管將被願意嘗試的高管取代。不願這樣嘗試的企業將喪失市場資本，直到它們被另外一些迫切希望嘗試的企業收購。

當企業面臨著巨大的成長缺口時，它的價值觀，也就是在資源分配流程中批准項0的準則，將會發生改變。凡是不能保證填補缺口，並迅速做大的項目，都無法在戰略流程中通過資源分配這一關。創造新成長業務的流程就在這裡被淘汰掉。當企業的投資資本急於追求成長，好錢就會變成壞錢，因為這會引起一系列不可避免的錯誤決定。

創新者為破壞性創新尋求資金，希望能為企業成長提供燃料，並帶來高額利潤，這時卻發現，由於發展得不夠快、不夠大，所以他們放出去探路的氣球都被打爆了。大多數破壞性業務的管理者都無法言之鑿鑿，保證能帶動業務快速迅猛地發展，因為新市場破壞性創新意味著要打破零消費市場，必須遵循應急型戰略流程。如果強迫他們承諾高成長率，也就等於迫使他們在宣布戰略時，必須表現出有充分的信心將創新項目帶入現有的大型市場，並維持其成長規模。這就等同於背離了破壞性創新的初衷，跑到已有的消費市場去競爭。

在高管們批准撥款支持這個充滿水分的成長計劃後，企業的管理者就不能再回頭去尋求能在零消費市場競爭的應急型策略。他們已經被套牢，必須繼續實施其承諾的計劃，因此，必須不斷地向該計劃扔錢。

一切開始變得清晰，在一個大型的、明顯的消費市場中展開競爭，是一項昂貴的挑戰，因為如果要顧客購買某件產品，那麼這件產品必需比客戶正在使用的產品性能更好。整個團隊提醒高管，要想獲得第一桶金，就必需首先承受巨大損失。高管們決心從企業的長遠利益出發，因此他們接受了企業業務在相當一段時間內將承受巨大損失的現實，於是他們沒有後路可退。高管們說服自己，為成長注入資金，最終會帶來成長，就好像兩者之間有著線性關係，就好像你越積極地投資建立新的業務，新業務就會更快地啟動。[4]

為了配合好預算時間表，按時推出產品並試行大量投產，在獲得收入之前，管理者就規劃好成本結構，而由於他們必須儘快獲得高收入，那麼成本也將是巨大的。但是投入過多將會危害到一個新業務的健康發展，因為沉重的開支水平反過來也決定了客戶類型，以及市場能否帶來足夠的收入以支付這些費用。如果發生這種情況，那麼新興市場的零消費客戶會偏向於簡單產品。簡言之，破壞性投資的理想客戶，必然對企業來說失去吸引力。而理想的渠道，也就是需要資金來推動自身在市場的破壞性增拉，以打擊競爭者，也變得沒有吸引力了。只有達到人口最多的市場的最大渠道，似乎才能夠快速帶來足夠的收入。這就使企業的資金性質完成了轉變。好錢變成了壞錢：急於看到業務發展，而忍受利潤的停滯。

當項目經理試圖通過在常規消費市場競爭來獲得成功，他們發現，客戶願意繼續從他們一直信任的廠商購買他們一直使用的產品，這背後原因頗多。基本上可歸結為我們在第五章中討論過的相互依存關係。突破性的延續性創新很少打入現有市場中。通常情況下，要想讓客戶受益於新產品就需要作出很多意料之外的改變。儘管收入不見起色，俱預算中的費用不見降低。損失增加，股票價格再遭重創，這時投資者重新認識到，他們對成長的期望已成鏡花水月。

新的管理團隊馬上到位，來挽救遭受重創的股票價格。為了止住資金流失，新團隊停止了除維持核心業務活力的花費以外的所有支出。重新立足於核心業務是個好消息，這是促進業務表現進步的一個屢試不爽的準則，因為企業的資源、流程和價值觀都是為這項任務而服務的。股票價格以反彈作出反應，但只要新的股價完全消化掉核心業務存在的增長潛力，新的高管層就認識到，他們必須繼續投資才能成長。但現在企業面臨著更大的成長缺口，形勢又循環回到第三步，也就是該企業需要發展更快更大的創新業務。這種壓力造成管理層一次又一次重複犯下悲劇性的錯誤決定，直到許多價值從中損失，企業最後被其他企業收購，而收購方本身也是通過破壞性業務促進發展，只是把收購看做一種用以降低成本的協作機會。

基於投資的成長閒境在於，只有在企業茁壯成長時企業資金的性質才是好的。在成長中的核心業務，為新成長業務提供了掩護。高管此刻堅信：只要一直發展新的延續性創新就能達到或超過投資者的預期，就可以為新業務爭取時間，在穩定的企業環境中採用靈活策略贏得零消費市場的競爭。只有當增長放緩時，高管們才發現，延續性創新不足以滿足投資者的期望，這時再來要求別人為成長投資，開始變得困難。當新業務快速迅猛發展時，企業的資金性質也會發生變化，也不會允許創新者按照成長需要來行動。當你是一個企業家，感覺到企業發生這樣的轉變時，你最好當心。

幾乎每家企業都會陷入這種進退兩難的處境，我們在第一章裡企業策略委員會的研究報告《失速點》中提到的也就是這樣的因果機制。這項研究表明，1955年到1995年曾入選《財富》雜誌500家強的172家企業中，95%的成長速度都下降至低於或與國民生產總值的增速度齊平的狀態。在這些成長停滯的企業中，只有4%能夠成功地重新啟動成長，使之超過國民生產總值增長率1%。一旦成長停滯，這些企業的資金又開始急於追求成長，這就使得它們無法成為業務發展的真正推動力。

近年來，這一困境變得更加複雜。如果成長出現停滯的企業又能找到一種方法來啟動新的成長業務，華爾街分析師通常就會抱怨說，他們無法為新的機遇正確估值，因為這往往隱藏在成長緩慢的大企業內。於是他們以股東價值的名義，要求該企業分拆出新成長業務，這樣就能在股價中反映出其全部的成長潛力。如果高管層回應這一建議，並分拆出業務，確實可能使股東股價值「解鎖」。但在解鎖之後，這些業務又被鎖在了低成長業務中，面臨著提高股東價值的壓力。

面對這個嚴肅的事實，高層（其任務是為股東創造價值）必須讓資本保持培育成長型業務的能力。當高管層允許核心業務的增長速度下降至普通水平時，新成長投資項目必須擔負起從上至下地改變整個企業的整體成長速度的責任。這迫使企業要求新業務快速迅猛地發展。這樣他們的資本反而成了成長型投資項目的毒藥。唯一可以防止投資資本變質的方法，就是在其仍然是「好」資金時充分利用——也就是在一個足夠健康的環境下進行投資，並耐心等待業務成長。

