蘇寧的機會年
2025-01-07 03:13:08
大多數時候，蘇寧被視為「追隨者」；在它前面有凌厲又靈活的國美，籠罩在規模的光環下。在創業發展和高速擴張期間，毫無疑問，國美在顛覆遊戲，它通過主動降價，來贏得市場，事後再攜「市場」以令製造諸侯；伴隨低價的是，資本市場上的縱橫捭闔，行業併購的合縱法。
不過在行業穩定期尚未到臨之前，國美的創始人遭拘，這令許多人透過規模的光環，來思考：什麼才是造就一家零售巨頭的關鍵元素？參照美國約半世紀的電器零售史，得出的答案是:「創新」和「管控」。出身於美國明尼蘇達州的百思買，之所以能突出重圍，後來居上，源於它基於低價策略下對賣場和產品品類引進的不斷創新，以及在行業內卓有遠見地建立龐大的後臺系統。
改變遊戲意味著你不能被自己企業和行業裡根深蒂固的老思維束住收繳，而是要主動構思一個新遊戲或者新空間，從而影響和掌握自己的命運。
許多人認為：2009年，對蘇寧而言，是個機會年。那麼，它會成為遊戲顛覆者麼？
時已冬至，一場寒潮讓南京的氣溫驟降了十多度，路面罕見地結起了冰。
號稱「亞洲第一商圈」的南京新街口，夜晚燈火絢爛，印著各大商場年末促銷信息的小彩旗掛滿了街道兩邊，在風中不遺餘力地向過往行人招攬生意。不過，這個冬天在這裡駐足、逛街的人流卻明顯減少了。
在這一帶形態各異的摩天大廈的簇擁下，坐落於此的那幢白色的蘇寧電器(002024,股吧)總部大樓顯得多少有些陳舊和樸素。席捲而來的冬天並沒有對這個家電零售連鎖企業手下留情，「經濟衰退和房地產市場的低迷，已經對家電消費市場造成了一定程度的衝擊，消費力的下降對家電零售商未來業績的影響也不可避免」，安信證券研究所分析師吳美萍說。
來自蘇寧電器總裁孫為民的消息也證實了這一點，由於大的經濟形勢的影響，蘇寧內部在制定2009年銷售指標時將會相對地「保守一些」，把開店的目標定在200家左右，2008年的數據則是230家。和往年相比，預期的遞增幅度也會適當調低。
「不過，這一切並不會妨礙蘇寧的發展」，孫為民說，隨著蘇寧的「內功」修行日漸精深，謹慎之餘，蘇寧將在總體發展步伐不僅不會和2008年相差太大，而且蘇寧還會發生「深刻的變化」。
這並非是蘇寧一廂情願的自擂之詞，事實上，在這個國內家電連鎖行業的「多事之冬」，越來越多的人把「不凋」的希望寄托在了蘇寧身上。僅最近三個月，就有超過十家券商發布報告給予蘇寧買入級評價，理由則是，受益於行業動蕩，蘇寧將會「加速確立行業龍頭地位」。2009年，對於蘇寧而言似乎又是個徹頭徹尾的「機會年」。
南京蘇寧總部大樓裡，最近幾周裡一直是一派繁忙景象，大小會議室燈火徹夜通明，中高層以及各部門的會議一場接一場，各類接待一撥又一撥。
離蘇寧總部大樓不遠的公交車站，廣告欄裡不斷滾動著蘇寧18周年慶的宣傳廣告，時不時會有裹著厚厚的羽絨服等車的人，端詳上面的文字：
「誰說這是個嚴酷冬季
我們看到的是激情的火焰
誰說這是個下行曲線
我們感受的是向上的動力」
「簡化」零供關係
「事實上，為了簡化複雜的零供關係，蘇寧最近開始摸索一些新的做法，其中包括對自營的探索，以及延保業務的嘗試；與此同時，儘量減少其他業務收入的比例。
坐鎮北京的蘇寧副總裁、華北大區管理總部執行總裁範志軍仿佛已經感受到了「機會年」的氣息。在剛剛結束的12月23日蘇寧華北區供應商答謝酒會上，不時有供應商向範志軍表示「對蘇寧的信心更強了」，而希望蘇寧能多「走走貨」，對範來說則屬司空見慣。
供應商「示好」的背後，是供應商出於對資產安全的顧慮。「擔心會不會收不到款，擔心存貨的安全」。範志軍說道。