在許多方面，公開上市的股份公司猶如處在一個越握越緊的老虎鉗中間。他們最主要的股東是養老基金。機構向養老基金投資管理人施加壓力，要求其提供有力穩定的回報，因為投資業績越好，劃轉養老基金負擔義務之後所盈餘的利潤就越高。因此，投資經理轉過來向他們控股的公司施壓，要求公司不斷提供速度飛快的贏利增長。私人控股的公司不受這些壓力限制，資金帶來的期望往往更適合建立新的成長型業務。

由於外界通常用財務業績來衡量一家企業是否成功，高管人員都禁不住會依靠財務業績作為信號，來決定他們應該鬆一口氣還是採取行動。但這樣做是不明智的行為，因為最近一個時期的財務結果，實際上反映了多年前為改善流程和開發新產品和業務所做投資的結果。財務結果衡量的是業務以前的健康程度，而不是業務現在的健康程度。[5]用財務結果來作為管理破壞性業務的工具非常愚蠢，因為正如我們之前指出的，當企業向高端市場轉移時，通常都會感覺良好。

高管層在展望未來時，應謹慎地參照任何類型的歷史數據，因為可靠的數據通常都是對過去的記錄，只有在未來類似於過去的情況下，才具有準確的指導意義。[6]為了說明在破壞性業務中依照數據作決策的局限性，讓我們重新敘述克萊頓•克裡斯坦森在他所教MBA班級遇到的類似經歷。他寫了一篇論文，其中表達了他的憂慮，擔心最頂尖的商業學校為期兩年的MBA傳統課程會受到兩個破壞性因素的威脅。其一是，在低端市場，晚上和周末的行政MBA課程，使在職的管理人員在一年內就能拿到MBA學位。其二——並且最重要的是，對新市場發起的破壞行動風潮：在職管理人員培訓，這類培訓跨度廣泛，從企業教育機構（如摩託羅拉大學和通用電器的克羅頓維爾大學）到假日酒店設置的培訓研討會。

克裡斯坦森在上課開始時要求學生投票：「在閱讀論文之後，有多少人認為MBA課程正在遭到破壞？」102名學生只有3人舉手。其他99人認為，這些事態發展與這些受尊崇的學術機構的命運不相關。

克裡斯坦森然後請一個表現出憂慮的學生解釋原因。他回答道：「這裡有一個真正的模式。」接著他列出了這個模式的六個要素。其中包括工商管理碩士的高薪水平超過了運營公司的負擔能力，破壞者在爭奪零消費市場，人們通過在職教育能解決完全不同的問題，競爭基礎轉移到快捷、方便和個性化定製，系統化與模塊化課程的對抗。他總結說這個模式是合適的：所有破壞性公司發生的事情，確實都發生在管理教育領域。「這就是為什麼我會認真看待這個問題。」他總結道。

然後克裡斯坦森轉身向那些不擔心的學生詢問理由。他們往往把目光投向數據：那些依然拼命要進入最優秀大學的學生人數，剛剛從中畢業的學生獲得的具有吸引力的起薪，教育系統的品牌信譽，忠實的校友支持，以及好的校園網絡機會，等等。沒有哪個破壞性項目可以在這些方面與之競爭。

克裡斯坦森接著問一個最踴躍的為頂尖商業學校辯護的學生：「如果你是這些學校中的院長，什麼數據能說服你，讓你覺得這件事情需要擺平？」

「我會查詢在全球1000強公司的CEO中有多少是出自名校的，」他回答道，「如果這方面的比例開始下降，那樣我才會擔心。」克裡斯坦森接著問，該數據能否作為需要解決問題的信號，還是預示著遊戲已經結束。「哦，我想比賽屆時已經結束了。」他承認。

「還有其他人嗎？」克裡斯坦森接著問道，「想像一下你是院長，什麼樣的數據能說服你採取行動？」有幾個學生提出他們認為令人信服的若干建議，但不管是哪個建議，大家都總結認為，等有說服力的數據出現，高質量的兩年期MBA課程已經結束。

當克裡斯坦森問「這些學校應該將此看成是威脅還是機遇」時，還有一個有趣的反應。提到頂尖商學院為在職管理教育提供的成長機會時，班上很少有什麼熱情。我們懷疑學生冷漠的原因是在第三章中重點提到的威脅——「機遇」的矛盾。在寫這篇文章時，頂尖商學院無論就金融、學術和競爭力等方面來講都正如日中天。它們不需要成長就能健康發展。就力量和組織的活力來說，沒有任何因素表明這些學術系統有可能發生變化。[7]

在你開車時，你可以等到汽油完全用完後再給油箱加油，一旦油箱再次加滿，你可以重新恢復全速駕駛。但你無法以同樣的方式來管理成長業務, 即等到成長指標開始下降到零，然後再尋求新成長業務來填補。成長的發動機是一個更為微妙的機器，必須不斷通過流程和政策保持運行，而不是在成長指標讀數為空時才進行回應。為保持成長發動機運行，我們有三個具體的政策建議。合在一起，這些政策迫使一個組織早著手，從小處著手，並追求早日成功。

在核心業務仍處於健康發展狀態時，不斷推出新的成長業務，這時它仍然可以耐心地等待成長，不要等到財務業績來發出預警。

保持業務部門的劃分，這樣隨著企業規模變得越來越大，啟動成長業務的決定，可由企業內那些有耐心等待成長的組織提出，因為企業非常小，能夠在小的投資機會中受益。

儘量不使用原有業務的贏利來補貼新成長業務的損失。要儘快獲利，只有贏利才能確保高潛力業務能夠繼續爭取到所需資金，即使當企業的核心業務利潤漸漸減弱，也不會對新成長業務產生不良影響。

只有建立政策，在預定的任務節奏下，推出新的成長業務，高管層才能避免在成長引擎停滯之後才作出反應。他們必須在核心業務依然茁壯成長時，就頻繁啟動或收購新的成長業務，因為當成長速度放緩，隨之而來的企業價值觀的巨大變化會全面叫停成長業務。如果管理人員能夠按我們的建議行動，繼續將這些業務策略打造成破壞性創新，很快就可能一兩個新業務就會成為每年的主要收入領域，從而維持整個企業的成長。如果高管人員在可以耐心等待成長的前提下，合理使用企業的投資資本，這筆錢就不會被浪費。這些資本仍然充滿活力，能夠資助新的成長業務。

一些大型的、成功的企業高管擔心，即使他們為破壞性的成長業務制訂出具有很大發展潛力的戰略構想和業務計劃，他們還是無法創建出流程和價值觀來對其進行培養。因此，他們傾向於收購破壞性的成長業務，而不是自己在內部創建。如果有良好的理論作為指導，收購可以成為一個非常成功的戰略。

許多企業間的併購都是通過投資銀行家出售業務促成的。人們在決定是否收購一家企業時，其驅動力通常取決於對方的預期現金流貼現值、其企業價值是否被低估、其業務模式是否靈活以及是否能通過與現有業務的融合來降低成本。有些理論被證明是正確的，在這種理論指導下進行收購，往往能創造出巨大的價值。但大部分收購理論都沒有效果。[8]

對於企業業務開發閉隊來說，收購破壞性業務不是難事。當然，如果他們等到這些企業的成長軌跡成為有目共睹的事實，收購這家企業就會坐地起價了。但是，如果業務開發團隊通過本書第二章到第六章的理論鏡頭來決定候選被收購業務，而不是一味等待確定的事實證據，那麼以正常節奏收購發展初期的破壞性成長業務，將是創造和維持公司成長的偉大戰略。收購成熟的業務，能使企業處於一個更高但不見增長的收入軌跡中，相比較而言，收購發展初期的破壞性企業可以拉升成長軌跡。

強生公司的財富很大程度上就是通過收購破壞性業務構建起來的。幾乎整個20世紀90年代，強生公司很長時間由三個主要經營群體構成：處方藥品、醫療設備和診療器材（簡稱MDD）,以及消費產品。圖9-1顯示，1993年，消費產品組和MDD組規模均等，兩者平均都達到了將近50億美元的銷售額。隨後它們的成長率變得差異很大。消費產品組的內在成長軌跡基本持平，它通過收購規模大的新收入平臺來實現成長，如Neutrogena和Aveeno這樣的成長軌跡也同樣持平的公司。雖然這些收購使消費產品組走上一個更高的收入平臺，但並沒有拉高成長軌跡。請記住，只有當平臺的坡度上揚，而不是平臺的水平提高，才可能以高於平均水平的速度為股東創造價值。因此即使加上收購業務，消費產品組總收入的年增長率在10年內也只達到4%。

圖9-1 強生公司消費產品組（簡稱CP）與醫療設備和診斷器材組（簡稱MDD）收入和營業利潤對比，1992〜2001年

資料來源：孩生公司財務報告；德勤諮詢公司分析報告。

相比之下，在同一時期內MDD業務組的年增長率達11%以上。這主要得益於企業收購的四項破壞性業務。愛惜康公司主要生產內窺鏡手術儀器，相對於傳統的侵入性手術工具來說，這是一種破壞性業務。Cordis公司製造用於血管擴張術的儀器，相對開胸搭橋手術工具，這也是一種破壞性業務。Lifescan公司則製造可攜式血糖測量儀，使糖尿病患者不用去醫院化驗室，就可以測試自己的血糖水平。而Vistakon公司的拋棄型隱形眼鏡，相對於博士倫公司的傳統隱形眼鏡來說也是破壞性的。所有這些業務的戰略恰恰符合第二章中所述的新市場試金石。自1993年起，這些業務的年成長率達到43%，約合10億美元的收入。而集團的整體成長速度只達到11%，因為其他的MDD小組，那些不處在破壞性軌跡上的團隊，合計年成長率只達到3%。消費產品組和MDD組都通過收購實現成長，但這兩個小組的成長率不同，是因為MDD組收購的是具有破壞性潛力的業務，而消費產品組則是溢價收購了非破壞性的業務。[9]

惠普公司在核心業務發展成熟之後，持續20年保持成長，它採用了一種混合策略來開展破壞性業務。惠普公司收購了領先的工作站製造商阿波羅電腦公司，在此基礎上惠普公司建立以內置微處理器為基礎的計算機業務的平臺，這對小型計算機製造商，如DEC公司構成了破壞性。惠普公司的噴墨印表機業務，今天構成了企業總利潤的很大一部分，是來自企業內部獨立業務組織的破壞性創新。

在20世紀90年代，通用電氣資本公司是通用電氣公司股東價值創造的主要動力，也一直是金融服務行業的一個大型破壞性業務。這家公司通過一種混合策略實現成長，一方面在某些行業培育出破壞性業務，一方面收購其他的破壞性業務。

施政中的第二個當務之急是保持以小單位運營。只有在分散型的企業中才能保持一種價值觀，使其能夠預見並熱切追求破壞性創新；這一點是集中型大企業遠遠達不到的。這是因為小型業務部門所能支持的新破壞性業務往往規模不大，更能匹配上創新業務帶來的收入。

我們來比較一下兩家公司，其中一家業務品種單一，總資產200億美元，每年的成長率是15%,而另一家公司總資產同樣是200億美元，但它由20個業務單元組成。第一家公司的管理人員不得不研究每個創新提議，以完成超過上年利潤3億美元的收入。而第二家公司的20個業務部門管理人員的目標，相比較而言，是需要在在未來的一年內，在新業務中創造1.5億美元的利潤。在第二家公司中，有更多的管理人員尋求破壞性成長的機會，也會有更多能夠吸引他們的機會。

事實上，在過去30年中大多看起來明顯轉型的企業（以惠普公司、強生公司和通用電氣公司為例），都一直是由大量規模更小，且相對獨立的業務部門組成。這些企業所採取的轉型模式並不是用破壞性成長業務來全盤替換已有的業務模式，其轉型模式都是創建新的破壞性業務部門，並關閉或出售那些已經在延續性技術曲線中走到了盡頭的成熟業務。

《創新者的窘境》中提到獨立的硬碟驅動器企業失敗率非常之高，原因之一在於它們都是業務單一的企業。即使是對較小的整合單一組織而言，管理人員也從來沒有機會學會如何一邊管理新生的破壞性成長型業務，一邊管理較大較成熟的業務。因為企業不具備這樣的流程。

即便按照我們建議的政策執行，管理人員還是需要用理論，而不是用數據來指導自己。會計師會辯解說，通過把經營單位綜合成為更大的實體，可以節省多餘的管理費用。這樣的分析師很少評估這種綜合之後對這些大型單位造成的影響，也就是今後在啟動開展後的新業務不得不盲目求大求快。[10]

第三個政策就是要求新的成長型業務較快地產生利潤，這有兩個重要的作用。第一，它有助於促進應急型策略流程，迫使投資項目加快試錯速度，試探客戶是否願意支付有吸引力的價格來購買企業的產品。羽翼未豐的業務可以根據這些反饋繼續經營或改變決策方向。第二，在可行的範圍內迫使投資項目儘快獲得贏利，這有助於在核心業務發展停滯時避免被淘汰的命運。[11]

本田公司：一個被迫逆勢掙扎的例子

本田公司進軍美國摩託車市場時，並沒有太多資金，但這反倒成了一件好事。本田公司在第二次世界大戰後由日本縻託車賽車愛好者本田宗一郎創立，到了20世紀50年代中期，則以其生產的摩託車Super Cub而享譽世界，這是一款功能強大，但很容易操縱的輕便摩託車，可以作為貨運車輛穿過擁擠的日本街道。

當本田公司在1958年把目標鎖定在美國摩託車市場時，其管理層按照直覺把銷售目標設定在每年6000臺，大概佔美國市場份額的1%。要讓人投資支持其在美國的業務，並不僅僅在於說服本田先生那麼簡單。日本財務部還需要批准發放在美國經營所需的外國貨幣。因為豐田公司推出皇冠車型失敗，財務部不願放棄國庫中寶貴的外匯，所以只發放了25萬美元，其中只有11 萬美元是現金，其餘都打了白條。