而2008年以來，綜合各種因素，蘇寧加大了對供應商的預付款比例，以及部分加大了現金的支付。在緩解廠家資金壓力的同時，範志軍表示，「還為了從廠家那拿到更好的政策」。
從第三季度的財報中，也可以看到蘇寧這一變化。季報顯示，2008年1-9月份預付款項1,787,046千元同比增長74.86%。這側面也顯示出零供關係的新變化。
從張近東最初懷揣巨額匯票，找廠商預訂空調，到後來，許多廠商對連鎖零售商公開的血淚控訴。事實上，隨著中國經濟環境的發展變遷，二者之間實力的此消彼長，相互地位已經體驗了一次弗雷斯特大轉輪。
在孫為民看來，解決這一問題的核心，是要零售商和上遊廠商，和整個行業「共榮」，把中國的家電製造和家電流通放回到一個完整的產業鏈內一體看待。
這種零售商尋求與上遊廠商之間合作的新模式，對上遊產業鏈進行積極整合是大勢所趨。安信證券分析師吳美萍指出，國內連鎖發展的初期，圈地和擴張會顯得比較急迫，但隨著擴張布局的逐步推進，家電連鎖企業就不得不考慮如何整合產業鏈，拓展市場潛力了。因為，國內家電連鎖業目前還是一個徹頭徹尾的微利行業，淨利潤率不過2%－3％。
事實上，為了簡化複雜的零供關係，蘇寧最近開始摸索一些新的做法，其中包括對自營的探索，以及延保業務的嘗試。對於蘇寧的自營業務，孫為民概括為「會出現品類展示，其次是人員進行"通賣"」。孫的意思是，門店內不再按品牌來陳列，而是按產品品類來展示；也不用廠家僱傭的促銷員，而是用蘇寧的促銷員。
適度自營是早已盤旋在蘇寧管理層腦中的「嚮往」，在孫為民看來，2009年亦是自營的機會年。在經濟危機之下，企業的要務是控制成本，製造商會考慮減少無效的渠道投入；另一方面要開源，就要進入新的二三級市場。而製造商若遵循舊法，派駐一兩個促銷員，因戰線太長，也無法有效管理。基於此，他們會考慮在新市場內用蘇寧的銷售員。
而在廠家方面，蘇寧也在力求「共享價值鏈條」。蘇寧的思路是，以商業信息化為核心，積極通過B2B的無縫對接，實現廠商之間的信息資源共享，從而帶動行業資源充分利用。另一方面，也可以通過系統來推動供應商自身的管理變革，讓雙方的生意可以「更簡單地做」。
可以看到的是，至少從四年前，蘇寧與海爾就率先開始了這方面的「試驗」。當時，雙方共同建立了「聯合經營推進機構」，負責海爾全系列產品在蘇寧全國的銷售，兩從而實現貨源、資金、客戶信息的全面共享。
三星和摩託羅拉便是這方面合作的典範。
在和三星的合作中，通過B2B系統，蘇寧200多個連鎖店和三星電子公司的倉庫、設計系統等實現即時對接，三星可以通過該系統隨時了解到其產品在蘇寧的銷售情況，通過蘇寧的終端消費者數據對消費需求進行分析；而蘇寧則可以及時了解三星產品的結構變化和新產品的情況，看三星正在研製什麼新產品，能給蘇寧銷售多少。
與之相比，蘇寧與摩託羅拉的合作則更加深入。CPFR是雙方合作項目的縮寫——即是合作(Collabrate)、計劃(Plan)、預估(Forcast)、補貨(Replenish)的簡稱，這是一個降低庫存、提供供應鏈效率的協同合作方案。蘇寧向摩託羅拉開放庫存，根據上周或者上個月的情況對下周或者下個月的採購和銷售計劃進行預測，摩託羅拉可以根據庫存情況預先補貨。根據CPFR的預測結果，摩託羅拉及時補貨到蘇寧的倉庫，但物權仍屬於摩託羅拉，只是在發生銷售行為之後，做一個物權轉移。