本田公司隨後用其庫存的50cc組、125cc組、250cc組和305cc組車型啟動了美國經營計劃。最大的睹注都放在最大型號的摩託車上，因為美國市場都完全由大型摩託車佔據。就像我們說的那樣，本田公司開始希望達到一種低端破壞，希望能夠以低價格、全尺寸摩託車吸引到現有市場中對價格最敏感的顧客。

本田公司在1960年出售了一些大機型摩託車，但這些車很快就開始出現漏油、離合器爆裂等現象。原來，本田公司的最好的設計師非常善子設計在擁擠的街道時停時開的車型，他們並不知道，美國的摩託車使用者普遍需要的是能在公路上長時間保持高速的車型。本田公司只好將公司寶貴的外匯用於將這些有缺陷的摩託車空運回日本。這個問題幾乎使本田公司破產。

本田公司幾乎將所有的資源都專門用於支持和宣傳這些問題重重的大型摩託車，來與資金實力雄厚、成功的現有市場產品競爭。美國的本田公司管理人員把目光轉向50cc組小型摩託車Super Cub，作為有自己品牌特色的交通工具。這種車型性能可靠，價格廉價，本田公司負責人認為，他們無論如何都無法出售這些車型：這樣小的縻託車根本沒有市場，不是嗎？

洛杉磯本田管理團隊每天日常使用Super Cub作為交通工具，令人驚訝的是，這卻引起了個人和零售商的興趣，這些零售商不是縻託車經銷商，而是來自體育用品商店。由於在大型車銷售中耗盡全部現金，本田公司決定出售Super Cub來維持經營。

慢慢地，隨著Super Cub的銷量不斷攀升，而大型車的銷售卻不斷令人失望，本田最終把目標轉向創造一個全新的細分市場——越野摩託車。它的價格只有大哈雷車型的1/4，因而很受那些穿不起皮夾克的人歡迎，這些人根本無力購買產於美國本土或歐洲市場上的車型。他們把摩託車當玩具，而不是交通工具。顯然，從低端開始實施破壞並不是一個可行的戰略，因為哈雷、勝利、寶馬這樣的品牌完全佔據了長途公路摩託車市場，已經沒有足夠的客戶空間了。本田公司所做的是，技高一籌地利用了新市場破壞性機遇。

本田公司能夠發現這個市場，是因為它缺乏財政資源。這使它的管理人員無法容忍重大損失；這樣反而創造出一種環境，使投資項目的管理人員不會忽略意外的成功。這才是應急型策略管理流程的本質。

我們要記住這樣的策略——限制支出，及早尋求利潤，以加快應急型策略流程——並不是放之四海而皆準的，這一點非常重要。在尚未出現可行策略的情況下，如破壞新的市場，這是一個有益的策略。在破壞低端市場，正確的策略很早就能浮出水面了。一旦市場應用開始明朗化，出現了可以應對市場變化的贏利業務模式後，就可以採納追求業務成激進投資了。

為企業重歸核心業務作好準備

及早獲得贏利對新業務的成功很重要，其中另一個原因是，新投資項目的資金來源往往被切斷，這並非因為投資項目在計劃之外，而是因為核心業務問題重重，需要企業的投入全部資源才能恢復。當經濟衰退時，新的成長企業如不能直接幫助企業走出財務困境，就會被直接作為犧牲品，儘管大家都知道這樣的做法完全是剜肉補瘡。然而生存的需要勝過增長的需要。

尼克_菲奧裡博士定期與哈佛商學院的學生交談，他是一個經驗豐富的企業創新者，他的經驗說明了這些理論在實際中的作用。在他職業生涯中幾個不間時期，菲奧裡被兩家上市公司的總裁聘請，來開展新的成長業務，這樣可以使公司走上強勁的成長軌道。在這兩次經歷中，兩家公司的總裁都是地位穩定的有權力、有信譽的高管，他們都向菲奧裡表示，任何力圖創造新的成長型業務的舉措，都會得到兩家公司的董事會充分、耐心的支持。

菲奧裡提醒我們的學生，如果他們有一天從身居高位、資金雄厚的總裁口中獲得這樣的保證，他們最好小心提防。

一旦你啟動一個新的成長業務，就有一個時鐘在你身後滴答作響。問題是，這個時鐘的運轉速度不是一成不變的，是由企業的健康底線決定的，而不是由你的小型業務是否在計劃內正常運轉決定的。當底線處於正常狀態，時鐘便會不急不慢地滴答作響。但如果底線受到困擾，時鐘就真正開始快速滴答起來。當它突然走到12點鐘，你的新業務最好非常有利可圖，以至於企業的底線缺了它會顯得更糟。你必須幫助企業解決當前面臨的利潤問題，否則就會被送上斷頭臺。這樣的情況會發生，因為董事會和董事長沒有選擇，只能重新關注核心業務，儘管他們可能會帶著最友善、最誠實的意圖向你坦白。

這就是為何急幹追求利潤是企業資本的良性特徵。它迫使新成長業務快速找出最有前途的破壞性機會，並創造了一層（總是不完善的）防禦機制，使其不至於因大的組織的健康發展受到危害而遭遇夭折的命運。

圖9-2總結了受政策驅動的成長的好處。該圖表明，適當的政策如果能被很好地理解並正確執行，可以生成一個螺旋式上升軌道，以取代我們在本章開頭描述的成長不足帶來的死I、:螺旋。當發生這種情況時，企業把自身定位在一個不斷成長的情況下。企業投資自己控制的良好資金，並避免讓投資變壞。這是避免讓成長的發動機停止運行，並避開成長不足的死亡螺旋的唯一方法。

在大企業內部建立破壞性成長業務的創新者，有時會嚮往地張望企業圍欄之外的草地，對於獨立創業的創新者充滿羨慕，他們不僅能避免機構臃腫帶來的負擔，還找風險投資資金幫自己實現理想。風險投資者比機構投資者可以更加有效注資給初創業務，這樣的觀念非常深入人心。事實上，除非有獨立的風險投資公司參與共同投資，否則企業內部的風險投資部門是不會出錢支持內部創新的。

圖9-2 充分成長和不充分成長狀態下不斷自我強化的蠔旋軌跡

但我們要辯解的是，企業資本對風險資本的區分並不重要，真正重要的是是否願意耐心等待成長。和本田公司一樣，大多數成功的風險投資公司起初只有很少的寶貴資本可用於投資。缺乏資金反而使得它們在應急型策略流程實施方面具備更卓越的能力。但是，當風險投資家開始受累於大筆資金時，其中許多似乎會表現得和企業資本一樣，落入成長缺口旋渦的第三、第四、第五階段。

20世紀90年代後期，風險投資者將巨額資金投入到處在非常早期階段的企業中，並給予非常高的估價。為什麼經驗如此豐富的人會做出如此愚蠢的事情，將大量資金投入到尚沒有產品和客戶的企業中？答案是，他們必須進行這種規模的投資。他們的小規模早期投資曾經如此成功，以至於投資者將大量資金投入他們的新基金中，期待他們能夠用數額更大的資金賺取與之相當的回報率。風險投資公司並沒有根據所承諾投資資產數額的增加，來相應增加其所投資的業務的數量。因此，只需200萬即可起步的公司被塞了500萬美元，這些公司當然不會感到困擾，反正都一樣會成功。然而，風險投資的價值觀發生了變化。他們必然要求這些企業迅速做大做強，這種心態和那些來自於企業內部的投資已然沒有區別了。[12]

就像企業投資基金一樣，風險投資金隨後也經歷了本章開頭描述的第三到第五步。這些風險投資基金並非泡沫經濟的受害者——這些經濟泡沫導致了2000〜2002年發生的崩盤現象一一從多角度來講，它們反而是泡沫經濟的罪魁禍首。它們向高端市場轉移後，其資金性質開始迎合大企業的謀劃型策略，而他們實際投資的初創公司需要的資金類型和策略制訂流程卻完全不同。@初期的資金的匱乏，使許多懷抱偉大破壞性構想的企業家被迫中途止步，就像本書所寫的那樣，這是許多風險投資基金處在第五步死亡旋渦的狀態中（緊縮資源，集中所有的金錢和精力來解決核心的業務）的結果。

常常有人問我們，企業內部設立風險投資團隊，出資創建新成長業務到底是個好主意，還是個壞主意？我們的答案是，這個問題問錯了，因為他們的分類是錯誤的。企業風險基金很少成功，或長期存在，但其原因並非在於它們是「企業」資金還是「風險投資」資金。當這些資金不能培育成功的成長型業務，大多是因為它們投資在延續性，而不是破壞性的創新項目中，或因為在企業需要相互依存的產品策略時，卻一味投資T模塊化解決方案。很多情況下的投資失敗，是因為資本來源的企業急於追求成長，卻對贏利有反常的耐心。

在任何情況下，選擇經驗老到、智謀超群的投資者來進行投資並監管企業成長，都是非常重要的。除此之外，資本投資環境決定資金的「好壞」，資金的「好壞」對企業成長有著強大的影響力。無論是企業資本家或風險資本家，一旦他們的投資環境發生改變，要求企業快速做大，企業成功的概率都會明顯下降。如果這當中任何一類投資者能夠依照合理的理論，無論是有意還是無意，他們都更有可能取得成功。

本幸向投資者和接受投資者傳達的核心信息可以用一句格言來歸納：耐心等待成長，積極追求利潤。由於從成長不足帶來的死亡旋渦，人們得有禪宗大師一樣的定力才不會在不必要時去追求成長。尋找破壞性立足點的關鍵是要抓住小規模的隱性市場，特別是以零消費為特徵的市場。

儘早獲得利潤的壓力使投資者願意投入所需現金，為業務的成長提供資金基礎。尋求早日贏利不但是一條良好的準則，對持續取得成功也是至關重要的。這能確保你關注那些潛在競爭對手忽視的市場。當你尋找出能夠實現你成長潛力的早期延續性創新項目後，要保持贏利，你就必須持續關注這個業務。這種利潤率可以確保您繼續獲得董事會和股東的積極支持。在內部，持續贏利會讓您繼續獲得高級管理人員的積極支持，因為你的成功給他們帶來了更大聲望，也會使你獲得下屬員工的熱情擁護，因為你的成功莫定了他們事業的基礎。除此以外沒有別的途徑。而遲遲不能賺錢的項目通常永遠都賺不到錢。

高管應如何合理分配自己的時間和精力，來處理需要他們注意的業務和建議？他們對延續性創新與破壞性解決方案的監管模式應有何不同？創新業務本質上是否屬於一種特有的、無法複製的行動？是否有可能開發出一種可重複的流程.成功地一浪接一浪地啟動破壞性成長？

在一個企業中，力求不斷創造新的破壞性成長浪潮的高管有三個任務。第一個是短期任務，即親自權衡破壞性成長業務和主流業務之間的矛盾與衝突，通過判斷，決定企業的哪些資源和流程應該被分配到新的業務中，而哪些不應該。第二個是一項較長期的責任，即領導開發一項我們稱之為「破壞性成長引擎」的流程，通過這個流程可反覆成功啟動成長業務。第三個責任是永恆的，即感知環境的轉變，並教會別人識別這些信號。因為任何策略的成效都與具體情境息息相關，高級管理人員需要把眼光看向地平線之外（那裡往往處在市場低端或零消費狀態）來尋找證據，弄清競爭的基礎是否在發生變化，然後再啟動項目和展開收購，以確保公司把變化作為一種成長機遇來給予回應，而不是作為一種威脅來加以預防。[1]

在一個不斷重複同樣任務的企業中，由於流程開始成形，加上企業管理得當，推動成功的引擎逐漸變得不那麼依賴於個別人的能力，而是紮根於流程當中，如我們在第七章中所述的那樣。在成功的企業發現了初步的破壞性立足點之後，反覆出現的任務成為延續性創新，而非破壞性創新。因此，能成功處理延續性創新機遇的流程開始日趨成熟，並在最為成功的企業中成為套路。然而，迄今為止，我們還沒發現有哪家企業建立了針對破壞性業務的流程，因為開展破壞性業務尚未成為一種重複性的任務。[2]

因此，在目前看來，通過破壞性創新來創造成長業務的能力大小，都取決於企業的資源。在這些資源中，最關鍵的是CEO或具有同等影響力的另一位高層管理人員，原因我們將在本章中探討。我們說「目前」，因為情況並不會永遠如此。如果一家企業反覆完成破壞性成長任務，創造破壞性成長業務並將成功之道注入流程，我們將這一流程稱之為「破壞性成長引擎」。雖然我們尚未發現有企業已經開發出這樣一個引擎，但我們認為這是可能的，並提出四個可供高管們參照的關鍵步驟。如果一家企業成功開發出破壞性成長引擎，就可以有預見性地實現可贏利成長，不斷滑向未來的財富增長點。

在破壞性創新的管理流程凝聚之前，高管的親自監管，是破壞性業務獲得成功所需的最重要資源之一。高管生活中最沮喪的一面，是許多學者都在其管理學著作中喋喋不休地要求他們對任何事都親力親為，包括企業倫理、股東價值、業務和產品開發、收購、員工權利、企業文化、開發管理和流程改進等，這一切都如同吱吱作響的輪子，要求高管對其進行潤滑。高管必須將大量注意力放在對頂層、底層，以及所有的層與層之間的關係的管理上。面對種種雜音，高管需要一個健全的基於情境的理論作為「參政指南」——用這種方式來辨別，在何種情況下需要親自參與，以及在何種情況下應授權給他人。