「這對我們提高產品周轉率和降低庫存佔用非常有幫助，尤其是3C產品，強調新品採購早和低庫存，通過系統我們對這些知名品牌的產品動向比同行更早了解，能夠搶佔先機和降低積壓風險」，蘇寧電器副總裁、營銷管理總部執行總裁金明說。
與國美相對比，雖然二者綜合毛利率水平相差無幾，但一個顯而易見的區別是：相比國美，蘇寧近兩年的主營業務毛利率大幅提升，而其他業務毛利率的佔比則有了較大的下滑。
按照董秘任峻的說法，這組財務數據變化的恰恰印證了蘇寧在和供應商的合作上，是朝著「簡化」的模式做的，即雙方的合作建立在價格多高、蘇寧銷售多少的基礎之上，而這個新模式的就是「吃差價」。為此，蘇寧一直在努力提高主營業務收入，即商品銷售的能力和水平，而儘量減少其他業務收入的比例。就這個問題而言，蘇寧選擇了一條迥異於國美等國內其他同行，而更加肖似百思買的道路。
對此，金明的解釋是「前瞻性」和「遠見」。之前，張近東就曾經說過，「百思買的今天」就是「蘇寧的未來」，百思買就像「一面可以照見未來的鏡子」，他從中看到了「蘇寧的未來」。
錢的「平米產量」
在2007年，蘇寧每元租金實現的銷售業績達到38元，而國美同期只有27元；蘇寧可比門店收入增長近17％，而國美僅為3％。
蘇寧類似百思買的地方不只這一處。
就業內來說，單店產出一直是家電連鎖業關注的焦點。從蘇寧和國美年報的數據來看：國美電器2007年淨利11.27億元，總店面數726家，單店產出1552.34萬元；蘇寧電器2007年淨利14.65億元，總店面數632家，單店產出2318.04萬元。蘇寧電器的單店產出遠高過國美電器，高出約765.7萬元。
其對單店績效的重視也和高速擴張時的百思買同樣相似。金明對此頗為自豪：「單店效益這塊，我們不是只比哪個對手高，而是比整個行業都高。」安信證券的一份分析報告指出，在2007年，蘇寧每元租金實現的銷售業績達到38元，而國美同期只有27元；蘇寧可比門店收入增長近17％，而國美僅為3％。
蘇寧之所以能在讓店面裡的每平方米都能產出更多的「人民幣」，金明提到了蘇寧慣常操作中的「三個緯度」。
首先是選店。「關於選店的指導手冊，我們把它寫下來，現在這個指導手冊，有這麼厚都不止」，金明作出了一個20釐米的手勢示意說。在蘇寧內部的理解中，店面選址是決定一個店是否能取得良好業績的最客觀也最基礎的因素，蘇寧常年堅持「關閉低效店面」計劃來篩選、淘汰哪些選址有誤的店鋪，2007年因此被「關閉」的店面僅為7家。與此對比的是，國美的併購帶來了一定數量的低質店鋪或者位置重複的店鋪，降低了平米產量，國美2007年報披露每平方米銷售額較去年同期下降約5.34%。
其次便是商品的選購，據說蘇寧提供消費者的商品種類高於行業平均水平的20％。另外，金明介紹，高質量的銷售管理和服務水平也貢獻了銷售額，比如蘇寧會在店中提供軟體教育、攝影培訓等，以此教育消費者帶動消費升級。「蘇寧對連鎖店的理解比別的對手深刻得多，蘇寧本質上不是一個賣家電的，」範志軍說。
其實，這些還都只是連鎖店面這一個終端之上看得見的緯度。事實上，提升單店績效遠非那麼簡單的事情，而是「物流配送」、「售後服務」、「客戶服務」這三個後臺以及「連鎖店」協同的結果。按照金明的說法，只有完備這四個終端，才能形成一個為消費者提供服務的閉環，而這四個終端中，任何一環的努力，都能為降低零售成本，推動前臺銷售「立功」。
譬如，蘇寧正在推進中的大型新型物流基地建設項目。在孫為民眼中，比起資金流和商品流，物流更能代表零售的本質，因為物流能力決定了零售企業的作戰半徑，沒有良好的物流能力，進入一個城市就會「滲透」不下去。孫為民認為，物流的本質是指生產過程，「產品集中起來，再進行組裝分配」，尤其是數碼、IT類產品，「為什麼數碼做不好，就是物流分散」，這些小商品只有各種型號充分「交叉儲運」，才能提供物流效率，增加配送頻率。