高管是否參與決策，最常見的理論依據是基於決策的屬性，即該決策所涉及的資金量大小。該理論認為，較低層次的管理人員可以作資金量小或涉及微小變化的決定，但只有高管有足夠的智慧來作出重大決策。幾乎每家企業都遵循這一理論來制定政策，把較小規模投資決策的審批杈下放到低層管理人員手中，而把電大決策交由最高管理團隊來審核。

有時，這種理論準確地預測了決策的質量，但也並非時時如此。[3]讓大人物來作大的決定，這樣的理論系統有一個問題，就是數據往往存在於每個具體部門中，每一個組織的信息從縱向來看都不對稱。報告系統確實可以按照高管的要求提供信息，但問題是，有時高管並不知道自己需要哪些信息。[4]因此，在大型組織中，高管除了了解下級管理人員選擇報告給他們的信息之外，對其他信息則知之甚少。更糟的是，中層管理人員在多次經歷高管的決策環節之後，逐漸掌捤了必須提出什麼樣的數據，才能讓高管批准建議，而哪些佶息不應該被提交給高管，因為這可能「迷惑」他們。因此，不少中層管理人員會花費很多時間篩選所有信息，挑出他們認為重要的信息，以此贏得高管對該項目的審批。他們認為領導人重視的建議，基本不會上報到高層考慮。高級管理人員「自以為」自己作著重大決策，但實陸上往往不是這樣。

因為最高級管理人員實際上無法幹預到決策的時間和地點，在延續性創新的環境下，不受高管重視的決策流程往往運行良好，成為制勝關鍵。在延續性創新環境中，已經存在健全的流程，並且因為組織內存在「信息不對稱」的情況，因此，即使在許多重大的決策上，高管的參與也不會提高決策質量。[5]這時「把決策權下放到最低層」和「讓最底層員工參與競爭」的呼聲成了組織的福音。

「規模論」的另一種說法提出，大規模業務需要更多的高級管理人員的積極參與，而較低層次的管理者能夠應付較小組織單位的要求。這種說法認為，更少的員工和更少的資產，意味著對管理水平的要求也就更低。有時情況是這樣，但有時並非如此。潛在的破壞性創新業務通常規模很小。但是，他們的策略不夠明確，又必須儘快賺錢，這樣作出的決策經常讓新業務「不人天堂則下地獄」，而這些業務組織內部都缺乏正確作決定的流程，管理者的決策水平直接決定了業務存亡。相反，成功的組織內部較大型的業務通常具有穩固的客戶基礎，對客戶的需求了如指掌，並有其精湛的資源配置和生產流程來為這些需要服務。這些組織決策通常不需要什麼大人物的參與，按照已經建立起來的正確流程去執行即可。

這兩種理論的分類都是錯誤的。管理者需要一個更好的、基於情境的理論，幫助其決定在什麼層次應該作出什麼樣的決策。主流流程和價值觀就能保證一些決策的有效性（主要是針對延續性創新），對這些決策來說，基本無須高管幹預。只有當高管們意識到，主流組織的流程和價值觀已無法處理組織中的重要決定（通常是在面臨破壞性創新的情況下）時，才需要高管的參與。因為從定義上說，破壞性業務計劃的塑造標準不同，而且由於主流業務的價值觀在演變之後，通常會剔除那些有破壞性潛力的想法，因此在破壞性創新的情況下，當權的高管必須親自參與。在延續性創新的情況下，授權他人即可有效完成任務。唯有最高層的管理者能夠批准在適合的情況下使用企業流程，而在不適合的情況下，則有權打破這些流程和決策規則的限制。

高級管理人員必須跨界管理延續性和破壞性創新，另一個原因是，主流業務部門管理者需要充分了解新的破壞性業務中開發的技術和業務模式上的創新，因為對整個企業未來最重要的改進往往就在破壞性創新中醞釀。如果高管在戰略和管理方面都能得到正確的理論引導，他們也可以同時為重要的延續性和破壞性成長業務分別培養合適的管理者，使其能夠根據特定情況採取適當的行動。確保根據具體情況正確採用計劃型和應急型策略流程，並聘請具備相關經驗的經理人進行管理，這對跨界管理來說是個持續的挑戰。

我們最喜歡用耐普羅公司作為教學研究案例，說明何時以及為什麼最高層管理人員需要親自領導創造破壞性成長業務。耐普羅公司主營精密塑料部件的噴射式個性化鑄造業務，其運營十分成功。該公司的創新文化和財務上的成就主要歸功於其所有者，剛退休的CEO戈登•蘭克頓。

耐普羅公司的客戶範圍包括了全球的保健和微電子產品製造商。它們需要在全世界範圍內尋找塑料部件，其複雜性和尺寸公差要求最先進的鑄造流程。耐普羅公司希望能統一其旗下的28間工廠的鑄造能力，無論是位於北美、波多黎各、愛爾蘭、墨西哥、新加坡，還是中國。它們都打起了「耐普羅公司是您的本地貨源……在世界的各個角落」的口號。如果耐普羅公司為了達到這種統一的工作能力，而禁止任何工廠偏離公司通用的標準工作流程，就將扼殺每個部門可能出現的創新，特別是工廠內部。幫助耐普羅公司不斷改善產品質量的重要的流程創新，大部分都是由工程技術團隊在偏遠的工廠中解決客戶問題時發現的，而這些工廠往往不在高管的控制範圍之內。大多數公司都或多或少地在某些方面面臨著類似的困境：公司既要有統一的能力，又要能靈活變通；通常情況下，高管們甚至看不到創新計劃的孕育和發展，更不要說去決定投資哪些項冃了。

為了應對這一挑戰，蘭克頓創建了一個系統，將那些最重要和最成功的創新拉出水面，這樣就可以評估哪些改良行動可以放到全球工廠統一推行，從而使耐普羅公司擁有標準化、不斷提升的全球範圍內的製造能力。這個系統的關鍵要素是每月的財務報告制度，即在許多方面對工廠的運作表現進行排名，蘭克頓認為，這些方面構成了公司近期財務表現和其長期戰略成功的驅動力。這些報告向所有人顯示，哪些工廠運作得更好，而哪些需要改進。通過這些工廠報告中的運作表現來評估管理者的績效，管理者的聲譽則受到他們管理的工廠排名的影響。換句話說，該系統為管理人員提供了充足的動力，讓他們努力尋找任何能改善其業績和排名的創新機遇。

蘭克頓在每個工廠都創建了互動的董事會，每個董事會都由幾個其他工廠的管理人員和工程師組成。這樣就保持了工廠之間的信息流動。作為補充, 公司每年還召開工廠管理人員和工程師大會，他們在會上交流各自實施的流程和產品創新方面的消息，以及結果如何。隨著時間的推移，公司出現了這樣一種文化氛圍，管理人員都激烈競爭，以超過對方，但在交流過程中都保持合作，並共享各自開發出的創新流程。

一旦一個工廠的成功創新開始被其他工廠的管理人員採用，蘭克頓都會仔細觀察。這是一個信號，表明他的想法有其優點。在幾個受尊重的管理者都採用了另一個工廠的流程創新後，蘭克頓有足夠的證據來決定，這種創新應得到執行，然後再使其成為一種全球性的標準運作流程。這種方法開始被用來測試和驗證延續性創新，然後用來加快那些被證明為重要創新的項目實施過程。

到了20世紀90年代中期，蘭克頓清楚地發現，耐普羅公司在全世界範圍內都在發生變化。他的工程師每月可以以極其嚴格的公差，鑄造出上百萬種複雜的塑料零件。即使有一些產品應用需要更大的精確度，耐普羅公司的能力已超越了主流市場的需求，而其他競爭對手在經過改善後，也能夠靠自身的成本結構和產品質量來與耐普羅一較高下。換言之，蘭克頓感覺到，他的市場競爭基礎開始發生了改變。他發覺，導致耐普羅公司成功的業務類型，即大批量、高楕密度業務的成長速度，與多樣化的小批量產品的需求增長速度相比相差甚遠。其中有些部件精度要求高，但成功的關鍵是能夠迅速生產出達到這種精密度的產品。

感受到面對情況的變化並及時作出反應，這個角色只有CEO才能演好。蘭克頓極富遠見地感應到了這種變化，但當他放杈給組織中的管理者來實施變革時，卻遭遇了失敗。這就是接下來發生的事情。

為了讓耐普羅公司為競爭基礎的轉移作好準備，蘭克頓在公司總部制訂了一項計劃，開發出一臺名為「Novaplast」的機器，這臺機器可以在不到一分鐘內完成參數設定。[6]該技術的獨特模具設計，可以經濟地在短期內對各種精密零件進行低壓鑄造。

為了保持整個公司的運作一致，蘭克頓沒有下令所有工廠開始使用新機器。他要求所有管理人員了解這種技術的運作方法及戰略目的。隨即他下令，工廠管理人員都可以租用該機器，希望這種做法將減少在實驗和應用中的障礙，並像往常一樣，看看那些他認為有判斷力的管理者是否會對這一技術投支持票。耐普羅公司的6家工廠租用了機器，但其中4家在4個月內就將機器返回給總部。原因是他們得出這樣的結論：沒有任何業務可在這種機器上達到經濟的運行效果。兩家留下了Novaplast機器的工廠，從一家AA型電池主要製造商那裡獲得長期訂單，為其所生產的電池提供可裝進金屬外殼的薄壁塑料襯板。這兩家工廠每月生產數以百萬計類似的襯板，令人稱奇的是，用Novaplast機器來生產襯板，可以提高產量並降低成本，而耐普羅公司傳統的大批量、高壓力的機器是無法做到這一點的。

在這個有教育意義的案例的最後，蘭克頓開始思索這一令人費解的結果。既然他準確地預見了對各種精密零件的需求不斷迅速地增長，為什麼他的工廠卻沒能靠Novaplast機器獲得這些業務？ Novaplast的最終成功得益千一個非常大批量的、標準的、高精密度零件部門，這是一場勝利還是失敗？

答案是，就支持現有商業模式的流程和價值觀來說，這正是我們預期的結果。耐普羅公司的不斷精益求精的創新發動機，使Novaplast機器成了一種延續性技術，因為這正是設計該系統的目的——按照公司的贏利模式，利用所有投資，以幫助公司賺錢。一個組織不能破壞自身，它只能在保持其贏利或業務模式的前提下運用技術。耐普羅允許標準流程在公司佔據主導地位，其後果就是，公司（迄今為止）已經錯過了創建一項重大的破壞性新成長業務的機會。

為了在破壞中獲得成功，蘭克頓需要創建一個銷售組織，其薪酬結構可以刺激銷售人員追求這種多品種、小批量的業務。他還需要建立一個組織，對其經營流程進行調整，以適應這項工作，並建立一個與促進核心業務成功不同的效益衡量機制。核心業務的流程都不能夠對該項業務作出正確判斷，這就是為什麼總裁要跨界管理主流業務部門和破壞性業務部門的原因。[7]

由幹就其本身性質而言，主流業務的流程和價值觀是為管理延續性創新而設計的，沒有哪個企業的總裁或具有同等權力的管理人員在一開始會承擔起監督破壞性成長的責任。是否只有部分高管能夠有效地行使這種監督責任, 或是所有的高管都可能成功？我們在第二章中提到，大多數在近50年間股票業繢表現不凡的公司，都植根於破壞性策略。這些公司中有少數後來加入或發現另外的一些破壞性潮流，在一段時間內保留了母公司的強勁成長速度。

我們最發人深省的發現之一是，在眾多的公司當中，那些成功地捕捉到了隨後的幾波潮流，並在行業中成為領頭羊的幸運兒，在管理破壞性業務時，絕大多數仍由公司的創始人操刀。只有少數公司由職業經理人（非公司創辦人）管理，並_功創建r新的破壞性成長業務。表10-1雖然並不詳盡，但從側面印證了我們的感覺。[8]

表10-1 由創始人領導的開展新破壞性業務的公司

a馬克雅並非創辦人，而是收購戰略的主要構思者，正是他的想法吧美一銀行推向了全盛期。

b公司另一位總裁，戴維•珀圖科在這一努力上給予了查爾斯•施瓦布很大幫助。

c小沃特森是創辦人的兒子，但在主板數據運算上，他是IBM公司成功的首要動力。

值得注意的是，這些由創始人領導的組織，究其本質都是行業單一的企業（即在面臨破壞時，業務相對單一），在第九章中我們指出，這一點使得創建一個新的破壞性業務更加艱難。我們覺得，創始人在應對破壞性創新時處丁-優勢地位，因為他們不僅具有必要的對大局的掌控，同時也有自信心，為追求破壞性機會，而跳過已確立的流程。另一方面，職業經理人在推進那些看似違反組織中的大多數人直覺的破壞性舉措時，往往會面臨重重閒難。

但是，表10-2顯示，雖然客觀規律是只有創始者能駕馭破壞性創新，但也有一些例外。我們知道有五家公司在成功開展破壞性業務時，是由職業經理人管理的。其中，強生公司、寶潔公司和通用電氣公司都是業務多元化的典型。IBM公司和惠普公司的創始人在開始創建第一個成功的破壞性業務時，公司的業務模式還相對單一，因此，它們被列入表10-1。後來，當職業經理人掌管大局時，這兩家公司開展或收購了更多的破壞性業務，但在此之前，公司已經走上了多樣化經營之路。

我們覺得，因為表1-2中列出的公司的職業經理人是在一個多元化、多業務的企業環境中開展了新的破壞性業務，因此他們更容易成功。作為管理資源，雖然他們的能力在這些行動中無疑是重要的，但一些創建或者收購新業務，並成功對其進行恰當管理的先例，以及其中的操作流程，也能幫助專業的CEO創建破壞性成長流程。[9]