2005年起，蘇寧開始在SAP平臺的基礎上，建設高度集成和信息化的現代化大型物流基地。坐落在南京雨花臺開發區的南京物流基地便是其一，其設計目的不僅能夠滿足南京市場的發展，而且還覆蓋了南京周邊150公裡以內的揚泰鎮地區。
據估算，這種高集中、高信息化的大型物流基地，將會使蘇寧的庫存數量比傳統庫存方式提高几倍，裝卸貨效率提高三倍，進出貨的差錯率幾乎為零，人員需求則減少2/3；而且，至少可以減少蘇寧一半左右的物流成本。
挖掘新利潤
2009年，除了延保產品，蘇寧還在琢磨許多事情。譬如正式推出自己的B2C購物平臺，切割現有的網上消費群；推出精品店，請日本一家著名的設計公司對店面進行設計……
「無止境。」當被問及蘇寧的單店績效在未來還有多大提升空間時，金明言簡意賅的回答說。
目前我們可以知道的是，蘇寧明年將不僅僅賣家電了，蘇寧還要賣服務——延保產品。
事實上，蘇寧的服務的重視早已有之。十多年前蘇寧批發空調時，就建立了一支當時國內罕見的空調維修服務隊伍，而且，蘇寧也一直在堅持自建服務隊伍至今，其服務部門的工程師和專業作業人員數量和素質，也遠遠超過國內同行。蘇寧內部也一直在強調服務對於自己的重要性，張近東甚至認為，蘇寧能提供給消費者的產品不是家電或3C，而是服務，而且是唯一的產品。
「不過，過去的服務是被動的，完全依賴營銷，東西壞了去維修一下，或者定期做個保養」，孫為民說，而現在的計劃，則是蘇寧和人民財產保險公司合作，作為直接主題，主動和消費者面對面，將延保服務作為一個產品進行經營。
推出延保產品不僅能使蘇寧的消費者服務延伸到一個新的領域，同樣也會產生巨大的利潤空間。以百思買為例，一臺ThinkpadX200電腦售價為9899元人民幣，毛利率最高不過8％，即700多塊錢。而其針對該電腦的3年延保產品價格便達1999元，對於尚屬微利的家電連鎖企業來講，這的確是一塊誘人的蛋糕。事實上，在作為國際家電連鎖成熟業態的百思買，延保產品在總營業收入中的佔比已經超過10%，而淨利潤佔比則超過了50%。
「只要有10%的消費者選擇我們的延保產品，產生的效益就不得了了」，孫為民說，從帳面看，延保產品如果經營成功會使利潤率提高，而一旦在延保上有了收入，就可以繼續擴充和提升售後隊伍，形成良性的循環。雖然推出延保產品也面臨著諸如理賠的不確定性等不利因素。但一個顯而易見的事實是，隨著中國居民家電保有量越來越多，這是一個相當龐大，且未被開發的市場。為此，蘇寧方面還表示會引入精算師。
接下來的2009年，在新利潤點的挖掘上，除了延保產品，蘇寧還會琢磨許多事情。
譬如正式推出自己的B2C購物平臺，發展網絡的銷售機會；推出精品店，蘇寧如今已請了日本一家著名的設計公司對店面進行設計，用孫為民的話說，就是改造連鎖店面，要讓消費者在蘇寧的店面裡產生購物的衝動，變成「非理性購物者」；譬如讓微軟或者某個相機廠商在賣場裡免費向消費者辦軟體或者攝影培訓班，培訓完了消費者就有可能買軟體，買單反鏡頭；譬如讓蘇寧的賣場成為社區服務的場所，在這裡可以繳水電煤氣費，可以買報紙雜誌，甚至下雨了用會員卡也可以在這裡借傘。
在國內的家電連鎖行業中，為什麼獨獨蘇寧會嘗試這些多新鮮事物？
這裡還要重提範志軍的那句話：「蘇寧對連鎖店的理解比別的對手深刻得多，蘇寧本質上不是一個賣家電的。」