表10-2由職業經理人掌管並啟動破壞性創新業務的公司

啟動成功的破壞性業務可以讓一個企業實現長期獲利性增長，就像通用電氣資本公司為其母公司創造財富那樣，那段時間公司由傑克•韋爾奇全權掌控。正如我們在第九章中提到的那樣，破壞性創新給強生公司的醫療設備和診斷儀器團隊帶來了福音。惠普公司的破壞性噴墨印表機，現在是整個公司利潤的驅動力。如果進行一次破壞性創新的感覺很好，為什麼不多重複幾次呢？

如果一家企業推出一系列的成長業務，如果其領導人不斷使用試金石測試來形成想法，或收購處在萌芽階段的破壞性業務，如果他們反覆使用可靠的理論，來正確引導其他關鍵的業務建設的決定。我們相信，一個用來辨認、塑造，並成功實現成長的可預測、可重複的流程，可以從中凝聚。如果一家企業能將這種能力根植於流程中，就會擁有一個寶貴的成長引擎。

這種引擎將有四個重要組成部分，如圖10-1所示。首先，它需要有節奏並按照經營政策運行，而不是為了提升財務表現。這將確保在新業務的推出時，企業仍在強勁增長中，這樣新業務才不會被迫「快速做大」。第二，總裁或另一位在必要時有信心和權力從最高層領導全局的高管，必須領導這項業務。這一點在早期尤為重要，這時成功仍然取決於資源，而不是流程。第三，它將建立一個小型的企業級團隊，由推動者和塑造者組成，其成員將建立一種久經考驗的、可重複的機制，不斷將各種創意打造成破壞性業務計劃，並為其注入資金、啟動成長。第四，該引擎中還包括一個系統，該系統將在整個組織範圍內對人員進行培訓和再培訓，以識別破壞性的機會，並反饋給推動者和塑造者團隊。

我們在第九章中指出，投資成長的最佳時機，就是在企業開始成長的時候。如果要建設一個五年後名聲大振的成長型業務，你必須現在就開始行動。而且這五年裡，你需要按照企業的成長節奏，逐步為其添加新業務。那些一邊成長一邊建立新業務的企業，可以保護其萌芽階段的高潛力業務免受華爾街的壓力，給予每項業務足夠的時間，使之走向一個可行的策略，然後啟動。想想沃爾瑪公司這個例子，到2002年，沃爾瑪公司產生的收入達近2 200億美元，但是，按今天的美元價值來算，從開設第一家折扣商店以來，沃爾瑪花了12年時間，才通過了10億美元的收入門檻。破壞性業務需要較長的起飛跑道，然後才能產生巨大的增長，所以你必須在年度報告表明你當前業務已經沒有起色之前，就開始啟動新業務。

圖10-1 破壞性增長的引擎

做到這一點最好的辦法是為其設定預算，不僅僅是為投資破壞性成長準備資金，而是規劃出每年需要推出的新業務的數目。請記住，我們不是提倡建立企業風險投資基金，企業風險投資基金的理念就是：沒有人能預測投資的成敗。我們認為，如果管理人員利用可靠的理論，將構想塑造成合適的業務計劃，就更有可能建立成功的成長流程。這樣，企業每年都可以啟動新成長業務，並且成功指日可待，而非空中樓閣。 

創建一個成功的破壞性增長引擎，需要總裁或其他高級管理人員的精心教導，他們有信心和權力使一項投資業務免受既有流程的束縛，有權宣布創建不同流程，又確保在資源配置中採用的標準適合每項業務的具體情況和企業的需要。這位高管人員必須熟悉破壞性創新的理論，應該能夠區分哪些構想具有破壞性潛力，而哪些構想最好安排在既有的延續性成長軌跡上。這位高管的首要任務，是確保將能夠創建破壞性立足點的想法融入到一個流程中，並最大限度地提高成功的機會。

如前所述，這位高管的角色將隨著時間的推移而改變。在開始的時候主要是對成長業務中的獨立決策進行監控和指導。這最終將包括：監控對創新構想進行搜集、塑造並投資的流程，繼續輔導和培訓，以及在企業大環境中監測形勢的變化。

我們在第一章中提出，那些面臨「成長停滯」的企業其實從來都不缺乏好的成長創意。問題是，為了獲得投資，這些創意往往被塑造成面目全非的成長計劃，失去了其破壞性的成長潛力。成長引擎的第三個組成部分所面臨的挑戰，是建立一個獨立運作流程，將破壞性構想轉化為高潛力的破壞性創新。

儘管我們希望這本書能提供指導意義，但在成功的成長策略中，還是有很多參數是人們無法事先預知的。這意味著，在開展破壞性業務時，這個核心改進小組不能採用企業的標準戰略規劃和預算流程。在破壞性業務中，應該採用本書第八章中介紹的同樣嚴格的、以探索為導向的規劃流程。核心小組成員可對每個新投資項目的管理層進行培訓，使其掌握戰略規劃和預算編制等技術。我們相信，在這樣做的過程中，他們對這些創新構想的直觀感受和認識的提高會遠遠超出我們的想像，也遠遠不是在這樣一本篇幅有限的書中所能傳達的。

一個運作良好的破壞性成長引擎的第四個組成部分是對人員的訓練，尤其是銷售人員、市場策劃人員和工程人貿，因為他們在崗位上最有可能遇到有趣的成長型想法，也容易找到值得收購的具有破壞潛力的小型業務。他們應接受延續性創新和破壞性創新等方面的訓練，並加深對試金石測試的理解，這方面的素質提升至關重要；只有了解丫這些知識，他們才知道應該把什麼樣的想法引導到現有業務部門的延續性流程中，把什麼樣的想法引入破壞性渠道，以及什麼樣的想法在兩方面都沒有潛力。在這種情況下，即使最低級別管理人員的稱職表現，也能帶來很多益處。從與市場和技術有直接接觸的人士那裡獲得新成長業務的想法，遠比依靠公司分析師或業務發展部門制訂的策略更有效，只要隊員們能憑直覺作第一層篩選，並提高自身水平就可以。

當一個成熟的企業首次著手創建一個新的破壞性成長業務時，兩管要扮演第一個角色和第二個角色。破壞是一個新任務，因而缺乏適當的流程來幫助初創項目進行協調和決策。主流組織的某些流程必須被壓制或被打破，因為這些流程將阻礙破壞性團隊完成任務。當需要創建一個能長期維持公司成長的引擎時，高管人員必須熟練扮演第三個角色，因為推出新的破壞性業務需要成為一種有節奏的、經常性的任務。這需要反覆訓練相關員工，使他們能夠本能地識別具有潛在破壞性的想法，並將之融入業務計劃內，以獲得成功。第四項任務，就是要把握好破壞性業務和主流業務的聯繫，積極監督資源、流程和價值觀在新舊業務之間的流動，這是管理一個永遠持續成長的企業的關鍵。